第五章生产计划1
第五章 生产作业计划
练习题
1、经济批量计算题
2、生产间隔期
3、生产提前期
4、在制品定额
§2 生产作业计划的编制
1、厂级生产作业计划的编制 2、车间内部生产作业计划的编制
1、厂级生产作业计划的编制 厂级生产作业计划主要工作内容是编 制分车间的作业计划，确定各车间的月度 生产任务和进度。 （1）在制品定额法 （2）累计编号法
练习题
1、在制品定额法
2、累计编号法
1）工序周期
工序周期按零件经过的各道工序分别计 算，其计算公式如下：
2）工艺阶段的生产周期
3）产品生产周期
（4）生产提前期 生产提前期是指产品（零件、部件）在 生产过程的各工艺阶段投入（或出产）的 日期比成品出产日期所提前的天数。 生产提前期可分为投入提前期与出产提 前期。生产提前期的制定有两种情况：
2、生产作业计划的编制原则与依据 （1）生产作业计划的编制原则 （2）生产作业计划的编制依据
（1）生产作业计划的编制原则 结合当前生产实际情况，既要考虑市场、合 同的需要，又要考虑生产实际的可能性； 通过生产作业计划，必须把年度计划全面、 具体、深入地落实下去，一级保一级，保证 年度计划的完成； 生产作业计划的编制一定要在充分挖掘和利 用企业生产能力的基础上，在充分调动一切 积极因素的基础上，留有余地；
第五章 生产作业计划
本章主要内容
§1 生产作业计划概述 §2 生产作业计划的编制
§1 生产作业计划概述
1、生产作业计划的特点及作用 2、生产作业计划的编制原则与依据 3、期量标准的制定
1、生产作业计划的特点及作用 （1）生产作业计划的特点 （2）生产作业计划工作的主要内容 （3）生产作业计划的作用
（2）生产间隔期 生产间隔期指相邻两批同种产品投入 生产（或出产）的时间间隔，其与批量的 关系可用下式表示：
沈阳工学院工业工程考试答案
第五章生产作业计划一、名词解释1.流水生产：生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一的速度完成工艺作业的生产过程。
2.节拍：流水线上出产相邻两个相同制品的时间间隔。
3.看管周期：在一段时间跨度内每道工序生产相同数量的制品。
4.在制品：原料或零件已被处理成半成品，但尚未成为成品，尚未完成入库手续。
5.在制品占用量：是指从原材料投入到成品入库为止，尚处于生产过程中未完工的各种制品。
6.在制品定额：指各生产环节上为了保证生产衔接所必需的最低限度的在制品的标准储备量。
7.在制品定额法:用在制品定额作为规定生产任务数量的标准，按照工艺过程的反顺序的连续计算方法，依次确定各车间的投入和出产任务。
8.保险占用量：为防备发生意外事故时，用以保证连续生产正常进行而储备的在制品数量。
9.经济批量法：根据生产成本最小原理来确定批量的一种方法。
10.工艺占用量：指流水线内各工作地上正在加工、装配或检验的在制品数量。
11.周转占用量：是指间断生产条件下流水线相邻两个工序之间，由于生产率不同，为使每个工作地能够连续完成看管周期的产量，在工序之间设置的在制品数量。
12.运输占用量：是指流水线内部工序之间运输装置上被运送的在制品数量。
13.期量标准：指为了合理的组织企业的生产活动，在生产产品或零件的数量和期限方面所规定的标准数据。
14.生产批量：指在消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。
15.生产间隔期：相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔。
16.生产周期：指制品从原材料投入到成品出产所经历的整个生产过程的全部日历时间。
17.生产提前期：是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度。
18.保险期：是指为防止生产过程中由于意外原因造成生产脱节而预留的时间。
19.作业排序：对作业任务投产的先后顺序所做的安排。
20.EDD规则：优先选择完工期限最早的任务。
21.ECRS原则：分析改善时应遵循的原则，即取消、合并、重排和简化。
安排生产计划
安排生产计划生产计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系着企业的生产效率和产品质量。
因此，制定合理的生产计划对企业的发展至关重要。
本文将从生产计划的制定、执行和调整三个方面进行详细介绍。
首先，生产计划的制定是一个系统工程，需要考虑多方面因素。
在制定生产计划时，首先要充分了解市场需求，根据市场需求量和产品销售状况来确定生产计划的总体规模。
同时，还需考虑原材料的供应情况，确保生产过程中不会出现原材料短缺的情况。
另外，还要综合考虑人力资源、设备设施等方面的因素，确保生产计划的可行性和有效性。
在制定生产计划的过程中，需要充分调动各方资源，形成合力，确保生产计划的顺利实施。
其次，生产计划的执行是生产计划的重要环节。
在生产计划执行过程中，需要严格按照生产计划的要求进行操作，确保产品的质量和生产效率。
同时，还需要及时调整生产进度，根据市场需求和产品销售情况进行灵活调整，确保生产计划的顺利执行。
在生产过程中，还要加强对生产环节的监控，及时发现和解决生产过程中的问题，确保生产计划的顺利执行。
最后，生产计划的调整是生产过程中不可或缺的环节。
在生产过程中，可能会出现各种不可预测的因素，这就需要及时对生产计划进行调整。
在调整生产计划时，需要充分考虑各种因素的影响，确保调整后的生产计划能够更好地适应市场需求和生产环境。
同时，还需要及时与相关部门进行沟通和协调，形成共识，确保生产计划的顺利调整。
综上所述，安排生产计划是企业生产经营中的重要环节，需要全面考虑市场需求、原材料供应、人力资源、设备设施等多方面因素。
在生产计划的制定、执行和调整过程中，需要充分调动各方资源，确保生产计划的顺利实施。
同时，还需要加强对生产过程的监控，及时发现和解决问题，确保生产计划的顺利执行。
最后，还需要及时对生产计划进行调整，确保生产计划能够更好地适应市场需求和生产环境。
只有这样，企业才能实现生产目标，提高生产效率，提升产品质量，实现可持续发展。
制定生产计划
制定生产计划一、生产计划的重要性。
生产计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和市场竞争力。
通过合理的生产计划，可以使企业在有限的资源下实现最大化的生产效益，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、制定生产计划的基本原则。
1. 充分调研，在制定生产计划之前，需要对市场需求、原材料供应、生产工艺等方面进行充分调研，了解市场动态和资源状况。
2. 合理规划，根据市场需求和资源情况，合理规划生产计划的时间、数量和流程，确保生产计划的可行性和有效性。
3. 灵活调整，生产计划需要根据市场变化和资源情况进行灵活调整，及时应对市场波动和资源变化，保障生产计划的顺利实施。
三、生产计划的制定步骤。
1. 分析市场需求，通过市场调研和销售预测，了解产品需求量和销售趋势，为制定生产计划提供依据。
2. 确定生产能力，根据企业的生产设备和人力资源情况，确定企业的生产能力和生产水平，为生产计划的制定提供基础数据。
3. 确定生产目标，根据市场需求和生产能力，确定生产计划的目标和任务，明确生产计划的总体目标和具体任务。
4. 制定生产计划，根据生产目标和任务，制定生产计划的时间表、生产数量和生产流程，确保生产计划的合理性和可行性。
5. 调整完善，根据市场变化和资源情况，对生产计划进行调整和完善，确保生产计划的顺利实施和有效执行。
四、生产计划的执行与监控。
1. 生产执行，根据生产计划的时间表和生产流程，组织生产活动，确保生产任务的按时完成和产品质量的保障。
2. 生产监控，对生产过程进行监控和管理，及时发现和解决生产中的问题和隐患，确保生产计划的顺利实施和生产效率的提高。
五、生产计划的总结与改进。
1. 生产总结，对生产计划的执行情况进行总结和评估，分析生产过程中存在的问题和不足，为生产计划的改进提供依据。
2. 生产改进，根据生产总结的情况，对生产计划进行改进和优化，提高生产效率和产品质量，不断提升企业的竞争力和盈利能力。
生产计划模版
生产计划模版一、前言。
生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，是企业按照市场需求和生产能力制定的生产计划，是企业实施生产经营活动的依据。
本文档旨在为企业提供一份简洁、实用的生产计划模版，帮助企业制定科学合理的生产计划，提高生产效率，满足市场需求。
二、生产计划模版。
1. 生产计划目标。
-明确生产计划的目标，包括生产数量、生产周期、产品质量等方面的目标。
-根据市场需求和企业生产能力，确定生产计划的目标。
2. 生产计划周期。
-确定生产计划的周期，包括月度、季度、年度等周期。
-根据产品特点和市场需求，合理确定生产计划的周期。
3. 生产计划内容。
-明确生产计划的内容，包括生产任务分解、生产资源安排、生产进度控制等内容。
-根据生产计划的目标和周期，制定具体的生产计划内容。
4. 生产任务分解。
-将生产计划的目标分解为具体的生产任务，包括生产数量、生产时间、生产工艺等任务。
-根据生产计划的目标和内容，将生产任务合理分解，明确责任人和完成时间。
5. 生产资源安排。
-确定生产所需的各项资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等。
-根据生产任务的分解和生产计划的内容，合理安排生产所需的各项资源。
6. 生产进度控制。
-对生产计划的执行情况进行监控和控制，及时调整生产进度。
-根据生产任务的完成情况和生产资源的利用情况，及时调整生产进度，确保生产计划的顺利执行。
三、结语。
生产计划是企业生产经营活动的基础，科学合理的生产计划能够提高生产效率，满足市场需求，实现企业的可持续发展。
希望本文档能够为企业制定生产计划提供一定的参考，帮助企业实现生产目标，取得更大的发展成就。
第五章生产计划与控制
GO ON
• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
GO ON
（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。
第五章生产能力和生产计划
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
◕人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等因素 的组合；
◕在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。 如汽车厂
◘在产品品种较多，数量较少，采用工艺专业化为生产运作 方式的企业中，通常以投入度量更为方便
◕在这种情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的 ⑄如需要多少量汽车，需要多少个配件。为了考虑需求与生产 能力的匹配，需要把需求换算成所需的设备数或设备机时等。
◪有效能力
◘也称为实际能力，指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整， 计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力
◘有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术 组织措施情况确定 ◘由于企业的可利用资源以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力 往往不同于理论能力
二、企业常用的生产能力指标
需要注意的是：辅助车间（工具车间、机修车间）所 拥有的与基本车间相同的设备，不能参与企业基本产 品的生产能力的计算；除非有多余设备用来生产基本 产品，才能把多余设备计算在内。
2、固定资产的有效工作时间
是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时 间和生产面积的全部利用时间。固定资产的有效工作时间同企 业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、 设备计划修理时间有关。在连续生产条件下，设备的有效工作 时间，一般等于全年日历日数减去设备修理的停工时间。在间 断生产的条件下，由制度工作日数、班次、每班工作时间和设 备计划修理停工时间决定。
生产计划管理(1)
生产计划管理1. 概述生产计划管理是指根据企业的生产需求和资源情况，合理安排和管理生产计划的过程。
它是企业实现高效生产和提高生产能力的重要手段之一。
通过合理的生产计划管理，企业能够充分利用资源，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足客户需求，提升企业竞争力。
本文将介绍生产计划管理的基本概念、重要性以及常用的生产计划管理方法和工具，帮助企业建立高效的生产计划管理系统。
2. 生产计划管理的重要性生产计划管理对企业的重要性主要体现在以下几个方面：2.1 提高生产效率通过合理的生产计划安排，能够有效避免生产过程中的浪费和低效。
合理的生产计划能够将资源的使用最大化，避免生产线闲置和过载，从而提高生产效率。
同时，还能够避免生产过程中的等待和延误，减少工艺上的不良，进一步提高生产效率。
2.2 降低生产成本通过合理的生产计划管理，企业可以有效控制材料的使用，减少库存和堆积的风险。
合理的生产计划可以帮助企业最大限度地利用各种资源，优化生产流程，降低生产成本。
2.3 提高产品质量通过合理的生产计划安排，能够保证生产过程的稳定性和规范性，提高产品质量。
合理的生产计划可以帮助企业合理分配人力和设备资源，有效控制生产过程中的各种因素，提高产品质量稳定性。
2.4 增强客户满意度通过合理的生产计划管理，企业可以准时交付产品，提高客户满意度。
合理的生产计划能够确保生产过程的可预测性和稳定性，准确预估生产周期和交货时间，避免因生产计划不当而导致的交货延误。
3. 生产计划管理方法和工具3.1 MRPMaterial Requirements Planning (物料需求计划) 是一种常用的生产计划管理方法。
它基于企业的生产需求和物料库存情况，通过计算物料需求量和预测生产需求，制定合理的生产计划。
MRP方法可以帮助企业准确计算所需物料数量和交货时间，优化物料采购和生产调度，提高供应链的效率和响应能力。
3.2 JITJust-In-Time (精益生产) 是一种以需求为导向的生产计划管理方法。
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3、拟定生产计划指标方案，进行优化
生产计划指标： 品种： 质量： 产量： 产值： 进行方案优化： 量本利法 线性规划法（见P124例5-6） 等
盈亏平衡分析法
金 额
销售收入线 盈亏平衡点 总成本线
利润
变动成本
固定成本
Q0
Q1
产量
4、综合平衡，制定计划草案
综合平衡： （1）计划指标之间的平衡 品种、质量、数量指标之间的平衡 生产计划指标与劳动生产率、工资、物资供应、成 本、销售、利润、能耗等指标之间的平衡等。 （2）生产任务与生产可能性之间的平衡 生产任务与生产能力、劳动力、物资供应、生产技 术准备、外协等方面的平衡。
1、摸清市场需求
需求信息来源：
需求预测： 订单：通过订货会、展销会、用户访问、用户座谈会等 形式。
2、分析企业内部、外部生产条件
外部条件：
原材料、燃料、动力供应情况，外协件、配套件、 外购件的供应和协作的保证程度。
内部的生产条件：
报告期计划的完成情况；设备情况及其维修计划； 各车间、工段、班组设备的生产能力；辅助和服务部 门的能力情况；产品图纸、工艺、工装等的准备情况； 技改情况；各种物料的库存和在制品情况；职工劳动 情况等。
1000
21000
22000
2、动态规划法
（1）划分阶段：按照问题的时间或空间特征，把问题分 为若干个阶段。注意这若干个阶段一定要是有序的或 者是可排序的（即无后向性），否则问题就无法用动 态规划求解。 （2）选择状态：将问题发展到各个阶段时所处于的各种 客观情况用不同的状态表示出来。当然，状态的选择 要满足无后效性。
床垫的总生产计 划
月 床垫产量
1
2
900
950
1 2 各种型号的床 垫 的主生产计 型号327 200 划
型号538 型号749
3
4
400
5
6
7
8
200 100 150 200 100 200
100 100 100
二、主生产计划的作用
• 把企业计划同日常的作业计划连锁起来； • 为日常作业的管理提供一个“控制把手”； • 驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
1、概念 企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条 件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的最 大数量。 生产能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大 限度。 作业单元：一台设备、一个部门、一个企业。
2、生产能力的种类：
（1）设计能力 （2）查定能力 （3）有效能力（计划能力）
二、 生产能力的单位和计算
P——生产能力 S——设备数量 Fe——有效工作时间 T——单位产品台时定额 N——产量定额
（2）车间生产能力
关键设备组
能力
车 间 生 产 能 力
A
B
C
D
E
F
设备组
三、 有效生产能力的决定因素
A、工厂设施 1、设计 2、选址 3、布置 4、环境 B、产品/服务 1、设计 2、产品或服务组合 C、工艺 1、产量能力 2、质量能力 D、人的因素 1、工作满足 2、工作设计 3、培训和经验 4、动机 5、报酬 6、学习率 7、缺勤和跳槽 E、运行 1、排程 2、材料管理 3、质量保证 4、维修政策 5、设备故障 F、外部因素 1、产品标准 2、安全条例 3、工会 4、污染控制标准
tα=∑ti θi tα——假定产品台时定额； ti ——i产品台时定额； θi ——i产品劳动量比重。
生产能力的确定过程：
1、确定企业的专业方向和生产大纲； 2、做好测定生产能力的准备工作 3、分别计算设备组、工段、车间生产能力； 4、进行全厂生产能力的综合平衡。
（1）设备组生产能力
P = S Fe / T 或 P = S Fe N
四、学习曲线
学习曲线，又叫经验曲线或生产时间预测曲线，是由美 国赖特（Wright）于1936年发表的。他根据大量资料的分 析研究发现，飞机生产数量的递增与单位产品的平均直 接工时成反比，即当累计产量较小时，平均直接工时较 大；累计产量较大时，平均直接工时较小，这种现象叫 做“学习效应”。学习曲线就表明了累计生产量和累计 平均单件生产时间之间的这种关系。
4、物料需求计划MRP
MRP根据产品的结构、配方和工艺文件，把主生产计 划细化为零部件生产进度计划和原材料、外购、外协
件的采购进度计划。并具体确定自制零部件的投产和
完工日期，原材料、外购、外协件的订货、采购和入 库日期。
5、生产作业计划
是生产计划的具体执行计划 在空间上，把全厂任务分解到各车间、工段、班组、 个人； 在时间上，把年、季等较长期任务分解到月、旬、周、 日、轮班、小时；
某时刻
需求时界 5 6 7 8 9 10 11 12 30台 40台 13
计划时界
时间顺序
时段：1 2 3 4 50台 60台
14 15 16 17 18 19 20 21 15台 35台
总装提前期
时区1
时区2
时区3
总装提前期
滚 动 期
时区1
时区2
时区3
滚 动 期
总装提前期 时区1 时区2 时区3
产品需求预测
主生产计划 短期计划 最终装配计划 粗能力需求计划
物料需求计划
车间作业计划
能力需求计划
物料供应计划
工业企业生产计划体系
1、根据计划期长短，生产计划可分为：
长期计划：一般5年以上； 中期计划：一般指年度或6~18个月； 短期计划：一般指月度以内；
2、年度综合生产计划 （1）年度生产计划大纲
三、 对付不稳定需求的基本策略
需求
时间
(1) 跟踪策略
产量
需求
正 常 能 力
时间
(2) 不变策略
需求 产量
正 常 能 力
缺货 库存 时间
（3）折中策略
需求 产量
时间
第四节 主生产计划的制定
综合生产计划是对企业未来一段较长时间内企业的不同 产品系列所作的概括性安排，它不是一种具体操作的实 施计划，其下一层是主生产计划。 主生产计划是把综合计划具体化为可操作的实施计划， 它具体确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。
在计划单位上，把整台产品分解到部件、组件、零件、 毛坯和工序。
生产作业计划的级别
（1）厂级作业计划（物料需求计划，MRP） 规定各车间的生产任务 （2）车间级作业计划 规定各工段（班组）的生产任务 （3）工段（班组）级作业计划 安排各台设备及工人的生产任务
第二节 生产能力的测定
一、 生产能力概念和种类
例：某汽车厂1-6月份的市场需求量分别为：3000、3600、 5200、6000、5000、4400，共计27200辆，期初库存为0。单 位产品每月的储存成本为1000元，有三种生产方式的生产能 力和单位制造成本如下：
生产方式 正班生产
生产能力 4000
单位制造成本 20000
加班生产
外包生产
600
有两种计量单位： 实物量单位：辆、台、件、只等； 投入资源的可用性单位：机时、床位等。
实物量单位：
1、具体产品——品种单一时，生产能力用具体产品的产量表示； 2、代表产品——当企业生产多种结构、工艺相似的产品时，从中选 择一种代表产品，以代表产品的时间定额或产量定额来计算生产 能力； 3、假定产品——当企业生产多种结构、工艺差别较大的产品时，不 能选出代表产品，采用由各种产品的总劳动量比重构成的一种假 想产品来计算生产能力。
第三节 年度综合生产计划的制定
一、步骤
预测 订单
生产能力状况
测算总产量指标
利润、成Байду номын сангаас计划指标
物资供应及库存状况
测算分品种产量指标
新产品开发进度及能力
分月分车间生产能力状况
安排产品出产进度计划
销售和物资供应初步安排
综合生产计划的编制步骤：
1、摸清市场需求； 2、分析企业内部、外部生产条件； 3、拟定生产计划指标方案，进行优化； 4、综合平衡，制定计划草案； 5、审核、批准。
四、时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区3 时区2 时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
需求时界
计划完工
时间顺序
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 需求时区 计划时区 预测时区
五、MPS相关基本概念与基本公式
1、毛需求量(GR: gross requirement)是初步的需求数量,是 根据预测量与合同订单需求量以及时区的不同综合考虑 制定出来的。
时区 毛需求量= 需求时区 合同订单量 计划时区 MAX(预测量、合 同订单量) 预测时区 预测量
三、主生产计划的时段与周期
时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时 间跨度。划分时段是为了说明在各个时间跨度内的需求 量、计划量、产出量。并以固定时间段的间隔汇总需求 量、计划量、产出量。 主生产计划的时段一般取周，也可以用天、月等。
主生产计划的周期（计划期）一般取大于一个完整的 产品生产周期即可。
5、审核、批准
二、综合生产计划的优化方法
优化方法有：线型规划、单纯型法、运输表法、动态规 划法、模拟仿真法、试算法等。
1、运输表法
运输表法是一种迭代方法，也称运输模型(transportation model),是用来在M个“供应源”和N个“目的地”之间决 定一个任务分配方法，使得运输成本最小。这是一种可 用来进行设施网络选址的优化方法，这种方法实际上是 线性规划法的一种特殊形式，其中的“供应源”指的是 制造产品的企业，而“目的地”则为配送中心。