第五章 主生产计划
时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
长度 月周 月周 月周 月 周 月周 月周 月周 月周季 月周季 月周季 月周— —月周 季月— 季月— 月—季 —季 —
第一 月第前：一3周年月计：划月周，计后划三，月：月计划，后九第后月二三：年月季：计季月划计划
❖ 在生产任务管理中检查生产任务的处理情况；
❖ 在委外加工任务管理中检查委外加工任务的处理情 况；
❖ 在主生产计划中设置 MPS 向导方案； ❖ 在主生产计划中根据 MPS 向导，进行 MPS 计算:
❖ 预测单处理： 企业计划人员根据销售部门的 信息，做出产品的预测，经过内部讨论后， 做为正式的产品预测录入系统。
时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
时区3
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期
时区2
时区1
某时刻
计划时界
需求时界
计划完工
时间顺序
计划确认时界
时段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
时段 天数
11 3－70 12 3－71 13 93－0 14 93－10 15 93－20 16 9－2 17 － 18 － 19 － 20 －
时段 天数
21 － 22 － 23 － 24 － 25 － 26 － 27 － 28 － 29 － 30 －
时段 天数
31 － 32 － 33 － 34 － 35 － 36 － 37 － 38 － 39 － 40 －
主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简 称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一 个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般 是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可 能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配 计划。主生产计划是一个重要的计划层次。
❖ 主生产计划的确定过程伴随着粗能力计划的运 行，即要对关键资源进行平衡。
5.1生产规划和主生产计划
❖ 在ERP的计划层次中，销售与运作规划是一个对 产品族的高层的计划过程。
❖ 销售规划：对产品族总需求的预测。 ❖ 生产规划：为每个产品族建立适当的生产率是制
定销售与运作过程的第二项基本任务，这个生产 率称为生产规划。 ❖ 通常生产规划按产品族以每月的生产率进行描述。 ❖ 生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品 系列大纲，它用以协调满足经营规划的产量与可 用资源之间的差距。 ❖ 生产计划大纲是生产规划的表现形式。
经营规划
需求管理
销售与运作规划 主生产计划
粗能力计划
物料需求计划 能力需求计划
车间作业计划 采购作业计划
执行
ERP的五个计划层次
❖ 经营规划 ❖ 销售与运作规划
具有宏观的性质，是 粗略的和概括的
❖ 主生产计划——宏观向微观的过渡计划
❖ 物料需求计划——主生产计划的具体化
❖ 能力需求计划——把物料需求转化为能力需 求
其意义为产品累计提前期内的计划一般都已经确 认，如果没有确认，可用的生产时间很可能小于 产品的累计提前期，即使马上确认，也可能造成 计划拖期。
ERP 内部集成应用
MRP II 计划的时间三要素
1. 计划期 (跨度)
• 时间是连续、无限延绵的 • 看多远？—≈总提前期 • 预见性
2. 时段
• 分多细？—计划的精度 (分、时、日、周、旬、月、季、年) • 区别优先级
❖ 销售订单处理：企业销售人员根据客户的实际需求， 录入销售订单，并进行相应的处理。
❖ MPS 计算 ❖ 在系统设置-公共资料中设置的物料、仓库的属性； ❖ 在生产数据管理中设置的 BOM、工厂日历； ❖ 在主生产计划中设置展望期、设置计划方案；
❖ 在销售管理中检查销售订单的处理情况；
❖ 在采购管理中检查采购订单的处理情况；
厂长 临时需求小于 可供销售量
下达及确认 系统不能自动更改
人工干预 改动代价大
主生产计划员
临时需求小于可供销售量 通过主生产计划员
计划 系统自动更改
计划员 无限制
5.2.2主生产计划的对象
❖ 主生产计划的对象主要是具有独立需求的 物料和比较重要的物料。
❖ 比较重要的物料主要是指在瓶颈资源上加 工或市场上比较紧俏，或采购提前期较长， 很容易缺货的物料。
❖ 预测均化处理：企业计划人员根据不同的时 间，将预测数量按月、周、日进行均化处理， 均化后的结果做为MPS的来源。
❖ 预测冲销处理： 企业计划人员将销售人员录 入的客户实际销售订单与产品预测进行冲销 处理，避免产生多余的需求。
5.2主生产计划基本原理与计算
❖ 5.2.1MPS的时间基准 ❖ MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准
❖ 相对与手工管理来说，MPS/MRP计划可以大大提 高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及 时性，从根源既计划层面杜绝不必要的库存，减少 浪费。
MRP II 计划与控制层次
层次
决 策 1经营规划 层
2 销售与运作规划
能力
企业资源 资源计划
计划期 时段 复核期 计划对象 工作量
3-7年 年 1-3 年 月
❖ MPS 计算： ❖ .在系统设置-公共资料中设置的物料、仓库的属性； ❖ .在生产数据管理中设置 BOM、工厂日历； ❖ .在主生产计划中设置展望期、设置计划方案； ❖ .在销售管理中检查销售订单的处理情况； ❖ .在采购管理中检查采购订单的处理情况； ❖ .在生产任务管理中检查生产任务的处理情况； ❖ .在委外加工任务管理中检查委外加工任务的处理情况； ❖ .在主生产计划中设置 MPS 向导方案； ❖ .在主生产计划中根据 MPS 向导，进行 MPS 计算:
❖ 2.订单量
❖ 由客户下达订单确定的需求量，是总的订单 数减去已出库的数量。销售订单的需求日期 以销售订单上建议的交货日期为准。
❖ 3.毛需求量
❖ 指未扣除现有库存及预计入库量时的需求， 包括销售订单、产品预测单对物料的独立 需求和上层物料对下层物料的相关需求。
❖ 预测时区：毛需求=预测量 ❖ 计划时区：毛需求=取预测量和订单量的最
3. 时界
• 控制计划的稳定性 • 预测量／合同量的取舍 • 需求时界—≈总装提前期 • 计划时界—≈累计提前期
ERP 内部集成应用
时段划分与需求量显示
原始 数据
01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29 500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000
❖ 时区1：也称需求时区，是产品的总装提前期的时 间跨度，即从产品投入加工开始到产品完工的时 间跨度。
❖ 时区2：也称计划时区，在产品的累计提前期的时 间跨度。
❖ 时区3：也称预测时区，超过时区2以外的时间跨 度为时区3.
❖ 需求时界：时区1和时区2的分界点为需求时界。 ❖ 计划时界：时区2与时区3的分界点为计划时界。 ❖ 计划确认时界：计划时界也称为计划确认时界，
❖ 企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计 划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划 生成物料需求计划，再由物料需求计划生成车 间作业计划与采购计划。
❖ 预测单处理：企业计划人员根据销售部门的信息，做出产品 的预测，经过内部讨论后，做为正式的产品预测录入系统。
❖ 预测均化处理：企业计划人员根据不同的时间，将预测数量 按月、周、日进行均化处理，均化后的结果做为MPS的来源。
年
￥
小
月 产品系列
计 3 主生产计划( MPS ) 粗能力计划
划
层
4 物料需求计划
能力需求计划
( MRP )
( CRP )
3-18 周 周-季 周-季 最终成品
3-18 周 日-周 日-周
组装件 加工件 采购件
执 行 5 生产作业控制 层 ( SFC/PAC )
投入/产出 控制
日
日 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ-日 工 序
大
季度 计划
月度 计划
1 5500
2 2500
3 3000
4 3000
1 2 34 2000 1500 2000 0
5 6 7 8 9 10 11 12 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000
周／月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 滚动计划 0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000
1.1
1.8
1.15
1.22
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期
时区1
时区2
时区3
某时刻
需求时界
计划时界
时间顺序
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
50台
60台
表5.3 主生产计划的对象与方法
销售环境 现货生产
订货生产
计划依据 MPS计划对象 计划方法
主要根据市场 预测安排生产
根据客户订货 合同组织生产
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料
单层MPS 制造BOM 计划BOM
单层MPS 制造BOM
举例 大批生产的定 型产品
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第五章 主生产计划制定 (2)教材
产品
X Y
1周
30 20
2周
30 20
3周
30 20
4周
40 15
5周
40 15
第三节 粗生产能力计划
产品X、Y的物料清单
父件 子件 所需数量
产品X、Y能力需求
最终产品 单位能力需求 1.05 X Y 1.85
X
X Y Y C
A
A B C D
1
2 1 2 2
第一节
主生产计划
二、主生产计划制造环境 其计划对象是基于独立需求的最终物料，可能是最
终产品，也可能是一般的零件或部件。 关于制造环境，在第三章成品库存类型介绍过，4种 情况生产模式：备货生产，订货组装，订货制造，订货工 程方式。 MPS对象是基于最终产品，对不同制造环境其概念 不同。 1、备货生产： 先生产产品，依靠库存来满足要求，它是根据随市 场需求预测和安全库存，期初库存来制定MPS。备货生 产对象是生产流通领域内直接销售的产品。MPS和FAS 的计划对象是一致的，是产品结构中的顶层。
如图，一个最终产品由4个次组件和1个零件组成，每个
次组件有不同型式，如SA1有4种型式，SA2有2种，SA3 有3种，SA4有3种。 最终产品：
第一节
主生产计划
SA1 SA1
1
SA2 SA2
1
SA3 SA3
1
SA4 SA4
11
C C1 C2 C3 C4 C5
东北林业大学工程技术学院
第五章 主生产计划制定
第五章 主生产计划制定
1 3
2 3
第一节
主生产计划
第二节 主生产计划制定步骤 第三节 粗生产能力计划
第5章 主生产计划三大
主生产计划的计算过程： 首先根据预测量和合同量确定毛需求， 再根据毛需求和现有库存量及计划接受量来计算净需求，
从而确定何时投入？何时产出？投入多少？产出多少？
二、计算毛需求（Gross Requirements，GR）
毛需求不是预测信息，而是生产信息。 毛需求具有时段性，在需求时界内，毛需求=实际顾客合同量；在计划 时界内，毛需求取与测量和合同量中的最大值。在计划时界以外，毛需求 取预测值。
二、MPS的维护与修改（next lesson）
1、MPS的维护： 主生产计划是一个不断更新的滚动计划。 计划的变动、产品结构的变化、工艺的变动、采购件拖 期、加工件报废等都要修改MPS或MRP。更新的频率与需 求预测周期、客户订单的变更情况等因素有关。
2、MPS的修改：
一旦时间栏设定，一般不希望改动它们。部分原因是时间栏表明了修 改计划的困难程度和代价。不过，确有一些情况需做修改： 某用户变更或取消定单 可利用的生产能力发生变化（设备故障等） 无法提供原计划的材料，不得不停止生产 供方失约 出现过多的废品
时区：
MPS将计划展望期分为需求时区、计划时区和预测时区，不同时区的分 割点称作时界，有需求时界和计划时界。
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工＋总装） 总装提前期
时区3
时区2
时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
需求时界
计划完工
时间顺序
时段： 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
MPS报表：
MPS的常见报表格式有:横式报表、竖式报表、综合报表。 横式报表：横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。表 头部分信息来自物料主文件，除了现有库存量随时间变动外，其余信息属 于静态信息。
主生产计划内容及原理
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用 库存量。 (4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
实际需求：已经接到客户订单，并做出了发货承诺，但 尚未发货。预测的客户订单；增加的客户订单
未消耗的预测：尚未被实际的客户订单消耗的预测，它 指出还可以期望得到多少客户订单
未消耗的预测=某时区的预测值减去同一时区的客户订 单
早于需求时界的累计未消耗的预测：移到需求时界之后 的第一个时区或忽略不计
客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追随变化，朝 令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要 内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确 定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。ERP系统提出了时区与时界的概 念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界表明了修改计划的困难程度。修 改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例 如： ● 用户变更或取消订单。 ● 生产能力发生显著变化(例如，机床故障) ● 无法提供原计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因)，不得不停止或 减少生产。 ● 出现过多废次品。 在修改MPS时，应着重考虑以下因素： ● 是否影响对用户的服务水平? ● 成本增加了没有? ● 所用物料是否增加? ● MPS的可信度是否严重下降? 确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人 工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。
量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用 库存量。 (4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
实际需求：已经接到客户订单，并做出了发货承诺，但 尚未发货。预测的客户订单；增加的客户订单
未消耗的预测：尚未被实际的客户订单消耗的预测，它 指出还可以期望得到多少客户订单
未消耗的预测=某时区的预测值减去同一时区的客户订 单
早于需求时界的累计未消耗的预测：移到需求时界之后 的第一个时区或忽略不计
客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追随变化，朝 令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要 内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确 定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。ERP系统提出了时区与时界的概 念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界表明了修改计划的困难程度。修 改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例 如： ● 用户变更或取消订单。 ● 生产能力发生显著变化(例如，机床故障) ● 无法提供原计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因)，不得不停止或 减少生产。 ● 出现过多废次品。 在修改MPS时，应着重考虑以下因素： ● 是否影响对用户的服务水平? ● 成本增加了没有? ● 所用物料是否增加? ● MPS的可信度是否严重下降? 确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人 工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。
第五章 主生产计划
毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，是分时段给出的。 将订单与预测结合起来，不同时段的毛需求确定有 如下方法：
⎧ Di (t ) ⎪ ⎪ GRi (t ) = ⎨max[ Di (t ), Fi (t )] ⎪ ⎪ Fi (t ) ⎩
t ≤ td td < t ≤ t p tp < t
毛需求量的确定
如何制定1-10周的主生产计划！
主生产计划的制定
表 5.2 预测和合同量
1 预测量 合同量 20 25 2 20 18 3 20 23 4 20 16 5 20 28 6 20 15 7 20 24 8 20 18 9 20 20 10 20 18
需求时界
计划时界
毛需求量的确定
表 3 毛需求计算结果 1 20 25 25 2 20 18 18 3 20 23 23 4 20 16 20 期间（周） 5 6 20 20 28 15 28 20 7 20 24 24 8 20 18 20 9 20 20 20 10 20 18 20
不同生产模式下的毛需求量确定 将订单与预测结合起来，有如下方法： （1）毛需求量=预测量------ 适合于备货生产 （2）毛需求量=订单量 ----- 适合于定货生产 （3）毛需求量=Max（预测量，订单量） ------适合于既有订单又有市场需求
在途量及预计在库量的确定
在途量（Scheduled Receipt, SR) 已经订购或者生产，预计在期间t到货的物料量SR(t)。 预计在库量（Projected On-Hand, POH） 假定某期间没有计划订单产出，则期末预计库存量 称为预计在库量。 POHi(1)= OH+SRi(1)-GRi(1) POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t) 其中PABi(t-1)为预计可用库存量。
erp知识点总结
1.生产类型划分(1) 从生产工艺角度：离散型生产和连续型生产离散型生产：产品在结构上是可拆分的，产品由零部件或元件组成。
连续型生产：企业在生产过程中，原材料从一投入就顺序地经过各个工作地点，直至产品产出。
(2) 从生产组织方式角度面向库存生产(Made To Stock, MTS)；面向订单生产(Made To Order, MTO)面向订单装配(Assemble To Order, ATO)面向订单设计(Engineer To Order, ETO)或面向项目设计(Engineer To Project，ETP)；2.ERP基本概念:ERP不仅仅是一个信息系统，还是一种管理理论和思想。
它利用企业所有资源（包括内部和外部），为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案和计划，最终达到企业的经营目标，是对企业一切资源的全面计划和控制。
简要地讲， ERP是对物流、资金流和信息流3种资源进行全面集成管理的信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
3.ERP的内涵ERP中第一个字母E（enterprise）是企业的意思，首先对企业的内涵要有一个清晰的认识。
ERP是从企业的整体利益出发的，为企业全局服务。
ERP中第二个字母R（resource）是代表资源，资源对于企业而言有两个最基本的特征。
企业获取资源是有代价的，且是有限的。
企业在利用资源的过程中，资源是运动和变化的，且是有规律的。
第三个字母P（planning）是代表计划，这是ERP理念中和思想中最核心的部分。
企业要有效利用和整合资源，并使企业的效益最大化，对资源的利用必须是有计划的。
4.ERP发展的几个阶段库存订货点法ROP：订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，保持一定的安全库存设备，来确定订货点。
再订货点＝单位时段的需求量*订货提前期+安全库存量物料需求计划MRP（时段式）：目标：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。
主生产计划
5-17
5.2.2 主生产计划的制订及计算逻辑
1、相关原始参数的确定
制订主生产计划时，应以时间分段记 录来说明主生产计划量、销售预测、预计 可用库存量和可供销售量之间的关系。
主生产计划的常用原始参数如表5.1所 示：
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3、订货生产或订货工程
计划对象相当于产品结构的低层。 最终组装计划对象——产品结构的顶层产品。
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5-7
5.1.3 主生产计划的制造环境
最终产品 MPS/FAS FAS 最终产品 FAS 最终产品
MPS
主生产计划是安时间分段计划企业应生产的最终产品
的数量和交货期。
主生产计划是一个滚动的计划。
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5-4
5.1.2 计划对象
Month 1 2
Mattress production
900
950
Aggregate production plan for mattress
Rough-cut capacity Planning
Material Requirement Planning (MRP)
Capacity Req. Planning
仓库容量，技术人员和资金 需求的依据。
Short range
Operations Scheduling (Shop floor Scheduling & Control)
第五章主生产计划MPS
是加工或采购周期相同，但是生产加工量或采购订货量不一定相同 的批量计算方法。这时需要增加描述其固定周期的属性。
经济批量法
指某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的物料最佳批量法。 该方法适用于需求连续、库存消耗稳定的物料。这时需要增加描述经济 批量的属性。
7．计划产出量 8．计划投入量 9．可供销售量
➢ 未交付的订货及客户订单 ➢ 最终项目的预测 ➢ 工厂内部的需求 ➢ 备件 ➢ 客户可选件和附件
5．3 编制MPS初步计划
5．3．1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期 时界
时段 时区
各时区、时界的关系如图6.2表示：
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期
需求时区
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
周期
5．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终
5．2 MPS基本原理
5．2．1 MPS编制原则
❖ 最少项目原则 ❖ 独立具体原则 ❖ 关键项目原则 ❖ 全面代表原则 ❖ 适当裕量原则 ❖ 适当稳定原则
5．2．2 主生产计划的对象
5．2．3 MPS的策略
➢ 主生产计划的基本原则 ➢ 预测 ➢ 展望期和计划时区 ➢ 交流
5．2．4 确定MPS需求数据
思考题：
1．什么是主生产计划? 2．请说明主生产计划的作用。 3．说明主生产计划编制对象的选择原则。 4．净需求量是如何产生的 ? 求净需求量有何意义？ 5．说明制订主生产计划的步骤。 6．如何确定毛需求量？
经济批量法
指某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的物料最佳批量法。 该方法适用于需求连续、库存消耗稳定的物料。这时需要增加描述经济 批量的属性。
7．计划产出量 8．计划投入量 9．可供销售量
➢ 未交付的订货及客户订单 ➢ 最终项目的预测 ➢ 工厂内部的需求 ➢ 备件 ➢ 客户可选件和附件
5．3 编制MPS初步计划
5．3．1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期 时界
时段 时区
各时区、时界的关系如图6.2表示：
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期
需求时区
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
周期
5．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终
5．2 MPS基本原理
5．2．1 MPS编制原则
❖ 最少项目原则 ❖ 独立具体原则 ❖ 关键项目原则 ❖ 全面代表原则 ❖ 适当裕量原则 ❖ 适当稳定原则
5．2．2 主生产计划的对象
5．2．3 MPS的策略
➢ 主生产计划的基本原则 ➢ 预测 ➢ 展望期和计划时区 ➢ 交流
5．2．4 确定MPS需求数据
思考题：
1．什么是主生产计划? 2．请说明主生产计划的作用。 3．说明主生产计划编制对象的选择原则。 4．净需求量是如何产生的 ? 求净需求量有何意义？ 5．说明制订主生产计划的步骤。 6．如何确定毛需求量？
主生产计划详解
主生产计划作用与意义主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划,只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次——物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。
这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
1.1 MPS编制原则●最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。
如果MPS中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难.因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。
使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或部件)选型的数目最少,以改进管理评审与控制。
●独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。
这些产品可分解成可识别的零件或组件。
●关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目.对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。
如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。
对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。
如制造费用高,含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。
也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目.而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
● 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。
MPS 应覆盖被该MPS 驱动的MRP 程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
● 适当裕量原则:留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间.可把预防性维修作为一个项目安排在MPS 中，也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。
第五章主生产计划(学生课件)
⑦ 计划产出量：系统计算得到的供应数量； 当净需求 > 0，计划产出量=N * 批量
⑧ 计划投入量：根据计划产出量、物品的提前期及物品的合 格率等计算出的投入量；
⑨ 可供销售量：某时段内，物料的产出数量若大于订单的数 量，这个差值就可以用于销售。 ＝某期间的计划产出量+包括计划接收量）－下一次出 现计划产出量之前各时段合同量之和
净需求量 3
32
计划产出量4
200
计划投入量5 200
200
预计库存量 88
160
2
可供销售量 88
188 96 8
4 200
200
216 136 24
-16
76
36
200
200
200
144 64 184
112
-10
76 200
200
104 24 144
140
可供销售量 80 0
0
102
0
140
（调整后）
周 预测 实际需求 毛需求量 净需求量
计划产出量
计划投入量 预计库存量 可供销售量
需求时区 12 3 90 85 80 72 100 92
计划时区 4567 80 80 80 80 40 64 112 40
预测时区 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 48 75 65 70 60
2019/11/14
8
5.1.2 各种BOM简介
A
① 单层BOM
10(3)
B
C
20
D（2）
30(2)
40
50
项目A 项目 数量 B1
10 3
C1
10
主生产计划ppt课件
.
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是制造部门的计划。它反应市场需求 和制造部门的能力，形成一个优先计划让制造部 门遵循。
• 主生产计划也是市场销售部门的计划，因为它在 市场销售部门和生产部门之间建立以下重要联系：
– 主生产计划是企业对客户订单承诺成为可能，它计 划生产什么及何时生产。因此，它告知销售和制造 部门，产品在什么时候可以交付客户使用。
3个产品构成的产品族的生产规划
周
123456
预测
160 160 160 160 215 250
生产规划量 205 205 205 205 205 205
总库存量 545 590 635 680 670 625
产品族中个产品 的期初库存量： 产品A: 350 产品B: 100 产品C: 50 总计： 500
周 产品A 产品B 产品C 总预测量
一份主生产计划草案 123456
205 205 205 205
205 205 205 205 205 205 205 205
满意之处： ▪告诉工厂何时开始 及停止生产。 ▪能力与生产规划相 符
不满意之处： ▪与总库存相比， 其库存量平衡性差 ▪导致在第2和第3 周产品C缺货。
– 主生产计划是市场部和生产部门之间的契约，它是 一个双方认可的计划。
.
主生产计划（MPS）
• 制定主生产计划所需要的信息来源：
– 生产规划； – 单个终端产品的预测； – 收到的客户实际订单及库存补充； – 单个中断产品的库存量； – 能力限制。
.
主生产计划（MPS）
• 主生产计划和生产规划关系
• 生产规划控制住生产计划，主生产计划中的产品生产总量 应该等于生产规划中的产品生产总量。例如：如果生产规划
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是制造部门的计划。它反应市场需求 和制造部门的能力，形成一个优先计划让制造部 门遵循。
• 主生产计划也是市场销售部门的计划，因为它在 市场销售部门和生产部门之间建立以下重要联系：
– 主生产计划是企业对客户订单承诺成为可能，它计 划生产什么及何时生产。因此，它告知销售和制造 部门，产品在什么时候可以交付客户使用。
3个产品构成的产品族的生产规划
周
123456
预测
160 160 160 160 215 250
生产规划量 205 205 205 205 205 205
总库存量 545 590 635 680 670 625
产品族中个产品 的期初库存量： 产品A: 350 产品B: 100 产品C: 50 总计： 500
周 产品A 产品B 产品C 总预测量
一份主生产计划草案 123456
205 205 205 205
205 205 205 205 205 205 205 205
满意之处： ▪告诉工厂何时开始 及停止生产。 ▪能力与生产规划相 符
不满意之处： ▪与总库存相比， 其库存量平衡性差 ▪导致在第2和第3 周产品C缺货。
– 主生产计划是市场部和生产部门之间的契约，它是 一个双方认可的计划。
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主生产计划（MPS）
• 制定主生产计划所需要的信息来源：
– 生产规划； – 单个终端产品的预测； – 收到的客户实际订单及库存补充； – 单个中断产品的库存量； – 能力限制。
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主生产计划（MPS）
• 主生产计划和生产规划关系
• 生产规划控制住生产计划，主生产计划中的产品生产总量 应该等于生产规划中的产品生产总量。例如：如果生产规划