5主生产计划
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主生产计划的编制
企业主生产计划的编制一、主生产计划(一) 主生产计划的定义主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。
主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。
主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
因此，它是生产计划工作的一项重要内容。
（二）主生产计划的作用主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。
在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。
这是个实际的详细制造计划。
这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。
第四章 生产计划大纲与主生产计划
2.时间序列分析
（1）移动平均法
2.时间序列分析
（2）指数平滑法
移动平均数法给最近N期中每一期观察值的权数都是1/N， 而对以前时期各观察值的权数则是零。而指数平滑法是根 据过去的实际数和预测数，通过加权平均而给最近的观察 值以较大的权数，而对于离现在较远的观察值则给予较小 的权数，也就是更重视最近的观察值。
N——为每次移动平均包含的观察值个数。
如果对一次移动平均值序列再进行一次移动平均，则得到二次移动平均
值。用二次移动平均值进行预测的计算公式为：
Mt
Yt
Y t1
... Y tn1 N
Mt 为t期二次移动平均值，Y t ，Y t1…… Y tn1为一次移动平均值序列。表 6-1位某企业销售额的一次和二次移动平均预测。
2.时间序列分析
（2）指数平滑法
在指数平滑法预测中，预测结果能否符合实际情况，加权因子a的选择是关键所在，可按以下几 条规则来选择a：
➢当时间序列中的数据有上下波动，但总的变化接近于水平直线时，预测值与a大小关系不大。
➢当时间序列中的数据有突然升降的不规则变化时，为了消除这种影响，a的数值越小越好。当 a=0时，则本期的平滑值 等于上期平滑值，不考虑当前因素的影响。
第五层
车间生产控制
这是计划的最底层，也是基础层。它根据由MRP生产的零部 件生产计划编制工序排产计划。
计划时间展望期
指编制主生产计划所跨越的时间范围。主生产计划人员一般将计划时间 展望期分为三个时间区间，需求时间区、计划时间区和预测时间区。三个时 间区分别由需求时间栏和计划时间栏隔开
需求时间区间
需求时间区间表示近期的主生产计划，它反映了当前的制造订单。该区 间的时间长度最小等于产品的最终装配提前期。
ERP5-主生产计划
6 10
7 10
8 10
9 10 11 12 10 10 10 5
MPS
计划产出量 计划投入量
物料需求计算
(逐级展开)
A
时 段
提前期=1
现有量=0
MRP
1 10
2 10
3 10
4 10
5 10
6 10
7 10
8 10
9 10 11 12 10 10 5 5
计划产出量
计划投入量
X A (1)
加 工 C 计 时 段 划 计划接收量
销 产
11000
1
桌面
A
件 1.0
桌腿
B
件 4.0
E
套 1.0
螺钉 胶 油漆
供
11100
11200
12100
2
面
C
件 1.0
框
D
件 4.0
R
m3 0.2
方木2
11110
11210
3 板材 2O
P
m3 0.2
方木1
m 1.0
X
时 段
提前期=1
批量=1
现有量=0
1
2 10
3 10
4 10
批量=1
5 10
物料需求计划： 对象：物料
物料1
物料2
物料3
工艺路线1
工序10 工序20 工序10 工序30
工艺路线2
工艺路线3
工序10 工序20 工序30 工序20 工序40
能力需求计划： 对象：工作中心
工作中心1
工作中心2
工作中心3
工作中心4
能力需求计划逻辑流程图
主生产计划MPS是什么？
主生产计划MPS是什么？主生产计划（The Master Production Schedule 缩写为ＭＰＳ）由于主生产计划要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。
ＭＰＳ中规定的产品必须由具体、个别的ＢＯＭ来描述。
ＭＰＳ有三种功能：１、把企业计划同日常的作业计划联锁起来。
２、为日常作业的管理提供一个“控制把手”。
３、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
如果没有一个由现代系统提供的健全地一体化的正式的计划编制能力，管理者无法确定他手下对成千种物品作着上百决定的成打的人员是否在为支持公司的战略事业与生产计划而工作着。
今天的知识与现代的信息管理系统使得一个充分一体化的多层计划系统成为可能，其特征是：１、从上到下较短的视界与时间期间。
２、自上而下越来越细。
３、能够维持所有计划的完整性的定期重新计划。
４、能提出多种计划去满足特定需要。
原理３０．孤立、不受约束而且多目的的计划比无用还要坏；它们是危险的。
ＭＰＳ着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其需要时机。
虽然现已被广泛接受与使用，它的名字起得并不好。
主与生产这两个词在这里应用得很恰当；但日程计划（schedule）这个词正当地含蓄着安排时机与细节，它给中层与高层管理人员传达一幅细节的图象，订货日期与其它琐事（对他们而言）。
要更换名字现在已经太晚了。
然而必须消除他们的误解；ＭＰＳ提供给他们的是对企业的控制把手之一。
ＭＰＳ的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。
注意着重点是发起而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。
计划阶段推测何时需要多少什么东西的估计量；执行阶段最后地确定──通常要晚得多──将具体地得到与生产出什么。
这是一种极其重要的区别，不只是语义问题。
ＭＰＳ是什么根据定义，ＭＰＳ是详细陈述在何时要生产出多少物品的计划。
因此，任何一家公司的ＭＰＳ总是计划内物品与每一计划内物品所复盖的时间期间所构成的一个矩阵。
主生产计划概述
不同生产方式MPS的计划对象
MPS的制定对象：
最终产品
部件/组件
原材料
MTS备货生产
ATO组装生产
MTO订货生产
各种制造环境下MPS计划对象与计划方法
销售环境 现货生产MTS 计划依据 主要根据市场预测 安排生产；产品完 成后入库待销，要 进行促销活动 MPS计划对象 独立需求类型物料 举 例 大批生产的定 型产品 , 如日用 消费品
订单 销售与运作规划 预测
提前期限制
主生产计划 MPS
能力限制
识别生产品种
确定生产数量
安排生产时间
承上启下 ▪ 均衡生产 ▪ 沟通内外
主生产计划在ERP中的层次
ERP共有五个层次： 1. 经营规划—决策层 2. 销售运作规划（生产计划大纲）—决策层 3. 主生产计划与粗能力计划—计划层 4. 物料需求计划与能力需求计划—计划层 5. 采购作业与车间作业计划—执行控制层 主生产计划在以上层次中，具有指导性和过渡性作用。
主生产计划的作用
1.承上启下。 主生产计划是把企业经营战略、生产计划大纲等转化为具体可执行的生 产作业计划和采购作业计划等的工具，是企业物料需求计划的直接来源， 是进行物料需求计划（MRP）运算的前提和基础。 2．均衡、稳定计划。 销售预测和客户订单是不稳定、不均衡的，如果直接用来安排生产，会 出现有时加班加点却不能完成任务，有时则设备闲置、人员闲置的矛， 同时企业的资源和生产能力是有限的，这将给企业带来灾难性后果。通 过制定主生产计划，可以使得主生产计划和销售预测及客户订单在时间
编制主生产计划的对象 策略和原则
主生产计划的对象
主生产计划的计划对象，主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品， 通称最终项目。但是在不同的生产方式下，对象可以是最终销售的产成品，也可 以是组件或模块化的半成品。由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最 终项目其含义也不完全相同。 从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划 对象。 为库存生产的公司（MTS make to stock） ：用多种原材料和部件制造出少量品种 的标准产品(消费终端产品)，则产品、产品备件等独立需求项目是MPS计划对象 为订单生产的公司（MTO make to order） ：最终项目一般就是标准定型产品或按 订货要求设计的产品，如电子行业各种组件。MPS的计划对象可以放在相当于T形 或V形产品结构的低层，以减少计划编制对象的数量。 为订单装配的公司（ATO assemble to order）：产品是一个系列，结构相似，表现 为模块化，由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选模 块，成品有多种模块搭配选择（如电脑等），形成一系列规格的变型成品。此时 可将主生产计划对象设定为基本组件和通用部件。这时主生产计划就是基本组件 （如发动机、车身等）的生产计划。
ERP原理与应用教案-第5章主生产计划
销售规划包括对产品族总需求的预测。 生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。
主生产计划（Master Production Schedule ,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段 的生产计划。
5.1 生产规划与主生产计划的概念
主生产计划的需求来源主要有以下几种途径。
经济批量法：指某种物料的订购费用和保管费用之和 为最低时的最佳批量法。
经济批量= 2CD / H 式中：C —— 单位订货费用（元 / 次）
D —— 库存物料的年需求率（件/年） H —— 单位库存年保管费（元/件•年）
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
5.2.4 主生产计划的计算流程
5、计算预计可用库存量
5.2.4 主生产计划的计算流程
6、计算计划产出量
5.2.4 主生产计划的计算流程
7、根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量
5.3 粗能力计划计算
主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划(简称 RCCP,Rough-Cut Capacity Planning)进行校验。
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品时区与时界图示
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品各计划所处的时区分布图
5.2 主生产计划基本原理与计算
5.2.2 主生产计划的对象
主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物 料。具有独立需求的物料可以是最终销售产品，也可以是组件。比 较重要的物料主要是指在瓶颈资源上加工或市场上比较紧俏，或采 购提前期较长，很容易缺货的物料。
计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等 计算出的投入数量称为计划投入量。
主生产计划（Master Production Schedule ,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段 的生产计划。
5.1 生产规划与主生产计划的概念
主生产计划的需求来源主要有以下几种途径。
经济批量法：指某种物料的订购费用和保管费用之和 为最低时的最佳批量法。
经济批量= 2CD / H 式中：C —— 单位订货费用（元 / 次）
D —— 库存物料的年需求率（件/年） H —— 单位库存年保管费（元/件•年）
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
5.2.4 主生产计划的计算流程
5、计算预计可用库存量
5.2.4 主生产计划的计算流程
6、计算计划产出量
5.2.4 主生产计划的计算流程
7、根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量
5.3 粗能力计划计算
主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划(简称 RCCP,Rough-Cut Capacity Planning)进行校验。
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品时区与时界图示
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品各计划所处的时区分布图
5.2 主生产计划基本原理与计算
5.2.2 主生产计划的对象
主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物 料。具有独立需求的物料可以是最终销售产品，也可以是组件。比 较重要的物料主要是指在瓶颈资源上加工或市场上比较紧俏，或采 购提前期较长，很容易缺货的物料。
计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等 计算出的投入数量称为计划投入量。
第5章 主生产计划三大
主生产计划的计算过程： 首先根据预测量和合同量确定毛需求， 再根据毛需求和现有库存量及计划接受量来计算净需求，
从而确定何时投入？何时产出？投入多少？产出多少？
二、计算毛需求（Gross Requirements，GR）
毛需求不是预测信息，而是生产信息。 毛需求具有时段性，在需求时界内，毛需求=实际顾客合同量；在计划 时界内，毛需求取与测量和合同量中的最大值。在计划时界以外，毛需求 取预测值。
二、MPS的维护与修改（next lesson）
1、MPS的维护： 主生产计划是一个不断更新的滚动计划。 计划的变动、产品结构的变化、工艺的变动、采购件拖 期、加工件报废等都要修改MPS或MRP。更新的频率与需 求预测周期、客户订单的变更情况等因素有关。
2、MPS的修改：
一旦时间栏设定，一般不希望改动它们。部分原因是时间栏表明了修 改计划的困难程度和代价。不过，确有一些情况需做修改： 某用户变更或取消定单 可利用的生产能力发生变化（设备故障等） 无法提供原计划的材料，不得不停止生产 供方失约 出现过多的废品
时区：
MPS将计划展望期分为需求时区、计划时区和预测时区，不同时区的分 割点称作时界，有需求时界和计划时界。
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工＋总装） 总装提前期
时区3
时区2
时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
需求时界
计划完工
时间顺序
时段： 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
MPS报表：
MPS的常见报表格式有:横式报表、竖式报表、综合报表。 横式报表：横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。表 头部分信息来自物料主文件，除了现有库存量随时间变动外，其余信息属 于静态信息。
主生产计划(MPS)
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
RCCP
• 怎样计算能力是否能满足产出的要求？ • 总供给 VS 总需求
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
RCCP计算
• 首先需要的信息是
产品需要的所有CWC，以及需要占用的时 间（占用能力）
•然后，汇总所有使用到的CWC的总需求时间（总需求）
以及CWC的能力（总供给）
s思考题
s什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？它的来 源呢？ s什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及RCCP？ s sRCCP是如何计算的？ s主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没 有主生产计划员？
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5. 主生产计划——思考题
s请解释以下概念：
需 求 计 算
6-8 8 + 10 - 12= -22 计划产出量 2+5=7
计划投入量 10
注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量
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主 生 产 计 划 M P S
报 表
物 料 号： 100000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
MPS 输出
要求的功能是：
• 什么时候某种商品必须准备好以满足需 求（最好是JIT）。 • 给出一个产品的产出时间表 产出时间表，并且这个 产出时间表 时间表是要能够完成的。 （产品的投入生产时间由MRP完成）
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MPS的输入和处理
• MPS需要什么信息和处理方式去计划产 品的产出时间和数量呢？
车床
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库存 结余 18 6 8 13 6 10
供 应
提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 下达 确认
安全 库存
+
需 求
毛需求 12 8 3 2 7 6 需用日期 2000/02/03 2000/02/10 2000/02/24 2000/02/24 2000/03/03 2000/03/10 需求追溯 合同 = 123 合同 134 预测 合同 141 合同 156 合同 167
5
12 12 10
5
8 8 (10)
5
5
2 5 (10)
5
7 7
5
6 6 (10)
5
需求时界外 按预测/合同大者 5 5 5 5
13 5 2 13 (20) 7
8
9
10
11
5
5
5
(10) 12 3 10
5
计划期 不低于产品总提前期 6 8 8 13 6 10 5 12 7计划的预见性强 2 5 13
时 段 当期 需求时界内 预测量 按合同量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 8
批 量： 批量增量： 1 2 3
10 10
需求时界： 3 计划时界： 8
4
5
6
7
02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
• 计划产出量及计划投入量 • 可供销售量
开始
MPS计算流程
订单、预测、时区、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算
现可用库存量、安全库存量
预计可用库存计算净需求量计算
NO
净需求大于0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算
完成？
YES 结束
NO
6.1 主生产计划
MPS计算流程： Step 1：计算毛需求量，1、2、3时段、4、5、6、7时段、8 9、10时段 Step 2：计算计划接收量、过去的库存量
粗能力计划
平衡关键工作中心能力／负荷：
• 首先要核实需求是否符合优先级的原则，不要把不急需 的物料提前加工。
• 要保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷 运行。 • 对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加 工不合格的毛坯或工件，浪费关键工作中心资源。同时， 又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待 料现象。 • 要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。
40094 40105 40123 计划 计划
10 2000/01/28 2000/02/03 10 10 10 20 2000/02/03 2000/02/17 2000/03/03 2000/03/17
—
2000/02/10 2000/02/24 2000/03/10 2000/03/24
…
…
…
5.3 主生产计划的对象
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料 备货生产 组装生产 订货生产
5.3 主生产计划的方法与编制
MPS必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情 况。并确定计划期内各时间段上的需求数量。
MPS的来源：
•
• • • •
客户订单
预测 备品备件 厂际间需求 客户选择件及附加件
10 10 6 2 10 1 10 10 4 10 20 2 20
7
10 8
MPS (MRP) 竖式报表
100000 物 料 号： X 物 料名 称： 1周 提 前 期： 8 现有库存量： 安全库存量： 5 10 批 量： 批量增量： 10
计划日期： 计 划 员： 需求时界： 计划时界：
2000/01/31 CS 3 8
•
计划维修件
（1）相关基本概念
时段（Time Period）。
时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段 只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、 需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的 优先级别。
时区（Time Zone）、时界（time fence）
Step 4：批准并下达MPS给有关部门和人员。
主 生 产 计 划 是 由 专 职 的 主 生 产 计 划 员 (master scheduler)，或称主管计划员，负责编制的；这个岗位的 人员素质要求： 1．熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情 况，了解销售合同及客户要求。 2．知道如何建立产品的搭配组合(product mix)，以 减少生产准备、合理利用资源。 3．知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期。 4．时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等 部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未 然。 5．把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常 工作，保证MRP能正常运行
例5.2 假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台 ，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时 界8，则主生产计划编制如表5-7。
粗能力计划
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 将最终成品的生产计划转化为相关工作中心的能力需 求。 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划 小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。 思想：关键资源、瓶颈资源决定产能 特点：只计算MPS安排的计划任务，即只考虑计划订单， 不考虑正在执行的订单，也不考虑在制品任务量。
时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计 划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产， 装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避 免更改。 时区2，需求依据合同或预测，可以取：合同与预测 之一的较大值。计划已确认及下达，变动代价大， 系统不能自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，取预测值。计划允许变动， 无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更 改。
生产计划的物料在某时刻处于该物料的计划跨度内 的时间位置。
两个时区的分界点为时界。
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区1 时区2 时区3
某时刻
需求时界
计划时界
时间顺序
时段：1 2 3 4 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2+5=7
10
10
10
注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量
主生产计划报表 计划日期： 2000/01/31 物 料 号： 100000 计划员： CS 物料名称： X 安全库存量: 时段 控制计划稳定性 5 时段 根据需要人为设定
提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
5.1 生产规划概念及意义
承上启下：将宏观计
供 应
微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）
5.2 MPS编制原则
最少项目原则 独立具体原则 关键项目原则 全面代表原则 适当裕量原则 基本稳定原则
• 倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按 该批量的整数倍数计算
B：毛需求量
初步的需求数量（三个时区不同确定方法） 指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时
C：计划接收量
间的产出数量 D: 预计可用库存量＝该时段的现有库存量+计划接收量 (执行中的 定单，预期到货，即将入库) 本时段毛需求量+计划产出量 E：净需求量：本时段毛需求－可用库存－计划接收量 ＋安全库存
（2）主生产计划的制订流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡 YES MPS确认
NO
相关的基本概念 A: 批量规则：主要有
• 最大批量：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量为下达量 • 最小批量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量为下达量
• 固定批量：每次订货按固定值下达
• 直接批量：完全根据需求量决定的批量 • 固定周期批量：每次订货间隔周期相同，批量数不一定相同（按 周期合并净需求，作为计划量下达） • 周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货 批量随需求变动；
粗能力计划
粗能力平衡
1.多少负荷？ 2.需用能力？ 3.可用能力？ 4.平衡负荷/能力。
主生产计划
计划/确认/下达 需用 负荷
产品能 力清单
当期
现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10
6/10 12 10
6/17 8 (10)
8 7 10
6/24
7/01 5 (10)
7/08 7
7/15 6 (10)
计划接收量
预计库存量 8
6
8
13 2 10
6
10 5 10
净需求 8 + 10--8 = -2 6 12 - 2 计划产出量 计划投入量
F：计划产出量 系统根据批量规则计算得到的供应数量
G：计划投入量 根据计划产出量、物料提前期及物品的合格率等 计算得到的投入数量
H：可供销售量
某时段的计划产出量－该时段的订单量
必要时可动用，但系统会建议补充
I：安全库存量（最小库存量 )
MPS 需 求 计 算
物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 时 段 毛需求
供 应
提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 下达 确认
安全 库存
+
需 求
毛需求 12 8 3 2 7 6 需用日期 2000/02/03 2000/02/10 2000/02/24 2000/02/24 2000/03/03 2000/03/10 需求追溯 合同 = 123 合同 134 预测 合同 141 合同 156 合同 167
5
12 12 10
5
8 8 (10)
5
5
2 5 (10)
5
7 7
5
6 6 (10)
5
需求时界外 按预测/合同大者 5 5 5 5
13 5 2 13 (20) 7
8
9
10
11
5
5
5
(10) 12 3 10
5
计划期 不低于产品总提前期 6 8 8 13 6 10 5 12 7计划的预见性强 2 5 13
时 段 当期 需求时界内 预测量 按合同量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 8
批 量： 批量增量： 1 2 3
10 10
需求时界： 3 计划时界： 8
4
5
6
7
02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
• 计划产出量及计划投入量 • 可供销售量
开始
MPS计算流程
订单、预测、时区、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算
现可用库存量、安全库存量
预计可用库存计算净需求量计算
NO
净需求大于0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算
完成？
YES 结束
NO
6.1 主生产计划
MPS计算流程： Step 1：计算毛需求量，1、2、3时段、4、5、6、7时段、8 9、10时段 Step 2：计算计划接收量、过去的库存量
粗能力计划
平衡关键工作中心能力／负荷：
• 首先要核实需求是否符合优先级的原则，不要把不急需 的物料提前加工。
• 要保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷 运行。 • 对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加 工不合格的毛坯或工件，浪费关键工作中心资源。同时， 又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待 料现象。 • 要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。
40094 40105 40123 计划 计划
10 2000/01/28 2000/02/03 10 10 10 20 2000/02/03 2000/02/17 2000/03/03 2000/03/17
—
2000/02/10 2000/02/24 2000/03/10 2000/03/24
…
…
…
5.3 主生产计划的对象
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料 备货生产 组装生产 订货生产
5.3 主生产计划的方法与编制
MPS必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情 况。并确定计划期内各时间段上的需求数量。
MPS的来源：
•
• • • •
客户订单
预测 备品备件 厂际间需求 客户选择件及附加件
10 10 6 2 10 1 10 10 4 10 20 2 20
7
10 8
MPS (MRP) 竖式报表
100000 物 料 号： X 物 料名 称： 1周 提 前 期： 8 现有库存量： 安全库存量： 5 10 批 量： 批量增量： 10
计划日期： 计 划 员： 需求时界： 计划时界：
2000/01/31 CS 3 8
•
计划维修件
（1）相关基本概念
时段（Time Period）。
时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段 只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、 需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的 优先级别。
时区（Time Zone）、时界（time fence）
Step 4：批准并下达MPS给有关部门和人员。
主 生 产 计 划 是 由 专 职 的 主 生 产 计 划 员 (master scheduler)，或称主管计划员，负责编制的；这个岗位的 人员素质要求： 1．熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情 况，了解销售合同及客户要求。 2．知道如何建立产品的搭配组合(product mix)，以 减少生产准备、合理利用资源。 3．知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期。 4．时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等 部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未 然。 5．把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常 工作，保证MRP能正常运行
例5.2 假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台 ，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时 界8，则主生产计划编制如表5-7。
粗能力计划
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 将最终成品的生产计划转化为相关工作中心的能力需 求。 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划 小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。 思想：关键资源、瓶颈资源决定产能 特点：只计算MPS安排的计划任务，即只考虑计划订单， 不考虑正在执行的订单，也不考虑在制品任务量。
时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计 划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产， 装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避 免更改。 时区2，需求依据合同或预测，可以取：合同与预测 之一的较大值。计划已确认及下达，变动代价大， 系统不能自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，取预测值。计划允许变动， 无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更 改。
生产计划的物料在某时刻处于该物料的计划跨度内 的时间位置。
两个时区的分界点为时界。
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区1 时区2 时区3
某时刻
需求时界
计划时界
时间顺序
时段：1 2 3 4 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2+5=7
10
10
10
注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量
主生产计划报表 计划日期： 2000/01/31 物 料 号： 100000 计划员： CS 物料名称： X 安全库存量: 时段 控制计划稳定性 5 时段 根据需要人为设定
提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
5.1 生产规划概念及意义
承上启下：将宏观计
供 应
微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）
5.2 MPS编制原则
最少项目原则 独立具体原则 关键项目原则 全面代表原则 适当裕量原则 基本稳定原则
• 倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按 该批量的整数倍数计算
B：毛需求量
初步的需求数量（三个时区不同确定方法） 指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时
C：计划接收量
间的产出数量 D: 预计可用库存量＝该时段的现有库存量+计划接收量 (执行中的 定单，预期到货，即将入库) 本时段毛需求量+计划产出量 E：净需求量：本时段毛需求－可用库存－计划接收量 ＋安全库存
（2）主生产计划的制订流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡 YES MPS确认
NO
相关的基本概念 A: 批量规则：主要有
• 最大批量：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量为下达量 • 最小批量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量为下达量
• 固定批量：每次订货按固定值下达
• 直接批量：完全根据需求量决定的批量 • 固定周期批量：每次订货间隔周期相同，批量数不一定相同（按 周期合并净需求，作为计划量下达） • 周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货 批量随需求变动；
粗能力计划
粗能力平衡
1.多少负荷？ 2.需用能力？ 3.可用能力？ 4.平衡负荷/能力。
主生产计划
计划/确认/下达 需用 负荷
产品能 力清单
当期
现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10
6/10 12 10
6/17 8 (10)
8 7 10
6/24
7/01 5 (10)
7/08 7
7/15 6 (10)
计划接收量
预计库存量 8
6
8
13 2 10
6
10 5 10
净需求 8 + 10--8 = -2 6 12 - 2 计划产出量 计划投入量
F：计划产出量 系统根据批量规则计算得到的供应数量
G：计划投入量 根据计划产出量、物料提前期及物品的合格率等 计算得到的投入数量
H：可供销售量
某时段的计划产出量－该时段的订单量
必要时可动用，但系统会建议补充
I：安全库存量（最小库存量 )
MPS 需 求 计 算
物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 时 段 毛需求