全员教育培训案例

当今著名的现代成功企业，如康柏、惠普、华为等，无一不是非常重视企业员工的内部培训，并从中获益。

近年来，我国企业界也加大了对企业员工的培训力度，但有些企业由于未能建立起科学合理的内部培训系统，使培训或流于形式，或疲于应付，达不到应有的效果，甚至难以坚持下去。

本文以某大型外资企业的全员培训系统为案例，系统介绍并分析了企业全员教育培训的完整体系，对于正致力于建立完善的内部培训体制的我国企业具有很好的借鉴作用。

图1为某大型外资企业的全员培训系统的示意图，它主要包括有培训对象与内容、教材与讲师、制度与管理，以及培训执行体系等方面。

一、教育培训对象、目标和主要内容
企业培训的精髓在于学以致用，不同的培训对象有不同的学习目的和培训需求，因而应有不同的培训内容。

本案例的培训对象、目标和主要内容可以用表1来说明。

二、企业在职人员培训的内容
对企业在职人员培训的主要内容就是其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。

具体地说就是要依据企业的资职位体系(或称职位分类体系)，为每一个由职系和资位(职级)切分出来的“资职位”建立一张资能规范表，详细规定每一个任此资职位的人必须具有的一系列知识和技能的要求。

企业中每一位员工必然有一个确定的资职位。

那么，通过学习掌握这些知识和技能就是其能够继任本职位的必要条件。

若想晋升或调动就必须通过学习，掌握相应新职位所必须具备的知识和技能。

本案例中每个资职位的知识和技能结构分为三大类，其一是专业知识和技能，这是本职系人员工作中使用的最主要的知识和技能，是本职系人员的专长。

其二是相关知识与技能，这是指本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。

其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。

同样的知识二或技能对于不同的职系可能属于不同的大类，如机械制图，对于机械设计类职系属于专业知识，对于机加工类职系属于相关知识，而对于行政类职系则属于基础知识；又如刀具材料，对于机械设计类职系属于相关知识，对于机加工类职系属于专业知识，而对于行政类职系则不作要求。

同一类知识对于同一职系的不同资位有不同的深度要求，资位越高，要求技艺越精，知识越深越广。

每一大类的知识技能还需再细分为中类，小类，具体知识条目等等。

这些具体知识技能条目就构成了对企业员工教育培训的主要内容。

经过如此归纳、切分、整合出来的教育培训内容，是员工和企业实用的知识和技能，能够满足员工不断提升自我，获取升迁的需求，能够满足企业培养实用人才，提升生产品质和效率的要求，可以调动两个方面的积极性，保证企业教育培训工作持续深入的开展。

新产品、高新技术的引进，新的管理方法、理念的导人，以及一般由生产、销售厂家来进行的新材料、新设备的原理、使用、维护方法培训等是全员教育培训的另一项重要内容。

企业班组的技术研讨会是全员教育培训的一种很好的形式。

员工们针对生产中出现的问题，或请专家讲解，或大家一起讨论，分析原因所在，提出解决办法，总结经验，既能提高员工技能，又能解决实际问题，起到立竿见影的效果。

企业培训的另一项重要内容是持续不断地对员工进行企业文化教育、品质意识教育和安全生产教育。

另外，教育培训部门还时常开设一些音乐，美术，摄影，舞蹈、棋类等课程，员工可以自愿参加，但不计人员工的年应受训时数。

三、培训教材与讲师
以各资职位要求掌握的知识技能为基础，组织各职系的技术、管理专家将其归纳成标准课程，并编写出讲义、教材，这是一项浩繁但却非常重要的工程。

当然也可以直接在市面上选购一些相应的通用教材，但自编的教材往往更能贴近企业的实际，更实用易懂。

一个企业自编教材的数量与质量往往体现了该企业教育培训工作开展的力度。

企业依据IS09000系列质量体系编写的系统文件，系统涵盖了企业各方面、各环节的管理体系、运作程序和主要的生产工艺，甚至还包括了各工艺流程详细的操作规范(SOP)，是企业员工培训中非常好的教材。

企业各部门在自己组织培训或召开技术研讨会时，往往使用针对性很强的临时讲义或powerpoint图片，这些讲义或会议记录应由培训部门收集、分类，并组织相关的技术人员将其整理成合适的教材，供后续的培训使用。

企业培训的讲师主要来自企业内部。

对于企业集团或公司举办的培训课程，应打破部门和职系的界限，请企业内相关行业的专家讲课，以确保讲课内容的水准和正确性。

对于公司内各部门或班组自办的培训课程，则可以能者为师，请在该方面有一技之长的能者上台，但仍要注意尽量请资历高者授课。

企业内部的讲师更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，但这些人往往缺乏授课经验，需对其进行适当的讲师培训和认证。

对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。

对优秀老员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。

四、培训管理机构与制度
负责企业培训的组织机构分层设立，本案例中在集团一级设教育培训处，主要工作分为两方面：一是管理集团的培训基地。

集中优势资源，举办一些各分公司所力不能及的专项培训，如管理干部轮训中心、网络技术培训认证中心、行政人员电脑培训中心等，并负责处理大型涉外培训项目。

二是指导督促各分公司的教育培训工作，包括制定统一的政策原则和要求，辅导、监督执行，进行年度评比，奖优罚劣。

各公司设教育培训部，下设几个课，分管职前培训，在职培训，专项培训等。

公司内各部门和班组设培训专员，专员一般由行政副主管或品管人员兼任，负责本部门的教育培训工作。

员工培训是IS09000系列质量保证体系中必备要素之一，因此，有关教育培训工作的管理制度也是IS09000系统文件的一个重要组成部分。

本案例中的相关文件包括教育培训管理总则、培训需求与对象的管理、培训内容与课程管理、讲师团管理、教材与题库管理、培训程序与授规范管理、培训工作检讨与评比管理等。

其中，有关督促与激励员工参与培训的条例主要有：
1.受训与讲课学时的规定
企业所有员工，依其资位不同，每年要完成一定量的受训或讲课学时。

资位越高，学时越多，高层主管也不得例外。

从较高级别的技术员起，可以用讲课来代替听课学时。

为鼓励高资位的技术专家上台授艺，讲课学时可依资位不同乘以从2至4的替代系数，并有适当的讲课酬金。

2.考核规定
员工参训的所有课程都必须通过考试，成绩不合格者不得计算受训学时。

年度受训学时不达标者，按比例扣除年终奖金的1/3-2/3，并会影响其升迁和加薪的机会。

年度人均受训学时不达标的部门，会影响到其年度评优的成绩和主要主管的绩效奖金。

公司定期进行技能检定，凡不能通过本资位考核者，降级使用。

对于所有晋升资位和要求调动者，通过上一级资能规范要求或相应工作岗位要求的技能检定是一个必要条件。

3.奖励规定
集团和各公司在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，其中前两项获奖面较宽。

获奖者可得到荣誉奖励和颇丰的奖金，并有可能获得专项外派深造或晋升的机会。

五、教育培训执行运作系统
大型外资现代企业的全员教育培训执行运作系统大多自编成作业流程软件，在公司内部的局域网上运行。

本案例中软件系统的基本流程如下图表示：
教育培训需求调查是年度教育培训工作的起点，一般在上一年度的最后一个季度进行。

调查在网上进行，不同层面的人可从自己的角度提出不同的培训需求。

员工多从自己的兴趣，工作中遇到的问题及个人的发展出发，提出需求。

用人部门一般从保证产品质量，提高生产效率和推动技术进步上考虑。

而培训部门则往往从提高员工的整体素质上提出课程。

公司的技术部门和有关领导也会从公司的发展方向上提出一些前瞻性的重要课程。

各用人部门根据调查的意见，经过整理、筛选，制定出本部门下一年度的教育培训计划，培训部门直接从网上汇整各部门的计划，并依此制定出全公司的年度、月度计划和排课表。

培训计划按月、周在网上公布，参训员工在网上报名，经本部门主管核准后生效。

对于各部门临时安排的课程，相关部门必须提前通知培训部门，以便其提前公告、安排教学资源和适时检查。

培训部门将培训资料录入系统后，软件可自动生成各种统计报表，实时显示评比状态，供所有员工和部门随时查询。

教育培训的年度工作总结和评比工作一般在每年的最后两个月进行，这时恰好在进行下一年度的培训需求调查和年度计划工作，正好可以把本年度的工作经验和改善措施融入下一年度的教育培训计划。

建立了一整套完善的员工培训系统并不等于就一定能够把企业的内部培训工作卓有成效地持；续进行下去。

要使这套系统有效地运作起来，首先是必须有企业主要领导真正的重视和支持，其次是企业培训部门必须认真贯彻、落实培训系统的每一个环节。

目前，企业的员工培训工作已受到了相当广泛的重视，其实学校、科研院所、政府机关、医院等这样一些知识和人才高度密集的事业单位同样需要系统的内部职工再培训。

在当今这样一种知识爆炸的时代，知识老化随时都在发生，不断地更新知识的内容，拓展知识的涵盖面，再培训对于以知识作为生存工具的人来说尤为重要。

在全国所有企、事业单位内建立并执行一整套科学、系统、有效的员工培训制度，不仅对于员工个人、企事业集体，甚至对于整个国家的进步与发展都是非常必要和非常有益的。