管理的四种境界
境界的四个层面：视野、格局、胸怀、勇气—谈企业员工如何提升境界
境界的四个层面：视野、格局、胸怀、勇气—谈企业员工如何提升境界境界的四个层面:视野、格局、胸怀、勇气—谈企业员工如何提升境界刘伟华浪潮集团近几年来，提升境界成了无论是政府还是企业提起频率最高的几个词之一，也成了企业最常对员工提出的基本要求之一。
但对于什么是境界，境界包括那些内容，如何提升境界，提升境界是否有法可依等，大部分企业都是一种模糊的意会，看似容易理解但又不容易摸着思路，有的企业干脆直接将其当作为一种意识形态去理解，而很难去具体推广执行。
笔者从事企业经营多年，在这里，谈一下中国企业如何提升境界。
一、如何理解境界《三国演义》中曹操的一段话“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吐吞天地之志者也”，在笔者看来，是对境界一个很好的诠释。
所谓境界:视野、格局、胸怀和勇气也。
1、视野。
所谓视野，体现的是一种阅历。
阅历的提升，需要经历三个阶段:第一阶段，“不知道我们不知道”，体现的是一种井底之蛙，无知无畏的思想，这是最可怕的一个阶段;第二阶段，“知道我们不知道”，体现是的面对万千气象未知世界的探索精神，这是最关键的过渡阶段，决定了未来的发展，要么成为鸵鸟苟安一隅自欺欺人，要么正视差距，奋起直追成就一番事业;第三阶段，“知道我们应该知道”，是一种腹有良策沉着应对的雍容大气，这是最高阶段。
视野的拓展，就是这样一个持续发展的过程。
视野同时也是一种能力，视野拓展的过程就是能力提升的过程。
对于中国的企业来说，当下最需要提高的就是全局化和国际化的战略视野，站在全局而不是局部的视角去看问题解决问题，同时追求立足于国际化的舞台与大象一起跳舞。
2、格局。
体现的是一种志向和对未来的远景规划。
有这样一种说法，性格决定命运，格局决定结局，充分体现了格局对未来发展激励和指向意义的重要性。
有大格局不一定成就伟大，但没有大格局成就伟大的可能性则是微乎其微。
原因很简单，天上不可能掉馅饼，掉馅饼也砸不到我们。
无论对于个人、团队还是企业来说，格局在一定程度上决定了未来成就的大小。
老子的领导四境界
第一境界
• 侮之恨之。这一境界的领导者专断弄权，过度用权，甚至 滥用权力，通过强迫命令，高压推进的粗暴方式实施领导。 被领导者在强权的威慑下，不得不委曲求全，当面不敢有 丝毫显露，但内心不服，背地里发泄，怨恨、咒骂领导者， 以至恨之入骨。组织内部个个“噤若寒蝉”、“人人自 危”。历史上有不少“暴君”当属这种，现在也有不少借 权欺压老百姓者。在企业，这类领导“利润至上”，视 “员工”为赚钱“工具”。“稍不如意，则鞭策吃苦药”。 偶尔“善心善行”，也是“猫哭耗子假慈悲”，企图“感 恩戴德”。所以，“死气沉沉”，当面点头，背地骂娘， 消极怠工，“离心离德”，直至“起义”跳槽，“远走高 飞”，“短命不归”。
第三境界
• 亲之誉之。这一境界的领导者善于运用软 权力，领导艺术高超，组织内部思想交流 和信息交换比较充分，与被领导者的关系 融洽，心理距离和感情距离很近。被领导 者感到自己的领导者可信可亲可爱，当面 称颂背后赞誉。这类领导是魅力型领导， 在被领导者心目中具有至高无上的地位。
第四种境界
• 不知有之。这一境界的领导者是一种典型的隐性领导，善于使用巧权 力，奉行“无为而治”。在领导活动中让被领导者占据了“主导地 位”。领导者提供服务、提供支持、提供环境、提供条件，被领导者 全然没有被管理、被引导、被带领、被影响的感觉，然而领导作用却 在不知不觉中施加到了自己身上。隐性领导的作用就是营造一个 “场”，它无形但却有效。被领导者成为自觉的追随者。这类领导者 致力于愿景塑造，注重制度创建，文化建设，知人善任，奖惩有度， 游刃有余。在这里，组织变成一个思想共同体、信息共同体、价值共 同体、责任共同体，“员工之家”，追随者的积极性、主动性、创造 性完全调动出来、发挥起来，“自然而然的”竭尽全力，全身心投入。 如此，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。可见，“无为”其实“无不 为”。这是领导者追求的最高境界。
班级管理四境界：“静净竞敬”
班级管理四境界：“静净竞敬”班级管理班级管理四境界：“静净竞敬”班级管理四境界：“静净竞敬”一名合格的班主任，应该通过静、净、竞、敬四个境界的教育培养，努力创建和谐的班级环境，为创建和谐社会培养更多的合格人才。
关于班级管理，许多优秀班主任有过成功的管理经验与办法。
笔者在汲取他人教育思想和管理模式的基础上，总结出，在班级管理中，“静、净、竞、敬”四种境界相互作用、相互依存、相互促进，有效地帮助学生健康成长。
静能生慧班级管理应从保持安静的学习环境入手，为了帮助同学们养成“入则静，出才动”的好习惯，我从不在教室里大声训斥学生。
学生犯了错误需要批评时，我会把他们从人群里带开，这种单独交流的教育方式，同学们更乐于接受，往往会收到更理想的教育效果。
教室安静了，同学们的精力都集中到学习上，即使再浮躁的学生也会不由自主地打开课本，开始学习。
这种安静的学习环境，应该成为班主任努力追求的管理境界。
净能生美爱美之心，人皆有之。
青少年正是爱美的年纪，班主任应该合理地利用学生的爱美之心，正确地引导学生积极地去追求美、创造美------身体力行地净化卫生，美化环境。
从日常生活讲起，从细微小事入手，从珍惜劳动成果着眼，教育学生自觉地保持环境卫生，主动地创造美好环境。
教室布置得干净整洁、宽敞明亮，人的心情也会变得轻松愉快。
作为班主任，我们应该知道：在净化环境的同时，也能净化人的心灵。
保持教室卫生的整洁，并不是一项可有可无的工作，而是一项重要的育人工程。
竞能生优为了促进学生的健康成长，班主任应该组织全班同学积极开展争先创优活动，积极地创造条件鼓励学生挖掘潜力，奋勇争先，不断地从“胜利”走向“胜利”。
在争先创优活动中，班主任要做善于发现“千里马”的“伯乐”，对学生进行正确地引导和积极地鼓励，从而激发起学生刻苦学习的强烈欲望，促进学生不断地进步。
一个学习氛围浓厚，充满竞争活力的班集体，对学生的成长有积极的促进作用。
班主任要正确地引导学生进行比、学、赶、帮，教育、引导学生互帮互助，共同进步。
管理的八大境界
管理的八大境界
1.基本管理境界：了解管理的基本概念、理论和方法，掌握基本的管理技能。
2. 战略管理境界：学会制定组织的战略方向和目标，以及如何实施和监控这些战略。
3. 组织管理境界：了解如何设计和建立一个有效的组织结构和职责分配，以优化组织运作效率。
4. 人力资源管理境界：掌握招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理相关技能，以确保组织拥有高素质的人才。
5. 财务管理境界：了解财务报告、成本控制、预算编制等财务管理相关技能，以确保组织财务稳健健康。
6. 市场营销管理境界：了解市场营销理论和技巧，掌握市场调研、产品定位、品牌推广等相关技能，以提高企业的市场竞争力。
7. 创新管理境界：了解创新的概念和方法，掌握创新管理的流程和技巧，以推动组织不断创新和发展。
8. 领导力境界：学会如何成为一名优秀的领导者，掌握领导力的基本理论和技巧，以激发团队的潜力和凝聚力。
- 1 -。
职场管理的四种境界
职场管理的四种境界
职场管理是一项复杂的任务，需要管理者具备不同的境界才能有效地管理团队。
在职场管理中，有四种境界，分别是初级境界、中级境界、高级境界和顶级境界。
下面将分别介绍这四种境界。
初级境界是指管理者刚刚开始管理团队时的状态。
在这个阶段，管理者通常缺乏经验和技能，容易受到情绪的影响，难以掌控团队。
此时，管理者需要学习如何与员工沟通，如何制定计划和目标，并且需要建立自己的领导风格。
中级境界是指管理者已经具备了一定的经验和技能，能够有效地管理团队。
在这个阶段，管理者需要更加注重团队的协作和沟通，需要更加关注员工的需求和反馈，并且需要更加注重团队的目标和成果。
高级境界是指管理者已经成为了一名优秀的领导者，能够有效地管理团队并且取得了一定的成绩。
在这个阶段，管理者需要更加注重团队的创新和发展，需要更加注重员工的个人发展和成长，并且需要更加注重团队的文化和价值观。
顶级境界是指管理者已经成为了一名卓越的领导者，能够有效地管理团队并且取得了卓越的成绩。
在这个阶段，管理者需要更加注重团队的战略和规划，需要更加注重员工的激励和激情，并且需要更加注重团队的影响力和社会责任。
职场管理的四种境界是一个不断发展和成长的过程。
管理者需要不断学习和提升自己的能力，才能够有效地管理团队并且取得卓越的成绩。
管理的最高境界,就四个字
管理的最高境界，就4个字！有一位朋友，他管理员工一向以严苛著称。
他性格孤傲，脾气暴躁，对待工作极其严格。
手下员工如果在工作上达不到他的预期，甚至会被骂得体无完肤，无论男女。
前几年，正是凭着严苛的管理制度，从点滴积累中追求利润的实现；通过几年的努力，企业做到了近500人，拥有多个营销部门，初具规模。
他的公司，也以严苛的管理制度而闻名。
甚至许多管理严苛到近乎不近人情，一切按制度办事，任何人员没有例外。
老实说，他的成功，与他严苛的管理制度不无关系。
在公司，他只关心业绩，任务成果至上。
他对员工提出的见解从不感兴趣、甚至疏远员工、与员工保持距离、对员工的生活漠不关心。
但最近发生的一件事，让他陷入了深思。
01严苛的制度公司越管越乱事情是这样的：在他的公司，一直实行严格的考勤打卡制度，从老板到员工，无一例外。
即使他本人忘记打卡，也要罚款。
他甚至给人事部门下达了扣罚指标，一年的扣罚额度不低于5万元。
小王是他们公司的老员工，一毕业就进了公司，人很踏实，也很勤劳。
最近因为业务经常加班，有次加班5个多小时，因下班忘记打卡被罚了100元。
当他去找老板申请豁免时，老板对他说：“你来公司是干什么来了？以后这种事不要再来找我，我不想希望有下次，你不要挑战我的底线。
”言外之意，你来公司上班不打卡，违反公司制度，就是你的责任！小王心里愤愤不平，对老板说：按公司制度，我确实忘记打卡，这次罚款我心服口服。
但管理公司，赏罚分明是应该的吧？这段时间，为了公司的业务，我天天加班，周六日都没有休息，这又该怎么算？按照劳动法规定，加班要支付工资150%的薪酬，我几乎天天加班却没见到1分钱的加班费。
如果公司做不到赏罚分明，只罚不赏。
这样的管理制度合法吗？能让人心服口服吗？他怎么也没想到，平时看上去很老实的小王，居然会顶撞他。
平时习惯了居高临下的他，突然被手下员工顶撞，感觉自己在公司的权威受到挑战，当即就对小王一顿臭骂。
第二天，小王就辞职了。
很多老员工也觉得公司的管理制度不仅过分严苛，还不公平；于是纷纷提出了辞职，很多优秀的人才都走了。
关于安全管理工作“四种境界”及安全事故“二八法则”
关于安全管理工作“四种境界”及安全事故“二八法则”再生产实践中，我们围绕如何结合生产特点、工作实际准确研判安全生产形势、把握安全生产规律，并提出安全管理工作“四种境界”和安全工作“二八”法则。
一、安全管理工作的“四种境界”最高境界即能够精确研判风险并超前管控；较高境界要能发现问题，善于“举一反三”、“触类旁通”；一般境界即就事论事，现场检查能够发现问题、隐患，但就问题、隐患进行整改；最低境界是上传下达，充当“传话筒”、“资料员”的角色。
从公司当前安全管理工作情况来看大多数安全管理人员还处于“一般境界”，各级领导要深刻领会四种境界内涵，切实将自己“摆进去、画画像”，向最高、较高境界看齐，尽量避免一般境界，坚决杜绝工作“按部就班”、“上下要求一般粗”的最低境界。
同时，各级安全系统人员要能够善于准确把握生产特征，善于超前研判安全形势，善于精准掌握安全生产规律，能够以科学务实的态度抓好HSE风险管控工作。
通过统计、观察、分析生产运行、事故、季节特点之间存在的内在特征、规律并进行研究，准确把握安全生产规律来指导风险管控工作，继而超前预控、掌控大局。
二、安全事故“二八”法则一是多年的事故表明夜间发生事故占80%，白天占20%。
原因主要是夜间操作视线、注意力等因素影响，发生事故频率较高；二是节假日事故率占80%，平时占20%。
三是新入职、新转岗员工事故率占80%，相对岗位固定老员工占20%；四是单位领导、重点岗位人员调整期间事故率占80%，干部队伍相对稳定阶段占20%，针对这一点，各单位必须高度重视，领导干部的调整期就是干部员工的活跃期、更是隐患的潜伏期、也是事故的高发期，因此，安全系统人员必须对调整领导干部的单位要持续关注跟踪，要进行安全措施的升级管控；五是劳动竞赛期间事故率占80%，正常生产期间占20%，多数事故往往是“抢”出来的。
六是季节交换期事故率占80%，平时季节占20%，特别是秋冬、冬春过渡期最为明显。
企业碳管理的几种境界，你属于哪一种？
企业碳管理的几种境界，你属于哪一种？眼看全国碳交易市场马上就要鸣锣开市了，这以后控排企业排出去的每一吨碳可就都是白花花的银子了。
对于如何管理这些碳资产，让其不成为负资产并且保值增值，控排企业们也应该提上日程了。
我这里就关于企业碳管理水平进行了一下分级，并且以控排企业与资产管理公司日常对话的方式顺带介绍一些常见的碳管理模式。
控排企业们可以对照一下自己当前的管理水平以，同时考虑一下今后的发展方向。
青铜级企业青铜级企业根本不知道碳资产是怎么回事，发改委召集的培训随便派几个人去意思一下，核查组来了也就随便找个人配合提供一下数据，对于碳管理和碳交易更是不知道也不感兴趣。
对于这种公司碳资产管理公司去跑业务一定碰一鼻子灰。
唯一对碳有关注的时候恐怕就是配额清缴的时候。
青铜级企业的日常：“汪经理，刚才发改委打电话过来说我们去年的配额不够清缴，我忘了在哪里查我们的配额信息了，你能告诉我一下吗？”白银级企业白银级企业意识到企业管资产管理的重要性，一般指定了专门的负责部门对接碳市场相关的所有事物，有一定的碳核算及相关数据的管理能力。
愿意接受及学习碳管理相关的知识，不排斥碳资产管理公司提供的咨询服务或碳金融服务，一般对待碳资产管理公司处于虚心学习并谨慎合作的态度。
白银级企业的日常：“汪老师，我把我们企业上一年的碳排放报告做出来了，你帮我们看一下对不对，另外我们老板已经基本同意了你的碳配额托管方案，不过还有些细节需要再沟通一下，你下周过来一趟吧”黄金级企业黄金级企业已经建立了完整的碳管理体系，能够自主完成碳排放报告并对应三方核查。
能够自主掌握及分析碳市场动态，能够合理运用碳市场的规则及配额的金融属性实现碳资产的增值。
对待碳资产管理公司处于对等的合作态度。
黄金级企业的日常:“老汪，老板让我们提前布局未来三年配额置换所需的CCER量，我们算了一下，大概要120万吨，只要风电、光伏和林业碳汇，你帮我们组织一下项目吧，另外下周二我们体系文件技术评审，也包括碳管理体系文件，你照例需要过来参加一下，提提改进意见。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理，就是使系统内部各要素最大限度地实现运行的最优化，它的基本目的是系统的存在而不是消亡。
因此，合目的性是管理的第一要素。
使系统各个要素的运行合乎系统存在的目的，这是成功管理的最起码要求。
比如，在封建作坊之中，师傅敦促学徒完成自己的工作；在资本主义的发展初期，资本家通过手中的皮鞭驱使瘦骨嶙峋的工人完成工作。
而在一些地方，管理却促进了系统内部的革命，最终导致了系统的消亡。
根据激发系统要素(员工)合目的性行为的程度不同，以及由此导致的系统运行效果不同，可以将管理分为四种不同的境界：奴役型管理模式——管理者与员工利益相悖，导致系统损耗这种管理模式中，管理者与员工之间是主人与奴才的关系。
员工被排除在目标利益的范围之外，其合目的性行为是一种外在的被迫行为。
他们对待工作非常被动，而悖目的性行为倒显得非常活跃。
也就是说，由于系统各要素的利益和系统本身的利益是矛盾的，员工可能从损害企业的行为中获利，这样，趋利避害的本能使得员工不断损耗系统以满足自己。
为了最大限度地维护系统，有些管理者变本加厉地榨干员工身上的最后一滴血，以降低自己的生产成本。
这进一步恶化了员工和管理者之间的对立矛盾，使整个系统运行在违背其存在目的的轨道上，走向消亡。
因此，“运行——萎缩——消亡”三部曲是大部分奴役型管理模式的共同历程。
雇用型管理模式——员工得到少量利益，但积极性并未充分激发这种模式中，员工仍然是一种实现系统目标的工具。
不同的是，员工可以得到少量的利益，比如计件工资、提成回扣等。
这就相当于封建制度的农民，由于可以自由支配自己的劳动资料和劳动成果，所以积极性得到了极大的提高，促进了封建社会生产力的发展。
但是，在这种管理模式下，老板吃大头而员工吃小头，员工总是有一种为人作嫁的感觉，只要有机会，就会脱离出去，与回扣和提成更高的企业合作，甚至自己当老板。
所以，这种管理模式总是无法留住人才，这成为企业发展过程中的一大障碍。
伙伴型管理模式——管理者和员工关系平等，利益共享这种模式不把员工看作实现系统目标的工具，而是把他们视为合作伙伴。
管理者和员工之间呈现平等的关系，双方的利益是部分重合的。
比如在股份制下，公司的利益是每个员工共同努力的结果，员工根据自己的贡献分享公司的收益，同舟共济、肝胆相照。
特别是管理者与员工之间自然、平等的关系，真正给员工一种伙伴式的合作情结。
世界零售业巨头沃尔马公司在这方面做得特别好。
首先，利益共享。
从1971年开始，沃尔马公司开始实施利润分享计划。
巨大的利润分享使员工对公司非常热爱，为公司的发展付出最大的努力。
其次，地位平等。
公司总裁沃尔顿经常邀请邀请员工到家中国共产党进晚餐，他还经常到各商店中了解情况，与员工谈心。
尽可能让更多的经理和员工参加股东大会，让他们看到公司的全貌，这样不仅让员工有了明确的努力方向，更让他们享受到平等的知情权，无形中产生平等的伙伴意识，极大地激发了他们的工作热情和主动性。
再次，给成绩突出者很高的荣誉。
每次股东会上，经理们都会向退休者致敬、表扬销售额最高的经理、向赢得安全奖的卡车司机表示敬意、为店面陈设最高创意以及在业务竞争中获奖的员工鼓掌致谢。
最后，机会平等。
沃尔顿善于及时把员工的想法推进现实的操作之中，并把业绩公诸于众，通过业绩来肯定员工的才智。
这一方面使员工树立了自豪感，另一方面也刺激了其他员工的竞争意识，提高了他们自我实现的愿望。
总之，沃尔玛公司通过种种手段，在员工中培养了合作伙伴的平等意识，为伙伴型管理模式树立了一面旗帜。
主人翁型管理模式——员工成为系统利益的主体，集体发展与个人发展完全重合这种模式下，工作对于员工来说不再是外在的义务和被迫的行为，而是自我实现的手段。
员工不仅仅是系统利益的受益者，而且本身也成为了利益主
体。
员工、管理者和系统之中任何一方的最大利益只存在于其他两者的最大利益之中。
这种模式下，只有让每个员工最大限度地谋取自己的利益，系统才能获取最大的利益。
这样，管理活动的核心就成为了要为员工提供一个能够尽情自由发挥、自我实现的平台。
当系统中达到了这样的境界：每个人的自由发展、自由实现，不仅不会妨碍他人的自由发展、自由实现，而且是他人自由发展、自由实现的根本保证，那么，整个系统就实现了最优化。
这种情况之下，管理者只有想尽一切办法促成员工利益的最大化，才能够实现系统利益的最大化。
从雇佣型到主人翁型的管理模式，发生了以下五种基本的转变：功能上，管理者实现了从管理向服务的转变，而员工则实现了从外在强制管理向内在自我管理的转变；地位上，管理者从主宰者向服务者转变，而员工则从被动接受管理者向主动索要管理者转变；动力上，管理从外在的强制变成了员工内在的需求；目的上，员工的利益从实现目的的过程和手段变成了目的本身；经济关系上，管理者和员工之间从利益矛盾的关系变成了利益共享的关系。
上述这些变化是管理层次不断提高的表现。
当然，受制于管理者的胸襟、气魄、眼光、胆略等综合素质，主人翁型管理模式仅仅是一种理想化的最高模式，在日常管理中还非常罕见。
在大多数情况下，上述四种不同层次的管理模式都是混合出现的，在不同的地点、不同的时间使用不同的方式，因此也就在不同的时间、不同的地点呈现出不同的管理效益。