2015MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例
Mpacc案例分析报告
Mpacc案例分析报告2013会计专业硕士（MPAC。
案例作业组员：张雪、董孟佳、陈芋羽、华倩倩、姜春、沈佳音、程程、赵欣芷、刘兰芹、李红、涂竞文（2013699、2013700、2013701、2013709、2013710、2013711、2013712、2013716、2013718、2013719、2013827）沈阳工业大学2013/10/30会计专业硕士（MPACC ）研究生案例作业课程名称：高级财务管理理论与实务案例题目：资本市场的机构投资者班级：2013级会计专业硕士24班姓名：张雪、董孟佳、陈芋羽、华倩倩、姜春、沈佳音、程程、赵欣芷、刘兰芹、李红、涂竞文学号：2013699、2013700、2013701、2013703201371口2013711、2013712、201371G201371& 2013719、2013827教帅评语：________________________________________沈阳工业大学会计专业硕士（MPACC）研究生案例分析报告年月日资本市场的机构投资者机构投资者是指符合法律法规规定可以投资证券投资基金的注册登记或经政府有关部门批准设立的机构，广义上讲是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专门进行有价证券投资活动的法人机构。
资本市场的机构投资者主要有证券公司就是通常我们所说的券商”、证券投资基金、保险公司、信托公司、QFII、社保基金、企业年金等。
其中，证券公司和证券投资基金是资本市场机构投资者的主要组成部分。
经过多年发展，中国的投资市场日渐成熟，主要经历了三个发展阶段：第一阶段是萌芽时期（1990-199刀，在此时期资本市场中活跃的机构投资者主要以证券公司为主，一些现在被称为老基金”的基金主要为实业投资，证券投资比例较小，还不能称之为完全的资本市场上的投资基金，其他类别诸如保险公司、信托公司等由于市场的开放程度等原因并未在资本市场上活跃起来。
全国MPAcc教学案例库
全国M P A c c 教学案例库案例编号：案例名称：河南华为适用课程：《审计理论与实务》编写目的：旨在让MPAcc 学员在高级审计理论与实务课程中讨论有关会计责任、审计责任、注册会计师的法律责任、重要性、审计风险以及财务报表审计的目标等审计理论和实务问题。
知 识 点：会计责任、审计责任、注册会计师的法律责任、重要性、审计风险以及财务报表审计的目标关 键 词：河南华为、中国证券监督管理委员会、勤勉尽责、审计证据 案例摘要：河南华为会计师事务所有限责任公司对中国证券监督管理委员会没收其非法所得30万元的处罚决定不服，随即向北京一中院提起诉讼。
河南华为与中国证监会都在为法庭庭审做准备，河南华为认为自己是符合规范的，而证监会认为河南华为明显失察。
根据案例中提供的资料，要求学员站在不同的立场上，分析双方的理由和证据，通过讨论和辩论，掌握案例中反映出的知识点，并可对庭审结果进行预测。
提供单位：北京国家会计学院 / 清华大学案例作者：郝振平编写时间：2009年3月全国M P A c c 教学案例库河南华为2003年7月末的一天，在郑州市陇海西路50号河南华为会计咨询有限公司（原河南华为会计师事务所有限责任公司，2001年变更为现名，以下简称河南华为）的会议室里，法定代表人朱晓琳正召集注册会计师董超、赛宝国、代理律师徐英军以及其他负责人开会，商议对中国证券监督管理委员会（以下简称证监会）提起诉讼的事宜，对有关的证据、理由进行最后的梳理，为8月4日在北京一中院开庭的庭审进行充分的准备。
证监会的行政处罚中国证监会认定，河南华为会计师事务所有限责任公司的注册会计师董超、赛宝国在对郑州宇通客车股份有限公司1999年年报审计时，出具了存在虚假事项的审计报告。
郑州宇通客车1999年的财务报表存在多处虚假内容的情况是财政部驻河南专员办检查组在对上市公司进行巡查时发现的，证监会据此进行了查证核实，之后对河南华为作出了行政处罚。
2019年mpacc案例大赛第一阶段题目
2019年mpacc案例大赛第一阶段题目A公司是我国高科技新能源材料行业的领导企业，主要从事锂电池正极材料及其前驱体的研发、生产和销售，其主要产品包括NCM523NCM622NCM811 NCA等系列三元正极材料及其前驱体。
三元正极材料主要用于锂电池的制造，并主要应用干新能源汽车动力电池、储能设备和电子产品等领域。
公司设立于2012年，致力于成为行业领先的新能源材料企业，设立伊价就确立了高能量密度及高安全性的产品发展方向，并以产品差异化来提升其竞争实力。
公司不断引进高端技术人才，拥有一支国际化的管理与研发团队，不断创新产品线，目前已经成长成为了一家从事锂电池正极材料专业化研发与经营的跨国型集团公司，是国内首家实现高镍产品(NCM811)量产正极材料的生产与销售的企业，其 NCM811产品技术与生产规模均处于全球领先。
公司2019年7月登陆科创板，成为了科创板首批上市的独角兽企业之一。
公司发展目标公司坚持发展新能源产业、改善人类生存环境、开创公司和员工的美好未来、回报社会的发展使命;以建立具有一流创新能力以及拥有高度商业文明的新能源材料企业为愿景;以发展成为全球领先的新能源材料企业为经营目标。
公司力争2020年跻身全球三元材料行业第一梯队:2021年进入世界新能源材料企业前两位;2023年成为全球综合第一的新能源材料企业;2028年成为全球领先的新能源企业集群。
主营产品正极材料包括五个种类:钴酸锂、锰酸锂、镍钴锰酸锂锰、磷酸铁锂、镍钴铝酸锂，而锂电池中三元正极材料占有较大比例。
三元正极材料是层状镍、钻、锰(铝)酸锂复合材料，按照镍、钴、锰(铝)的大致构成比例，可以分为NCM333、NCM523、NCM622、NCM811、NCA等型号(N、C、M分别表示Ni、Co、Mn数字则表示三者所占比例，如NCM523表示Ni、Co、Mn三者原子数量之比为5:2:3)，材料的能量密度会随着镍含量的提高而提升。
湖南省首届MPAcc案例大赛预赛案例-安达物流公司
湖南省首届MPAcc案例大赛初赛案例天津安达物流股份有限公司（下文简称为安达物流）是于1988年创办的交通运输公司，如今其规模已实现大幅扩张，目前拥有各类专用全封闭与半封闭商品车运输车270辆，停车场地20亩，每年可为国内汽车生产企业提供10万辆商品车运送的仓储、运输的规模。
目前公司已建立以华北地区为中心的主要干线运输物流服务网，但其他地区如华南、华东地区尚未覆盖，为北京现代、东风本田、奇瑞及奥迪、马自达等汽车生产企业提供轿车托运，商品车运输服务。
安达物流最大的客户A技术公司近期提交了一份提议给舒总，建议增加送货路线以提升A公司供应链的效率。
由于安达物流已经用足（或几乎用足）运力来运营，因此舒总不确定其公司是否能够再增开其他路线。
舒总认为接受此提议的话，需要增加货车，并可能增加额外债务。
问题在于A公司的报价是否足以抵消因扩大车队而产生的相关风险。
尽管多年来舒总已经通过利润再投资的方式实现了企业的有机发展，但公司还得不时靠借债来替换老旧设备（通常是一次六辆运输车）。
他深知，若负债过重，货运业微薄的利润率以及低迷的经济形势可能使安达物流陷入困境。
戈经理已经在安达物流公司运营部门工作了15年，他看过A公司的建议书后，认为这对于公司来说是个千载难逢的好机会。
他来到舒总那里一起讨论方案，他们召开了一个会议，重新审视了关于A公司建议书的利弊。
戈经理说：“舒总，这是我们扩大业务的大好机会。
更不用说，随着A公司更加依赖于我们的服务，我们在日后协商提价时将处于更有利的地位。
我知道您反对负债，我也明白加重负债的风险。
但扩增车队的方式不止一种，您如果肯考虑合作运输车辆，我们可以把车队扩张到足够的规模来接受A公司的提议，并且无需为此借债。
”舒总对于采用合作车辆一事不放心。
合作运输公司拥有自己的车辆，而舒总认为他们难以驾驭，并且其带来的价值不足以抵消他们带来的麻烦。
“戈经理，我明白你的想法，但如果采用合作运输车辆，因为他们自己有设备，可以随意决定工作和休息时间，因此会带来另一方面的风险，可能伤害我们同A公司的关系，如果我们不能为A公司提供优良服务，这条新路线的运营持续时间将不会超过一周，所以我还是觉得用我们公司自己的设备和司机好。
2022年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例
2022年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例一、背景介绍2022年MPAcc案例大赛是为了促进会计专业研究和实践的发展，提高会计专业人才的综合素质而举办的。
初赛第一阶段案例是为了选拔出具有创新思维和解决问题能力的选手，以便进入后续的比赛阶段。
二、案例描述本案例以一家虚拟公司为背景，该公司是一家新兴的科技企业，主要从事电子商务业务。
近期，该公司面临着一些挑战和问题，需要参赛选手提供解决方案。
以下是该公司面临的问题和需求：1. 财务管理问题：a. 该公司的财务报表准备和审计流程存在一些问题，需要优化和改进。
b. 公司的财务预算和成本控制方面存在一些挑战，需要制定有效的措施。
c. 公司的资金管理方面存在一些困扰，需要提出解决方案。
2. 税务管理问题：a. 公司面临的税务政策和法规变化频繁，需要及时调整和应对。
b. 公司的税务筹划和风险管理方面存在一些难题，需要提出解决方案。
3. 经营决策问题：a. 公司的市场竞争激烈，需要制定有效的市场营销策略，提高市场份额。
b. 公司的供应链管理和物流配送方面存在一些瓶颈，需要提出解决方案。
三、参赛要求1. 参赛选手需要以团队形式参赛，每个团队由3-5名成员组成。
2. 参赛选手需要根据案例描述，提出解决方案，并撰写一份详细的报告。
3. 报告内容应包括问题分析、解决方案、实施计划、风险评估等内容。
4. 参赛选手需要在规定时间内提交报告，并按照要求进行展示和答辩。
四、评分标准1. 解决方案的创新性和可行性。
2. 报告的逻辑性和条理性。
3. 展示和答辩的表达能力和沟通能力。
4. 团队合作和协作能力。
五、奖项设置1. 初赛第一阶段将评选出优秀团队，奖励团队成员参加后续比赛阶段。
2. 比赛结束后，将评选出初赛第一阶段的优胜团队，并颁发相应的奖项和证书。
六、注意事项1. 参赛选手需要严格遵守比赛规则和道德规范，不得抄袭和剽窃他人作品。
2. 报告和展示的内容应真实可信，不得涉及虚假和误导性信息。
全国mpacc案例大赛首届--初赛一阶段指定案例
X 保健品营销公司的经营困境一、公司背景介绍X 保健品有限责任公司成立于2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。
该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理。
其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。
从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。
特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式，特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意，因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期，公司面临的竞争较小。
当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。
X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。
从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。
由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。
行业的整个发展，同中国很多行业的发展一样，速度和效率超过了对于品质的要求。
到2007 年，整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈，光在广州地区，有接近2500 家保健品经营商，经营的品种超过10,000个细分种类。
X公司在2007年的销售额占整个广州市场的 3.5%左右。
价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。
小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍初创时期（2001--2006）李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。
公司不论是与供应商还是客户打交道，只有门店规模扩大，才能够在议价方面有比较好的议价能力。
mpacc案例大赛初赛案例分析-NE汽车公司
中国MPAcc学生案例大赛2015年初赛第一阶段NE汽车公司案例分析报告一、报告摘要随着社会的不断发展，汽车在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。
从工作用车到生活用车，伴随着生活科技化、快捷化等的发展汽车普及化的势头也越来越汹涌！目前我国汽车产销总体呈平稳增长的态势。
2014年汽车产销分别完成2372.29万辆和2349.19万辆比上年分别增长7.3%和6.9%总体呈现平稳增长的态势产销增速比2013年分别下降7.5和7个百分点。
面对国内汽车销售转型和新能源汽车的冲击，汽车厂商面临着巨大的挑战。
在这一背景下NE公司面临着前所未有的挑战，具体来说有一下几点：一、迫在眉睫的销售变革，NE公司作为中国汽车产业自主品牌比起外资技术上的薄弱以及O2O平台的发展，无不潜移默化的改变着人们生活与消费的理念。
二、新能源汽车的开发对传统汽车厂商的压力。
随着政府的支持鼓励和社会的呼吁，新能源汽车目前正在以闪电般的速度发展着，然而NE公司对于这方面的技术尚不成熟，其主要销售目标大多集中在不发达地区，消费能力偏差。
三、新能源汽车制造厂的投资问题。
四、员工考核和绩效管理问题。
随着公司不断推进转型升级业务逐渐走向多元化，原先的那套绩效考核系统存在诸多不足之处。
五、全面的质量管理和流程控制。
NE公司准备实行全面质量管理制度，但是在实施的过程中任然存在棘手问题。
六、企业对于社会责任的问题。
本文结合NE公司目前所存在的这些问题，运用了SWOT分析对NE公司的内部优势、劣势、机会、风险做了全面系统的分析。
帮助NE公司建立品牌形象，提高企业在市场的竞争力。
并且对于不同层次的消费者发展不同的产品。
使NE 公司在销售上赢得市场份额。
在这基础上本文又使用的PEST分析从政治、经济技术、社会人文这些方面对NE公司进行分析。
得出NE公司应该在追求利益的同时关注社会责任、履行社会义务，这样才能健康可持续发展，对企业对社会都是有好处的。
在绩效考核问题上本文对NE公司的绩效考核结论是应该坚持以考核结果为主，能力考核和行为考核为辅。
2015年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例
2015年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例【引言】在2015年MPAcc案例大赛初赛的第一阶段中，参赛者们将面对一系列具有挑战性的案例，这些案例旨在考察他们在财务会计、管理会计、税务会计等领域的知识和技能。
本文将详细介绍这一阶段的案例内容和要求，并提供一些解决方案的思路，帮助参赛者更好地应对挑战。
【案例背景】本阶段的案例背景设定在一个虚构的大型跨国企业，该企业在全球范围内经营多个业务部门，包括制造、销售、研发等。
企业的财务状况和业绩在过去几年中出现了一些问题，管理层决定进行一次全面的财务分析和评估，以找出问题的根源并制定改进措施。
【案例要求】参赛者需要根据所提供的财务数据和相关信息，回答以下问题：1. 请分析企业的财务状况和业绩，包括利润表、资产负债表、现金流量表等方面。
2. 请解释企业在过去几年中出现的财务问题，并提出可能的原因和解决方案。
3. 请评估企业的风险状况，并提出相应的风险管理策略。
4. 请提出一些建议，以改进企业的财务状况和业绩。
【解决方案思路】1. 财务状况和业绩分析：参赛者需要仔细分析企业的利润表、资产负债表和现金流量表，以了解企业的财务状况和业绩。
他们可以比较不同年份的数据，计算各种财务指标，并进行趋势分析。
例如，利润率、资产回报率、现金流量等指标的变化情况，可以帮助参赛者判断企业的盈利能力、资产利用效率和现金流动性。
2. 财务问题分析：参赛者需要分析企业在过去几年中出现的财务问题，并找出可能的原因。
他们可以考虑以下几个方面：- 销售额下降：可能是由于市场竞争激烈、产品质量问题或市场需求变化等原因导致的。
- 利润率下降：可能是由于成本上升、销售价格下降或生产效率低下等原因导致的。
- 资产负债表问题：可能是由于长期资产投资不足、负债过高或资本结构不合理等原因导致的。
- 现金流问题：可能是由于应收账款回收慢、库存积压或资金周转不畅等原因导致的。
3. 风险管理策略：参赛者需要评估企业的风险状况，并提出相应的风险管理策略。
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近几年，NE汽车紧随互联网对传统产业的颠覆性渗入和变革趋势，在体验营销上取得了重大突破。在“线上线下业务融合”方面，重点完成了网络旗舰店的建设与上线并与部分汽车销售网站实现了垂直电商合作，在“平台化/体系化建设”方面，完成了体验行销资源库平台、线上数字平台、线下体验活动平台搭建与运营，同时还完成了业务体系化、作业体系化、整合传播体系化的建设。在“终端标准化建设”方面，探索了终端组织与人员管理标准化、车辆管理标准化、形象店管理标准化、客户关系管理标准化、流程标准化管理等。
其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
在节能与新能源汽车领域，NE汽车也一直紧跟新能源汽车的技术潮流，不断开发出更节能环保的产品并进入商业化运营。严格遵守国家关于发动机排放标准的升级规定，同时加大了新能源汽车的研发和投放。至2014年，其节能与新能源汽车已经覆盖卡车、客车和多功能汽车等各个领域，新能源汽车（含天然气）实现销量过万，成为中国新能源汽车产销量最大的企业。
且NE公司采取专业化协作的生产方式，担负主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。轮胎、发动机、制动总成、变速箱、车桥等配套件，由配套专业生产厂家协作生产。若外购配套件的价格、质量出现重大变动，将会影响公司的生产经营活动。
得益于NE建立的国内一流的供应商体系和采购管理体系，目前公司在供应环节的合作伙伴广泛而稳定，排名前五名的供应商共占公司年度采购额的23%。
与此同时，随着消费结构发生变化以及市场需求的不断扩大，多功能车已成为轻型商用车市场中的主要车型之一。NE汽车要想保持在商用车领域的优势地位，就必须加快在多功能车领域的发展步伐，合理进行产品战略布局，争取早日实现全球化经营目标。
[1]"1+N"中的"1"是指总部，即负责战略与控制、预算与绩效、产品创造、服务平台；"N"是指运营主体，分为事业本部/事业部两类，主要负责按产品类别划分的各业务单元的运营，转型为面向市场竞争的主体。
按照2020战略规划，NE汽车将分三个阶段发展：至2013年形成“1+N”[1]的经营管理体系；至2016年成为中国商用车领导者、乘用车实现突破；至2020年商用车成为全球领导者、乘用车全球突破，NE汽车将成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，年产销汽车达300万辆，实现销售收入1000亿元，进入世界汽车企业十强，成为世界级主流汽车企业。为实现这一目标，能否提供相应的财务资源是关键。
（2）产品升级及ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ术革新
近几年NE已彰显出对研发进行大额投资的决心，无论市场环境如何，仍保持至少年销售额5%以上的研发投入。这种决策在目前汽车行业激烈的竞争中显然是正确的。
NE在其总部及世界先进的制造业国家都设立有研发中心，公司的轻卡、皮卡、商务汽车、发动机等产品系列每年均有新品推出，科技含量不断提升，产品性能持续增强，实现精益发展。根据公司由低端车向高端车转型的战略目标，公司目前中高端产品比重提升至46%。
NE的成长阶段
NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
材料1：案例背景
NE汽车案例
NE汽车公司
本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。
（4）全球化战略加速推进
得益于近年来NE汽车海外业务模式的创新，通过日臻完善的分销模式、制造模式、服务模式、金融模式和研发模式创新，NE汽车仍保持本国商用车出口第一名。整合前端管理平台，业务运营质量和效率提升显著。同时，国际合作也取得了新进展，NE在肯尼亚的工厂已建成投产，其汽车产品在非洲首发，与哈萨克斯坦、泰国、印度尼西亚的战略合作协议也已达成，彰显了NE汽车全球化战略加速推进的态势。
NE企业的运作
（1）供应商影响及供应链管理
汽车是由约20000个零部件组成的。这些零部件有些是由汽车制造商自己生产，但许多零部件是由供货商提供的。
汽车生产所需的原材料主要为钢材，其来源于中国主要的钢铁公司，对原材料生产企业存在较强的依赖性。若这类企业受国家宏观经济政策导向、通货膨胀等因素的影响，价格出现大幅度波动，势必引起公司生产成本的波动，给正常的生产经营带来影响。
NE的发展战略
NE汽车具有较强的战略管理能力。2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。该战略的核心是“5+3+1”，即在5个新兴国家分别建立年产10万辆汽车的工厂，突破北美、欧盟、日韩等3个最发达地区市场，在中国建设全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心，确保其在中国市场的领导者地位。