加强商业银行成本控制与管理-论文
商业银行的目标成本管理与控制(1)论文
商业银行的目标成本管理与控制(1)论文目标成本管理的实质目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。
它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。
它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。
它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：（1）指导思想不同。
传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。
目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
管理的范围不同。
传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。
传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。
而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。
而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。
它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。
浅谈加强银行成本管理
浅谈加强银行成本管理随着金融体制改革的深入，专业银行要逐步转变为“自主经营、自担风险，自负盈亏、自我发展”的国有商业银行，在保证资金安全性、流动性的前提下。
追求利润最大化。
因而，银行成本管理的重要性日益显见。
一，银行成本管理中存在的问題1、思想上不重视虽然效益第一的观点已经提出，但由于长期的计划经济的影响、银行业粗放经营严重，盲目设机构、建网点、增人员，片面追求存款、贷款总量的增长，对成本的认识严重不足。
贷款不讲效益，经营不讲核算，不计成本，不讲费用，成本费用开支随意性很大。
有些行尽管经营上年年亏损，但却要摆阔气，讲排场，大量购置高档“低值易耗品”。
腰别BB机，手拿大哥大，乘坐高级轿车，办公室豪华装修，致使折旧费、办公费支出大量增加，社会上盛行的公款吃喝，公款消费、公款旅游等不正之风在银行也经常出现，会议费、差旅费不断增加，欲控无奈。
2、负债结构不合理，资金成本偏高一些行处在组织存款过程中，忽视成本管理，只求数量不讲效益。
在“存款兴行”的思想指导下，盲目追求存款数量的增加，导致负债结构不合理，高成本的存款比例过高，有些基层行活期存款仅占全部存款的20%；左右，存款月平均利率远高于贷款利率：由于无序竞争，加上自身约束能力差，难以自求平衡，故遇资金紧张。
头寸不足，“大力组织低成本存款”便成了一句空话。
竞争中，不是踏踏实实地改善服务，往往是竞相提高或变相提高利率，搅乱了金融秩序，同时，揽存中代办费、业务宣传费、招待费迅猛增长，加大了负债成本，影响了银行的收益水平。
3、成本核算不细存款利息支出和各项费用支出是构成银行成本开支变动的主要因素，而现行的財务核算计算的是银行的总收入和总支出及全行总的盈亏额，对各项支出仅反映到一个科目的总支出。
这种过粗的核算不能淸晰地反映各业务职库部门的费用，看不出哪个部门节约，哪个部门在浪费，同时各种业务成本的高低情况也不清楚。
经营者对何种业务盈利，何种业务亏损以及盈利与亏损的数额心中无数，不利于工作的开展。
浅谈如何加强商业银行成本管理
浅谈如何加强商业银行成本管理随着国际国内经济形势的不断变化，商业银行正面临着前所未有的机遇和挑战，在激烈的竞争中要想立于不败之地，就必须实现银行价值最大化，而合理的成本管理就是一个很重要的途径。
有效的成本管理及控制直接关系到商业银行经营效益的好坏，关系到其在同业竞争中的地位，关系到其生存与发展，因而，成本管理日益受到各商业银行的关注与重视。
如何有效地进行商业银行成本管理及控制，近日笔者做了一些简要探讨。
一、树立合理成本管理理念1.培育全员成本意识。
目前，商业银行内部员工中普遍存在两大误区：一是缺乏成本意识，没有参与成本管理的热情度；二是业务部门认为成本管理是财务部门的事，与已无关。
因此，要想加强成本管理，首先要从人力资本入手，要在全行上下培育成本观念，逐渐形成意识，从而自觉地参与成本管理。
同时，还要理解成本控制是一项集体努力的过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力。
只有使所有员工从思想观念上充分认识到成本管理在商业银行的重要作用，才会使他们自觉地学习和运用成本管理的预测、决策、控制和责任考评等方法，提高商业银行的效益。
2.树立全面成本管理理念。
国内商业银行特别是基层行，在成本管理上更注重于体现在报表上的营业成本费用，实际上，商业银行成本是一个全面成本概念，既包括营业成本费用等显性成本，还包括在银行经营管理过程中产生的，未列入财务成本核算的那部分成本，即隐性成本，如方案取舍形成的机会成本、信息资源利用不充分带来的成本、员工不勤奋工作所形成的成本等。
由于隐性成本是一种潜在成本、机会成本，往往在经营管理过程中被各层面管理人员所忽略，因此，商业银行要倡导全面成本管理理念，实施全面成本降低，从而实现银行价值最大化。
3.培植良好的企业文化。
先进的企业文化一般包括先进的管理思想、正确的价值理念、严格的管理制度和完善的用人机制，其中正确的价值理念是企业文化的核心。
为有效引导员工参与成本管理，商业银行要注重企业文化建设，通过文化建设，将以实现价值最大化为目标的企业价值观念导入员工的内心深处，让员工拥有主观要作为以及对成本管理的自发性和积极性，为成本管理良性运行营造一个良好的文化氛围。
商业银行成本管理的有效性研究论文
商业银行成本管理的有效性研究论文商业银行成本管理的有效性研究论文商业银行运作不仅需要依靠外部经营及更为有效的服务项目推广，同时也离不开内部管理，尤其是成本管理的水平提升。
对于商业银行而言，强化成本管理促进银行经营效益提升应该是当前企业管理者与决策者关心的主要问题。
然而如何才能够真正实现成本有效控制就是本文想要和大家探讨的问题。
本文从商业银行施行有效成本管理的重要性分析入手，结合具体实际谈谈如何实现银行成本管理工作质量强化，并提出若干可供参考的意见和建议。
商业银行是我国金融业发展的最重要组成部分，商业银行的发展水平高低不仅关系自身，更加关系着我国乃至世界金融产业发展的总体质量与速度。
目前，商业银行想要进一步实现市场竞争力提升以及市场份额扩展不仅仅需要把工作精力放在外部项目扩展及产品升级方面，更加需要加强内部管理方面，然后就目前而言，内部管理尤其是成本管理方面仍然存在着一些问题值得我们思考。
一、商业银行成本管理现状分析影响成本管理具体质量及作用发挥的因素有很多,笔者认为主要有以下几个方面。
首先，是管理人员与具体工作人员个人能力不足，不足以胜任现代商业银行成本管理工作具体要求,从而削弱了管理作用。
其次，现行财务管理体系仍然存在着相对松散的问题，各自为政、相互独立的情况比比皆是，难以实现内部管理的有效联动，不仅影响了现行财务管理制度的执行，更加影响到成本管理工作质量提升。
再次，在具体管理方面也不够精细化与具体化，在对于商业银行尤为重要的利差管理、贷款管理、经济资本管理方面未能实现专门化，在问责制度方面也显得过于表面化#难以达到实际作用。
这些问题如果不能够得到及时有效解决不仅直接影响到商业银行的成本管理工作质量提升#更加会影响到整个银行的建设发展乃至金融产业的稳定与健康。
二、在商业银行推行全成本管理的重要性全成本管理，顾名思义就是将过去片面化、单一化和浅层化的成本管理向更深、更广、更具系统的层面推进,从而真正实现通过成本管理强化商业银行内部管理、促进项目经营及服务提升。
论商业银行效益型成本控制机制的建立
论商业银行效益型成本控制机制的建立1. 前言在当今社会，商业银行作为金融体系中的重要组成部分，承担着金融中介、信用创造等重要职能。
在竞争激烈的金融市场中，商业银行需要不断提高效益，降低成本，以保证自身可持续发展。
而为了更好地实现成本控制，商业银行需要建立一套高效、科学的成本控制机制，以有效管理和控制成本。
2. 成本控制机制的必要性成本控制作为企业管理的重要内容，对于商业银行更是至关重要。
建立成本控制机制，有利于提高盈利能力、降低经营风险、提高市场竞争力，对于保持金融机构的稳健经营和可持续发展具有重要作用。
而在商业银行中，成本控制机制的建立更为迫切，一方面是受到市场竞争的压力，另一方面是金融市场的不确定性因素增加，成本控制机制的建立可以更好地应对市场风险，保障银行的长期发展。
3. 成本控制机制应包括的内容（1）定价策略：商业银行的收入主要来源于利息收入、手续费及佣金收入等，定价是决定银行收入的重要因素。
建立合理的定价策略是成本控制的重要措施之一。
商业银行应对不同的金融产品和服务进行差异化定价，以满足不同客户群体的需求和承受能力，从而最大程度地提高收入。
（2）资金运作：商业银行的资金运作是成本控制的关键环节。
在资金使用方面，商业银行应建立科学的资金运作机制，通过优化资金结构、降低融资成本等方式，实现成本的有效控制。
（3）业务流程优化：商业银行的业务流程影响着成本的产生和控制。
优化业务流程是成本控制的重要手段。
商业银行可以通过引入先进的信息技术、简化业务流程等方式，提高业务效率，降低业务成本，实现成本控制的目标。
4. 个人观点和理解在我看来，商业银行应注重成本控制机制的建立和完善，以提高竞争力和盈利能力。
商业银行还应加强对成本控制机制的监督和评估，及时发现问题，采取有效措施予以解决。
只有如此，商业银行才能在激烈的市场竞争中占据一席之地，实现可持续发展。
5. 总结商业银行的效益型成本控制机制的建立对于保障银行的可持续发展具有重要意义。
商业银行成本控制问题论文(共2篇)
商业银行成本控制问题论文（共2篇）第1篇：金融危机下的商业银行成本控制浅议21世纪以来，国际金融市场处于动荡不安的状态，2008年爆发的全球金融危机主要由于美国的房地产泡沫及金融衍生工具的杠杆造成的，尽管原因是多层次的，但不可否认与国际金融市场的不稳定有着密切的关系。
金融业稳定的核心在于银行业的稳定。
提高银行业的稳定性，使得我国商业银行成本控制在激烈的金融市场竞争中处于有利地位，加强成本控制、挖掘内部潜力已成为商业银行当务之急。
一、商业银行实施成本控制的目的商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项资源的补偿性支出。
中华人民共和国《金融企业财务规则》中指出金融企业在经营过程中发生的与经营有关的支出，包括各项利息支出(含贴息)扣除允许资本化的部分、手续费支出、佣金支出、业务给付支出、业务赔款支出、保护(保障、保险)基金支出、应计入损益的各种准备金和其他有关支出，应当按照国家有关规定计入当期损益。
商业银行成本既是商业银行媒介资金与社会生产活动的必要消耗，又是商业银行推动社会价值运动的必要补偿。
随着城市商业银行经营机制的转变，对商业银行成本控制的实施直接影响到商业银行的经营效益和稳定性。
(一)实施成本控制是商业银行增加盈利的根本途径根据“收入-成本=利润”，降低成本是增加利润的一种重要手段。
在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加，有效的成本控制会降低商业银行的经营风险，增加商业银行的价值。
(二)成本控制是商业银行提高竞争力的源泉只有把成本控制在同行业的先进水平上，才有迅速发展的基础。
我国加入WTO之后，国外众多银行纷纷涌入中国，我国的商业银行在进行改制的过程中，既面临机遇，又面临挑战。
如何在竞争激烈的环境下，保持自身的发展，增强竞争力是商业银行的首要任务，而把成本控制在同行业的先进水平之上，无疑为商业银行的进一步发展打下扎实的基础。
二、我国商业银行的成本控制现状(一)成本控制形式单一、责任不明目前，成本控制工作主要是通过上级行对下级行下达成本指标，执行统一的成本控制措施，统一检查、监督和考核。
论商业银行成本的管理与控制
论商业银行成本的管理与控制论商业银行成本的管理与控制摘要:现今信息社会，在世界经济的市场化、一体化、全球化、金融化的大势之下，经济竞争日益激烈，为适应发展，商业银行必须以“综合效益最大化”为宗旨转变其发展与经营模式，追求最低耗费与最大产出的经营目标，加强成本管理，以提高其经营效益。
本文正是对现今商业银行成本管理与控制方面存在的问题进行剖析，提出了一些加强商业银行成本管理与控制的建议。
关键词:商业银行;成本；管理;控制商业银行一般是指以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。
商业银行与一般工商企业一样，也具有从事业务经营所需要的自有资本、依法经营、照章纳税、自负盈亏等经营内容，也是以获得利润为其经营目标。
因此，商业银行为最大限度的获得利润,在激烈的经济竞争中生存，十分有必要进行成本的管理与控制。
一、商业银行成本内容、成本控制的必要性及原则（一)商业银行成本及其管理与控制商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，主要包括筹资成本、经营管理费用、准备金支出、补偿性支出等几大成本，其中，筹资成本和经营管理费用为主要成本。
从广义上说，成本控制是指企业对其生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本进行控制，是成本管理的同义词，因此,商业银业的成本控制就是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。
（二）商业银行成本的管理与控制遵循原则为了能够有效地进行商业银行成本管理与控制，我们必须要明确成本控制必须遵循的原则,主要有：1。
全面与整体性原则。
成本的形成是源于业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，因此，为有效的控制成本，就要对成本形成的全过程进行全面而整体的管理与控制，要求所有的工作人员都参与其中，共同努力,节约经营成本。
2。
成本效益分析原则。
商业银行的成本控制应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最大的资金运用量和最佳业务量，进而确定目标成本，规定成本额度，执行成本计划以达到有效控制成本的目的。
商业银行成本精细化管理设想-管理学论文
商业银行成本精细化管理设想-管理学论文我国加入世贸组织后,国有商业银行面临多方面的挑战,与外资银行在经营理念、资源配置、服务手段、金融创新等方面存在着巨大的差异。
为增强我国商业银行的经营成本意识,提高其经营效益和盈利能力,推行成本精细化管理势在必行。
本论文就针对商业银行的成本精细化管理进行了讨论,管理学论文提供如下：商业银行成本精细化管理设想一、推行成本精细化管理,必须优化组织机构商业银行必须对所有营业机构进行全面量本利分析,把前两年及今年作为分析期,包括存款余额、存款结构、组织结构、人员配置、地理位置、发展前景等,还有工资、公关费用、业务费用等,从外部环境和同业竞争情况入手进行分类排队,结合成本管理的要求,作出静态和动态的分析,评价该机构的生命力和增长潜能,然后合理调整机构网点的设置,这是实行成本精细化管理的前提和保障。
二、建立成本认定制度,制定合理的费用分摊办法成本精细化将改变过去由计财部门单一管理、定期核算的成本管理模式,逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。
要推行这一管理模式,须分两步走：首先建立成本认定制度,然后在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。
建立成本认定制度是成本精细化管理的关键,是对全行的各种经营管理行为和各项业务活动进行全方位、全过程的成本认定,然后依据所认定的标准成本落实成本责任,达到增收节支的效果,实现利润最大化。
在实际操作中,首先要按成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分,落实按部门、按客户、按专业的成本认定制度,把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。
成本认定的对象包括业务部门和非业务部门。
业务部门包括存款部门、信贷部门、计财部门和经营网点,及存、贷款资金和财务资金及其运行过程;非业务部门包括后勤保障中心、人事、办公室等部门。
制定合理的费用分摊办法,要本着”谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。
如牡丹卡业务,其费用支出中含有其他专业受益的成分,而营业网点办理牡丹卡业务也会使该业务部门受益,因此要分别计算,分别承担。