李江涛教授：企业生存发展需要经历的三个阶段!

企业生存发展需要经历的三个阶段
导读：纵观当代中国企业的发展史，我们会看到，企业发展是有阶段性的。

每一个时期的企业都带有那个时代的阶段性特征。

具体到每个企业来说，企业的成长也具有阶段性。

研究企业发展战略就是确定企业的发展阶段，明确每个阶段的重点任务，明确每个阶段要占有的资源，然后根据不同的阶段制订不同的发展战略。

孔子十五而志于学，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺，七十随心所欲，不逾距。

他的智慧在于他把自己的一生划分成了七个阶段，每个阶段做不同的事情，对自己提不同的要求。

其实，企业发展的过程和人的成长过程有类似之处。

首先，刚出生来要有立足之地;之后要成长，要做成点有价值的事;之后还要保持生命的长久。

企业从弱不禁风的幼苗成长为蓊蓊郁郁的大树，需要经历许多风吹雨打，这就是成长的阶段性。

用成长思维来看，任何一个企业发展都要经历三个阶段。

第一个阶段主要解决生存问题;第二个阶段解决发展问题;第三个阶段解决管理问题，寻求企业的长远发展。

企业的生存阶段需要具备三个条件：老板优秀，产品有特点，营销做到位。

这样的企业才能创业之初找到立足之地。

一个企业不具备上述三个条件，就不要研究战略，也不要研究管理，当务之急是研究产品怎么造出来，东西怎么卖出去。

生存问题解决了，企业才能进入发展阶段。

在发展阶段，企业要建立绩效考核体系、目标分解体系、内部管理体系、流程体系，与只对应的是企业要建立内部的业务规划系统、绩效考核系统、薪酬系统、风险管理系统、组织架构系统、岗位系统等，解决财务管理、人力资源管理、绩效管理、战略管理等问题。

各种体系建立起来了，企业的根基扎稳了，就会进入扩张阶段。

扩张阶段要解决品牌怎么运作，资本怎么运作，商业模式怎么构建，企业文化怎么发挥作用等问题。

其实，企业扩张期主要干四件事：树立品牌，然后和资本对接;构建商业模式，然后和企业文化对接。

经历这些阶段以后，企业发展就成熟了。

这个时候怎么办?企业有了资本以后可以切入新的行业进行转型。

像日本很多企业，比如松下早期叫照明厂，是做灯泡的;丰田最早是做纺织机的，最后都成功转型。

这说明企业需要和时代接轨，适者生存，不懂得这一点就会被时代淘汰。

这种根据企业的发展阶段看待企业的成长过程，看待企业成长中遇到的问题的思维方式，就是成长思维。

成长思维决定着企业怎样成长。

任何一个企业在成长的过程中都会遇到如下三个问题：第一，企业外部有没有发展机会?第二，企业内部有没有发展能力?第三，企业
家有没有把内外因结合起来整合资源的能力。

怎样看待这些问题，解决这些问题，需要成长思维。

我们来看第一个问题，企业外部有没有发展机会?有些领导总是抱怨企业没有发展机会。

其实，企业外部的机会往往是和问题联系在一起的。

问题之中有机会，如果刻意回避问题，就不会发现机会。

因此，成长思维是对企业家思维方式和商业智慧的考验。

青岛凯能锅炉就从问题中发现了机会。

在锅炉行业面临被整顿关闭的危急关头，它从锅炉余热的回收利用中发现了机会，并从这里打开突破口，做节能锅炉设备配件，让传统锅炉升级为清洁环保锅炉。

我们再看第二个问题，企业内部有没有发展能力?企业内部的发展能力来自于核心竞争力，来自于领导者的追求，来自他们的理想和信念。

如果领导者满足现状停滞不前，或者被困难和问题所吓倒，企业就会进入衰败期。

因此，领导们要用一种创新思维去把握企业，用创新和理想引领企业发展。

其实，企业成长就像人的成长一样，领导者就像抚育儿女长大的父母一样，是在企业成长过程中追求一种幸福感。

心理学家克莱儿认为一个人一生要做三件事才叫幸福，才能不断成长。

第一，这辈子要有一件作品。

作品可以是孩子，也可以是其他值得你花精力、花时间去做的事情。

第二，这辈子必须有一个人无条件、无怨无悔地爱你。

第三，生命中必须要经历一些苦难。

有了“作品、爱、苦难”这三样东西，人生才是完整的。

由此，我认为领导者一生要做三件事才叫成长，才能从中体会到成就感。

第一，把企业做好。

企业可以是你人生的一件杰作，因为它可以体现你的思想和风格。

第二，得到员工不离不弃的追随、合作伙伴的拥护，也是令人欣慰的。

这对一个成功领导者来说是一种职业层面的爱。

第三，在追求企业目标的过程中，你肯定要经历一些困难。

这在某种程度上能反映出你自身能力和资源的不足，能促使你去不断地学习。

通过学习，迈过那些坎，就是成长。

另外，领导者的成长思维不仅表现在帮助自己成长上，而且还体现在帮助员工成长上。

领导者既要像呵护孩子一样细心呵护员工，又要帮助他们改进问题。

员工成长企业才能成长。

这就是管理员工的成长思维。

领导者经常会遇到这样的现象，同样是成长，成长的结果却不一样。

有些员工表现突出，有些却进步不大;有些企业实现了很大跨越，有些企业却原地踏步。

问题出在某些关键点上。

关键点意味着机会。

在关键点上做对了，业绩就上去了，做错了就下去了，差距就拉大了。

目前，抓住互联网发展机会的行业就像乘上了宇宙飞船，一飞冲天，而没有抓住机会的则像坐上了老式的绿皮火车，哐当哐当进展缓慢。

那么，在关键点上领导者应该怎么做呢?这就需要解决第三个问题，把企业内部和外部的资源结合起来进行整合。

你要找到更多能帮你的人，要征求更多人的意见。

大家一定听说过一个词叫“再生父母”，意思是说某个人对你的帮助像父母一样。

的确如此，对你影响最大的人是走在你前面的人，是你的前辈，他们所起的作用有时候会像父母一样重要。

所以说，外部资源所起的作用不可低估。

当然，除了别人帮助之外，领导者还要思考更多的东西，毕竟命运掌握在自己手里，外因是通过内因起作用的。

中国人爱讲一句话“树挪死，人挪活”。

挪，就是思考新的发展方式，就是寻找新的关键点。

人和动物最大的区别就是人有自我改造能力，自我改造就是成长，就是新生。

领导者把管理学学好了，就是成长。

领导者得到成长，企业才能做得越来越好。

这就是用成长思维看企业成长。

著名管理专家李江涛教授应用复杂系统理论解决企业的发展问题，专注于企业的全方位改造计划、战略规划，商业模式设计、股权设计，融资规划、企业全方位管理体系构建，企业大数据体系构建。