MPACC案例大赛案例
第二届湖南省MPAcc案例大赛
第二届湖南省MPAcc案例大赛初赛案例TZ电化案例一、引言金融危机的爆发引发了全球经济衰退，中国经济发展进入了新常态，通过产业结构调整获取产业升级与转型是当前中国经济改革的重要举措，发展和培育一批基础产业和新兴产业是转型路上的首要任务。
随着国家对环境保护重视程度的提高，环保行业跃升为国家战略性新兴行业，上市公司开始纷纷涉足环保行业以寻求新的利润增长点，通过收购环保企业进入环保行业的案例与日俱增。
2月14日，TZ电化公司抛出1.77亿元重组预案，收购当地国资委旗下的污水处理公司，跨界切入污水处理业务，开始了其转型发展之路。
二、TZ电化简介TZ电化公司是经湖南省人民政府湘政函（2000）148号文批准，由电化集团、长沙矿冶研究院、长沙市兆鑫贸易有限公司、湖南省华隆进出口光明有限公司、湘潭市光华日用化工厂，共同发起设立的股份有限公司，始建于2000年9月30日，设立时注册资本为3,500 万元，经2001年和2003年两个年度每10股送红股2股的利润分配方案后，公司注册资本变更为5,040 万元。
公司主要从事电解二氧化锰和电解金属锰的研发、生产和销售。
2007年4月，TZ电化公司首次公开发行2,500万股股票并在深圳交易所上市，股本总额变更为7,540万股，其中TZ电化集团持股4,397.04万股，占总股本的比例为58.32%。
随着公司的上市，TZ电化集团所持股份有一定的稀释，占总股本的比例为46.76%。
目前，公司控股股东为TZ电化集团，最终实际控制人为市国资委。
其股权控制关系结构图如图1：图1 TZ电化公司股权控制结构图公司前身为1958年成立的市国营电化厂，1964年自主研制成功我国第一吨电解二氧化锰，填补了国内技术空白；1997年研发成功无汞碱锰电解二氧化锰，在填补当时国内技术空白的同时，使我国电解二氧化锰生产技术达到国际领先地位。
目前，公司仍是国内规模最大的无汞碱锰电池专用电解二氧化锰生产企业,占国内年产量的35%、世界总产量的12.98%，产品远销美国、日本、欧盟等20多个国家和地区，是南孚、双鹿、美国永备、金霸王等世界名牌电池材料的指定供应商。
第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例
第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例案例背景：本案例是第三届MPAcc案例分析大赛初赛的第一阶段案例，旨在考察参赛者对于会计和财务管理领域的综合能力和解决问题的能力。
本案例涉及一家虚拟公司，名为XYZ有限公司，该公司是一家新兴的科技企业，主要从事软件开辟和云计算服务。
XYZ公司成立于2022年，目前正在面临一些挑战和机会，需要参赛者提供专业的分析和建议。
案例要求：参赛者需要结合XYZ公司的实际情况，分析以下几个方面的问题，并提出相应的解决方案和建议：1. XYZ公司的财务状况分析：a. 分析XYZ公司的财务报表，包括利润表、资产负债表和现金流量表，评估公司的盈利能力、偿债能力和现金流状况。
b. 分析XYZ公司的财务指标，比如利润率、资产回报率和流动比率等，评估公司的经营状况和财务健康度。
c. 根据财务分析的结果，提出改善公司财务状况的建议和措施。
2. XYZ公司的风险管理分析：a. 分析XYZ公司面临的风险，包括市场风险、经营风险和金融风险等，评估这些风险对公司的影响程度和可能的应对措施。
b. 提出改善公司风险管理的建议和措施，包括建立风险管理体系、完善内部控制和加强风险监测等方面。
3. XYZ公司的战略分析：a. 分析XYZ公司的竞争环境和市场定位，评估公司的竞争优势和竞争劣势。
b. 提出改善公司战略的建议和措施，包括调整产品组合、开辟新市场和提升品牌形象等方面。
4. XYZ公司的可持续发展分析：a. 分析XYZ公司的环境影响和社会责任，评估公司的可持续发展水平和潜在的改善方向。
b. 提出改善公司可持续发展的建议和措施，包括推行环境友好的生产方式、加强员工培训和社会公益活动等方面。
案例分析报告要求：参赛者需要根据以上要求，撰写一份完整的案例分析报告，报告内容应包括以下几个部份：1. 案例背景介绍：简要介绍XYZ公司的基本情况和面临的问题。
2. 财务状况分析：对XYZ公司的财务报表进行分析，提供相应的财务指标和评估结果，并给出改善建议。
湖南省首届MPAcc案例大赛预赛案例-安达物流公司
湖南省首届MPAcc案例大赛初赛案例天津安达物流股份有限公司（下文简称为安达物流）是于1988年创办的交通运输公司，如今其规模已实现大幅扩张，目前拥有各类专用全封闭与半封闭商品车运输车270辆，停车场地20亩，每年可为国内汽车生产企业提供10万辆商品车运送的仓储、运输的规模。
目前公司已建立以华北地区为中心的主要干线运输物流服务网，但其他地区如华南、华东地区尚未覆盖，为北京现代、东风本田、奇瑞及奥迪、马自达等汽车生产企业提供轿车托运，商品车运输服务。
安达物流最大的客户A技术公司近期提交了一份提议给舒总，建议增加送货路线以提升A公司供应链的效率。
由于安达物流已经用足（或几乎用足）运力来运营，因此舒总不确定其公司是否能够再增开其他路线。
舒总认为接受此提议的话，需要增加货车，并可能增加额外债务。
问题在于A公司的报价是否足以抵消因扩大车队而产生的相关风险。
尽管多年来舒总已经通过利润再投资的方式实现了企业的有机发展，但公司还得不时靠借债来替换老旧设备（通常是一次六辆运输车）。
他深知，若负债过重，货运业微薄的利润率以及低迷的经济形势可能使安达物流陷入困境。
戈经理已经在安达物流公司运营部门工作了15年，他看过A公司的建议书后，认为这对于公司来说是个千载难逢的好机会。
他来到舒总那里一起讨论方案，他们召开了一个会议，重新审视了关于A公司建议书的利弊。
戈经理说：“舒总，这是我们扩大业务的大好机会。
更不用说，随着A公司更加依赖于我们的服务，我们在日后协商提价时将处于更有利的地位。
我知道您反对负债，我也明白加重负债的风险。
但扩增车队的方式不止一种，您如果肯考虑合作运输车辆，我们可以把车队扩张到足够的规模来接受A公司的提议，并且无需为此借债。
”舒总对于采用合作车辆一事不放心。
合作运输公司拥有自己的车辆，而舒总认为他们难以驾驭，并且其带来的价值不足以抵消他们带来的麻烦。
“戈经理，我明白你的想法，但如果采用合作运输车辆，因为他们自己有设备，可以随意决定工作和休息时间，因此会带来另一方面的风险，可能伤害我们同A公司的关系，如果我们不能为A公司提供优良服务，这条新路线的运营持续时间将不会超过一周，所以我还是觉得用我们公司自己的设备和司机好。
全国mpacc案例大赛首届--初赛一阶段指定案例
X 保健品营销公司的经营困境一、公司背景介绍X 保健品有限责任公司成立于2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。
该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理。
其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。
从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。
特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式，特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意，因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期，公司面临的竞争较小。
当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。
X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。
从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。
由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。
行业的整个发展，同中国很多行业的发展一样，速度和效率超过了对于品质的要求。
到2007 年，整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈，光在广州地区，有接近2500 家保健品经营商，经营的品种超过10,000个细分种类。
X公司在2007年的销售额占整个广州市场的 3.5%左右。
价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。
小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍初创时期（2001--2006）李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。
公司不论是与供应商还是客户打交道，只有门店规模扩大，才能够在议价方面有比较好的议价能力。
2022年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例
2022年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例一、背景介绍2022年MPAcc案例大赛是为了促进会计专业研究和实践的发展，提高会计专业人材的综合素质而举办的。
初赛第一阶段案例是为了选拔出具有创新思维和解决问题能力的选手，以便进入后续的比赛阶段。
二、案例描述本案例以一家虚拟公司为背景，该公司是一家新兴的科技企业，主要从事电子商务业务。
近期，该公司面临着一些挑战和问题，需要参赛选手提供解决方案。
以下是该公司面临的问题和需求：1. 财务管理问题：a. 该公司的财务报表准备和审计流程存在一些问题，需要优化和改进。
b. 公司的财务预算和成本控制方面存在一些挑战，需要制定有效的措施。
c. 公司的资金管理方面存在一些困扰，需要提出解决方案。
2. 税务管理问题：a. 公司面临的税务政策和法规变化频繁，需要及时调整和应对。
b. 公司的税务筹画和风险管理方面存在一些难题，需要提出解决方案。
3. 经营决策问题：a. 公司的市场竞争激烈，需要制定有效的市场营销策略，提高市场份额。
b. 公司的供应链管理和物流配送方面存在一些瓶颈，需要提出解决方案。
三、参赛要求1. 参赛选手需要以团队形式参赛，每一个团队由3-5名成员组成。
2. 参赛选手需要根据案例描述，提出解决方案，并撰写一份详细的报告。
3. 报告内容应包括问题分析、解决方案、实施计划、风险评估等内容。
4. 参赛选手需要在规定时间内提交报告，并按照要求进行展示和答辩。
四、评分标准1. 解决方案的创新性和可行性。
2. 报告的逻辑性和条理性。
3. 展示和答辩的表达能力和沟通能力。
4. 团队合作和协作能力。
五、奖项设置1. 初赛第一阶段将评选出优秀团队，奖励团队成员参加后续比赛阶段。
2. 比赛结束后，将评选出初赛第一阶段的优胜团队，并颁发相应的奖项和证书。
六、注意事项1. 参赛选手需要严格遵守比赛规则和道德规范，不得抄袭和剽窃他人作品。
2. 报告和展示的内容应真实可信，不得涉及虚假和误导性信息。
mpacc案例大赛初赛案例分析-NE汽车公司
中国MPAcc学生案例大赛2015年初赛第一阶段NE汽车公司案例分析报告一、报告摘要随着社会的不断发展，汽车在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。
从工作用车到生活用车，伴随着生活科技化、快捷化等的发展汽车普及化的势头也越来越汹涌！目前我国汽车产销总体呈平稳增长的态势。
2014年汽车产销分别完成2372.29万辆和2349.19万辆比上年分别增长7.3%和6.9%总体呈现平稳增长的态势产销增速比2013年分别下降7.5和7个百分点。
面对国内汽车销售转型和新能源汽车的冲击，汽车厂商面临着巨大的挑战。
在这一背景下NE公司面临着前所未有的挑战，具体来说有一下几点：一、迫在眉睫的销售变革，NE公司作为中国汽车产业自主品牌比起外资技术上的薄弱以及O2O平台的发展，无不潜移默化的改变着人们生活与消费的理念。
二、新能源汽车的开发对传统汽车厂商的压力。
随着政府的支持鼓励和社会的呼吁，新能源汽车目前正在以闪电般的速度发展着，然而NE公司对于这方面的技术尚不成熟，其主要销售目标大多集中在不发达地区，消费能力偏差。
三、新能源汽车制造厂的投资问题。
四、员工考核和绩效管理问题。
随着公司不断推进转型升级业务逐渐走向多元化，原先的那套绩效考核系统存在诸多不足之处。
五、全面的质量管理和流程控制。
NE公司准备实行全面质量管理制度，但是在实施的过程中任然存在棘手问题。
六、企业对于社会责任的问题。
本文结合NE公司目前所存在的这些问题，运用了SWOT分析对NE公司的内部优势、劣势、机会、风险做了全面系统的分析。
帮助NE公司建立品牌形象，提高企业在市场的竞争力。
并且对于不同层次的消费者发展不同的产品。
使NE 公司在销售上赢得市场份额。
在这基础上本文又使用的PEST分析从政治、经济技术、社会人文这些方面对NE公司进行分析。
得出NE公司应该在追求利益的同时关注社会责任、履行社会义务，这样才能健康可持续发展，对企业对社会都是有好处的。
在绩效考核问题上本文对NE公司的绩效考核结论是应该坚持以考核结果为主，能力考核和行为考核为辅。
mpacc案例大赛获奖案例
mpacc案例大赛获奖案例MPACC案例大赛获奖案例。
在MPACC案例大赛中，我们团队的案例成功获奖，这是我们团队的骄傲。
在这个案例中，我们展示了我们团队的专业能力和创新思维，得到了评委和观众的一致认可。
接下来，我将分享我们案例的成功经验，希望能够对大家有所启发和帮助。
首先，我们选择了一个具有挑战性和实践意义的课题作为案例研究的对象。
我们深入挖掘了该课题的背景资料，收集了大量的数据和信息，并进行了系统的分析和整理。
我们充分发挥团队成员的专业优势，对课题进行了多方面、多角度的研究，确保案例的深度和广度。
其次，我们注重团队合作和协作。
在案例研究的过程中，每个团队成员都发挥了自己的特长，紧密配合，相互协助，共同攻克难题。
我们充分发挥了团队的集体智慧，形成了良好的合作氛围，确保了案例研究的高质量和高效率。
此外，我们在案例呈现和展示方面下了很大的功夫。
我们采用了多种形式和多种媒介，如PPT、视频、演讲等，全方位展示了我们的案例研究成果。
我们注重细节，注重表达方式和语言的准确性和生动性，使得我们的呈现更加生动、形象和有说服力。
最后，我们在案例答辩环节表现出色。
我们充分准备，对可能提出的问题进行了充分的预演和训练，确保了答辩的流畅和自信。
我们团队成员之间相互配合，相互支持，形成了强大的团队凝聚力，赢得了评委和观众的一致好评。
通过这次MPACC案例大赛的参赛与获奖，我们不仅提升了团队的凝聚力和战斗力，也增强了我们对专业知识和技能的掌握和应用能力。
我们将以更加饱满的热情和更加务实的态度，继续努力，不断提升自己，为公司的发展和进步贡献更多的力量。
MPACC案例大赛获奖案例，是我们团队的一次胜利，更是我们前行道路上的一个重要里程碑。
我们将以此为契机，不断进取，不断创新，为实现更加辉煌的梦想而努力奋斗！。
全国MPAcc案例分析大赛参赛作品（西南赛区初赛第一名）
全国MPAcc案例分析⼤赛参赛作品（西南赛区初赛第⼀名）甜甜圈的怪圈——基于KKD市值跳⽔的案例分析本报告是我所在的团队参加全国MPAcc学⽣案例分析⼤赛初赛参赛作品，获得西南赛区初赛第⼀名的成绩。
2015-7-23摘要Krispy Kreme Doughnuts（KKD）2000年成功在纽交所上市后成为了甜甜圈的新晋宠⼉，其产品受到了⼴⼤消费者的追捧。
到2003年8⽉，KKD在纽约证券交易所的股价接近50美元，是上市时21美元的235%，被《财富》杂志称为“美国本⼟最热的品牌”。
然⽽，与KKD的⼈⽓指数直线上升⼀样快的是它跌落⾕底的速度。
⾃2004年，华尔街⽇报对其会计处理⽅法等的曝光成为导⽕线，使之市值增发掉将近25亿美元。
这样⼀只“潜⼒股”被淘尽在资本市场中，陷⼊市值骤降的怪圈，究竟是什么原因导致的呢？我们将通过以下思路追根溯源。
⾸先，为探索KKD市值下降是否完全由会计处理⽅法曝光导致，我们利⽤了事件研究法进⾏分析。
研究发现，该项事件仅使KKD股价在公告⽇当天发⽣异常波动，⽽该事件造成的异常波动于第⼆天已基本消失。
因此，我们推断出，KKD 的市值降低并不完全是公司对特许经营权的会计处理⽅法被曝光造成的。
接着，我们通过⾏业分析进⾏探究，发现KKD所处的⾼卡餐饮业整体发展势态良好，并未过多地受到“低卡”饮⾷风潮的影响，因此，KKD的衰落根源也并不在此。
为了更深⼊的去了解KKD所存在的问题，我们对其各项财务指标进⾏了分析，我们发现KKD的短期偿债能⼒较强，但其资产结构及资⾦利⽤效率值得关注，长期偿债能⼒、营运能⼒、盈利能⼒、成长性都有降低趋势。
在财务分析中，我们发现了收⼊结构不合理及收购现⾦流异常这两个关键点，决⼼顺势挖掘，找到更深次的原因。
最后我们认为，KKD收⼊结构的不合理，其根源是公司经营模式与发展战略较为激进，且不具可持续性；⽽其异常收购则体现了公司治理存在缺乏独⽴性的缺陷。
综上所述，我们认为，KKD由兴⾄衰，最重要的原因便是其经营模式与发展战略的不合理以及公司治理结构缺乏独⽴性导致，并不是由于会计差错的披露以及像其⾃⾝所说的那样受“低卡饮⾷风潮”的影响。
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材料1：案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。
2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。
该战略的核心是“5+3+1”，即在5个新兴国家分别建立年产10万辆汽车的工厂突破北美、欧盟、日韩等3个最发达地区市场，在中国建设全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心，确保其在中国市场的领导者地位。
按照2020战略规划，NE汽车将分三个阶段发展：至2013年形成“1+N”[1]的经营管理体系；至2016年成为中国商用车领导者、乘用车实现突破；至2020年商用车成为全球领导者、乘用车全球突破，NE汽车将成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，年产销汽车达300万辆，实现销售收入1000亿元，进入世界汽车企业十强，成为世界级主流汽车企业。
为实现这一目标，能否提供相应的财务资源是关键。
与此同时，随着消费结构发生变化以及市场需求的不断扩大，多功能车已成为轻型商用车市场中的主要车型之一。
NE汽车要想保持在商用车领域的优势地位，就必须加快在多功能车领域的发展步伐，合理进行产品战略布局，争取早日实现全球化经营目标。
[1]"1+N"中的"1"是指总部，即负责战略与控制、预算与绩效、产品创造、服务平台；"N"是指运营主体，分为事业本部/事业部两类，主要负责按产品类别划分的各业务单元的运营，转型为面向市场竞争的主体。
NE企业的运作（1）供应商影响及供应链管理汽车是由约20000个零部件组成的。
这些零部件有些是由汽车制造商自己生产，但许多零部件是由供货商提供的。
汽车生产所需的原材料主要为钢材，其来源于中国主要的钢铁公司，对原材料生产企业存在较强的依赖性。
若这类企业受国家宏观经济政策导向、通货膨胀等因素的影响，价格出现大幅度波动，势必引起公司生产成本的波动，给正常的生产经营带来影响。
且NE公司采取专业化协作的生产方式，担负主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。
轮胎、发动机、制动总成、变速箱、车桥等配套件，由配套专业生产厂家协作生产。
若外购配套件的价格、质量出现重大变动，将会影响公司的生产经营活动。
得益于NE建立的国内一流的供应商体系和采购管理体系，目前公司在供应环节的合作伙伴广泛而稳定，排名前五名的供应商共占公司年度采购额的23%。
（2）产品升级及技术革新近几年NE已彰显出对研发进行大额投资的决心，无论市场环境如何，仍保持至少年销售额5%以上的研发投入。
这种决策在目前汽车行业激烈的竞争中显然是正确的。
NE在其总部及世界先进的制造业国家都设立有研发中心，公司的轻卡、皮卡、商务汽车、发动机等产品系列每年均有新品推出，科技含量不断提升，产品性能持续增强，实现精益发展。
根据公司由低端车向高端车转型的战略目标，公司目前中高端产品比重提升至46%。
在节能与新能源汽车领域，NE汽车也一直紧跟新能源汽车的技术潮流，不断开发出更节能环保的产品并进入商业化运营。
严格遵守国家关于发动机排放标准的升级规定，同时加大了新能源汽车的研发和投放。
至2014年，其节能与新能源汽车已经覆盖卡车、客车和多功能汽车等各个领域，新能源汽车（含天然气）实现销量过万，成为中国新能源汽车产销量最大的企业。
（3）互联网营销模式创新近几年，NE汽车紧随互联网对传统产业的颠覆性渗入和变革趋势，在体验营销上取得了重大突破。
在“线上线下业务融合”方面，重点完成了网络旗舰店的建设与上线并与部分汽车销售网站实现了垂直电商合作，在“平台化/体系化建设”方面，完成了体验行销资源库平台、线上数字平台、线下体验活动平台搭建与运营，同时还完成了业务体系化、作业体系化、整合传播体系化的建设。
在“终端标准化建设”方面，探索了终端组织与人员管理标准化、车辆管理标准化、形象店管理标准化、客户关系管理标准化、流程标准化管理等。
（4）全球化战略加速推进得益于近年来NE汽车海外业务模式的创新，通过日臻完善的分销模式、制造模式、服务模式、金融模式和研发模式创新，NE汽车仍保持本国商用车出口第一名。
整合前端管理平台，业务运营质量和效率提升显著。
同时，国际合作也取得了新进展，NE在肯尼亚的工厂已建成投产，其汽车产品在非洲首发，与哈萨克斯坦、泰国、印度尼西亚的战略合作协议也已达成，彰显了NE汽车全球化战略加速推进的态势。
NE面临的市场环境进入新世纪以来，全球汽车市场的重心逐步由传统的发达国家向日益活跃的新兴经济体转移，以美国、德国、日本和法国为代表的传统汽车制造大国的市场份额逐渐萎缩。
截止目前，新兴市场汽车产量占全球汽车总产量的份额已经超过二分之一。
以NE所在的中国和印度等为代表的新兴经济体的低成本和人才优势开始显现，在中低端车型领域形成了较强的竞争力。
然而，传统的汽车制造大国凭借其资金、技术和品牌等方面的资源，在中高端市场仍占据绝对的优势。
汽车行业面临着环境污染、全球气候变暖等诸多严峻的挑战。
汽车排放的尾气中包含大量温室气体，是导致全球变暖的重要原因；同时尾气排放对环境的威胁日益严重。
包括中国在内的许多国家立法提出了更加严苛的排放和能耗标准，以应对突显的环境问题，这对NE公司等汽车生产商而言是不小的冲击。
同时，随着全球范围内的石油资源的逐渐枯竭，从长远来看，汽车行业所需的能源价格必然会上涨，显而易见，这是对汽车行业的巨大威胁。
环境问题和能源压力的存在，迫使汽车制造商开发新能源汽车。
主要的汽车制造商，如通用、大众、丰田和雷诺等，都不约而同地加大了新能源汽车的研发力度。
尽管NE公司在中国较早地进入新能源行业，在技术、人才和研发等方面仍然和主要的汽车制造商存在着较大的差距，NE公司推出的新能源汽车想要在国际市场上赢得认可，还需要加大投入。
环保和技术壁垒不断增强，使得NE公司进入发达国家的难度加大。
NE公司生产的汽车在国际市场上主要销往拉美、西亚以及非洲的发展中国家，这些出口目的国的政局动荡和经济波动等都很可能导致NE公司出口不顺。
与此同时，许多新兴国家为了保护本国的汽车产业，采取贸易保护政策，抑制整车进口，这都是NE公司在国际市场上面临的压力。
不过，值得庆幸的是，近年来国际市场上铁矿石以及汽车行业的重要原料钢铁价格大幅下跌，处于低位，对于汽车行业和NE公司是重大利好。
NE所处的政策环境作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE和其他一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车产业的政策扶持。
中国政府为扶持和保护本地企业，规定在本地企业发展到一定规模，足以与国外同行竞争前杜绝进口大量工业产品。
同时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业，作为中国较大规模的汽车制造企业，NE更是享受了各方面的政策优惠，包括提供贷款，鼓励出口和赚取外汇等。
与此同时，政府也大力投入教育资源来培养工程技术人员建设该国的制造业。
就近几年的政策趋势而言，政府先后颁布了《免征新能源汽车车辆购置税的公告》、《享受车船税减免优惠的节约能源使用新能源汽车车型目录》、《关于购买纯电动客车有关财政政策的通知》等一系列政策措施以促进新能源汽车的销售。
但政府在产业的管理体制方面也存在一些问题，阻碍了汽车产业长期发展和竞争力提升所需要的宽松良好的市场环境以及政策环境的形成。
一方面是管理职能分割过细，各部门基于自己的管理职能都颁布了各种政策规章，这些过多重复的政策加重了企业的成本，降低了效率。
另一方面存在立法滞后于汽车产业的发展的问题，包括产品质量立法滞后、消费者权益保护不够等，打击了消费者对本国汽车产品的信心。
附录一、NE组织结构图NE公司采用“产业集团+SBU管理模式”。
这是NE公司创新的管理模式，将产业集团管理与SBU管理模式有机的结合了起来。
这种模式，可充分考虑业务成熟度、关联性和差异性，根据业务特点选择不同管理模式。
对于采用产业集团模式管理的业务，由总部职能部门对市场价值链采取高度集权管理，对业务及战略采取统一规划与控制；对采用SBU管理模式的业务，公司总部负责战略管理与控制，市场价值链运营由SBU 单位来具体实施。
二、NE的治理结构三、NE财务概况2014年12月31日NE利润表（简表）2014年12月31日NE财务报表（简表）案例测试部分一、要求如上所述，NE虽然发展迅速，但董事会和管理层也面临着一系列的挑战。
这些挑战有些来自于汽车行业的变化，而另一些则源自宏观市场环境的变动。
作为公司的财务总监，管理层委托你针对如下问题进行讨论和分析。
要求：1）对这些问题，根据轻重缓解大致排序，给出相应的理由；2）针对每个问题，给出相关分析，并提供决策建议，形成一份完整的分析报告；3）提供一个大约1500字以内的报告摘要。
二、当前公司面临的挑战第一，迫在眉睫的销售变革NE公司作为中国汽车产业的自主品牌，比起外资品牌及合资品牌，起步较晚，在技术积累方面薄弱，品牌也无法与外资及合资品牌抗衡，在激烈竞争的中国汽车市场遭遇外资和合资品牌的挤压。