第08章主生产计划--企业运营的核心
企业主生产计划基本原理
企业主生产计划基本原理引言在企业发展和运营过程中，制定可行的生产计划是至关重要的。
企业主生产计划作为生产计划的核心部分，为企业的生产活动提供了基本的方向和指导。
本文将详细介绍企业主生产计划的基本原理，包括定义、结构和实施过程，并分析其重要性和作用。
定义企业主生产计划是企业运营管理过程中的一项重要计划，它指导和安排企业的生产活动，以实现企业的生产目标。
主生产计划通常基于市场需求和销售预测，结合企业资源和能力进行制定。
它包括生产计划的时间范围、生产量、生产方式等关键要素，为企业的生产决策提供依据。
结构企业主生产计划通常由以下几个方面组成：生产计划时间范围主生产计划需要明确规定生产计划的时间范围，一般以周、月、季度为单位进行制定。
时间范围的确定应考虑市场需求变化、生产设备的使用效率以及企业的资源和能力。
生产量规划主生产计划需要确定生产的数量，即企业的产量计划。
该数量受到市场需求、销售预测以及企业资源的限制和影响。
通过合理的生产量规划，企业可以保证生产能够满足市场需求，并避免库存积压或产能过剩的问题。
生产方式安排主生产计划还需要确定生产方式的安排，即确定如何组织和安排生产活动以实现生产量的目标。
生产方式的选择包括单线生产、批量生产和定制生产等，需根据生产需求和企业的实际情况做出合理的决策。
资源调配和供应链管理主生产计划需要考虑企业的资源和能力，合理优化资源的调配和利用，确保供应链的顺畅运作。
资源调配包括人力资源、物料和设备的合理配置，以确保生产计划的顺利实施和生产效率的提高。
实施过程企业主生产计划的实施过程通常包括以下几个环节：销售预测企业主生产计划的制定需要基于对市场需求的预测和销售预测的依据。
销售预测是确定生产计划的基础，需要综合考虑市场趋势、竞争对手的活动以及市场需求的变化等因素来进行预测。
生产计划制定根据销售预测和企业的资源情况，制定合理的生产计划。
生产计划制定需要考虑生产量、生产方式、时间范围等多个因素，并进行相应的量化和调整，以确保计划的可行性和有效性。
第10讲经营规划和销售与运营规划企业运营的核心
实际库存量 600 555 515 435
偏差
-85 -180 -240 -320
第10讲经营规划和销售与运营规划企 业运营的核心
销售与运营规划报告的例
面向订单生产的产品族: 载重卡车 产品族：M0138 度量单位：辆 当前日期：1/2/2010 当前未交付订单：448
第10讲经营规划和销售与运营规划企 业运营的核心
计划库存量 = 现有库存量 － 销售规划量 + 生产规划量
第10讲经营规划和销售与运营规划企 业运营的核心
销售与运营规划报告
未交付客户订单计划－－表明过去的未交付客户订单 情况以及未来的计划
对过去的时区，把计划的未交付客户订单和实际情况进行比 较 对未来的时区，可以计算计划的未交付的客户订单：
计划未交付客户订单=当前未交付客户订单+ 销售规划量 － 生 产规划量
销售与运营规划报告
库存计划或未交付订单计划
评估和管理产品族的库存的信息 评估和管理产品族未交付的客户 订单的信息
第10讲经营规划和销售与运营规划企 业运营的核心
销售与运营规划报告
库存计划－－表明过去的以及未来预期的库存情况
对过去的时区， 把计划库存量与实际库存量进行比较 对未来的时区，可以计算计划库存量：
执行能力计划
执行物料计划
第10讲经营规划和销售与运营规划企 业运营的核心
在ERP系统中，“销售与运营规划”有两个基本的目的
连结“经营规划”与“详细计划和执行过程”； 管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的计划。
“销售与运营规划”是企业高层管理对ERP系统的主要 输入 ，也是企业高层控制和管理企业的操纵杆。
需求 生产
时间
第10讲经营规划和销售与运营规划企 业运营的核心
生产计划与调度高效工厂运营的核心管理工作
生产计划与调度高效工厂运营的核心管理工作为了在竞争激烈的市场中保持竞争优势，高效工厂运营是至关重要的。
其中，生产计划与调度作为核心管理工作，发挥着至关重要的作用。
本文将探讨生产计划与调度的意义和作用，以及如何实现高效工厂运营。
一、生产计划与调度的意义和作用1. 确保生产能力充分利用生产计划与调度的首要任务是充分利用工厂的生产能力。
通过制定详细的计划，合理安排生产资源和人力，优化设备利用率，最大限度地提高生产效率。
同时，通过调度工作，及时调整计划，避免生产线闲置和拥堵，实现生产能力的合理分配。
2. 提高客户满意度生产计划与调度的另一个重要作用是确保按时交付客户需求的产品。
通过合理安排生产计划，及时调度生产任务，保证生产进度的可控性和稳定性，从而减少了延误发货的可能性，提高了客户满意度。
3. 降低生产成本优化生产计划和调度可以降低生产成本。
通过合理的排产安排，减少了设备运转时间的浪费和闲置，降低了人力投入和生产周期，提高了生产效率。
同时，精确的计划和调度工作还可以减少生产过程中的资源浪费，从而降低了生产成本。
4. 优化供应链生产计划与调度是供应链管理的重要组成部分。
通过良好的计划和调度工作，可以减少库存积压、降低物料采购和库存成本，提高供应链的运作效率和反应速度。
同时，合理的计划和调度还可以减少供应链中的信息滞后和不准确，提高整个供应链的可靠性和稳定性。
二、实现高效工厂运营的关键因素1. 数据分析和预测高效工厂运营需要基于准确的数据分析和预测。
通过收集和分析市场需求、生产能力、库存状况等数据，预测未来需求趋势，合理制定生产计划和调度策略。
同时，及时调整计划和调度，以适应市场变化，保持工厂的灵活性和敏捷性。
2. 自动化技术应用自动化技术在生产计划与调度中的应用可以大大提高工厂运营的效率和稳定性。
自动化系统可以实时监测生产线的运行状态，进行自动调度和优化，减少人为干预的机会和错误。
同时，自动化技术还可以提供实时数据反馈和决策支持，帮助管理者做出准确的决策。
第08章主生产计划--企业运营的核心
1
主生产计划
1. 主生产计划基本原理 2. 粗能力计划 3. 计划物料清单 4. 主生产计划和最终装配计划 5. 两级主生产计划 6. 关于主生产计划员的一个案例
2
1. 主生产计划基本原理
什么是主生产计划 为什么要制定主生产计划 主生产计划的对象 主生产计划方式 订单及其生命周期 主生产计划矩阵 主生产计划系统的行为建议信息 如何编制主生产计划 主生产计划的维护和控制 主生产计划的度量
41
主生产计划的编制
足够长的计划展望期和适当的计划时区 确定生产预测 计算总需求 编制主生产计划的草案
– 计算各时区的预计可用量和主生产计划量 – 第0时区的预计可用量=期初可用量 – 第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生
产计划量-第K+1时区的总需求量（K=0，1，…） – 在计算过程中，如某时区预计库存量为负值，则在该时区安
45
主生产计划的维护和控制
－计划时界和需求时界
在计划时界之前，由主计划员 对主生产计划进行手工维护，
在计划时界之后，由MRP系统 自动维护
46
主生产计划的度量
缺料单可以反映主生产计划的质量。 每月都要按产品族对主生产计划进行汇总
400 0 217 17
400 0 217 17
ATP
175 8 0 0 0 0 0 150 0 366 0
超可用量
194 49 215 70 173
100
向前看的累计 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699
ATP
主生产计划(MPS)的编制
供应商信息
应 付 帐
采购作业 车间作业
成本会计 业绩评价
1
决
策2
层 宏
观
3
计 划 层
微4
观
执
行5
控 制 层
8/77
1 MPS概述
1.1 什么是主生产计划 1.2 主生产计划在ERP中的层次关系 1.3 主生产计划的作用
9/77
1.3 主生产计划的作用
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划，主生产计划在 ERP系统中起着承上启下的作用
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1.1 什么是主生产计划
□主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对生产计划大纲 的细化，它以预测和订单为输入，安排将来各时段中提供的产品种类 和数量（即说明生产什么、生产多少以及什么时段完成），将上层产 品系列生产计划转化为具体产品的计划，它是一个详细的进度计划。
成件作为最 终项目产品 来对待，以 满足工厂内 其他部门的
零部件，以 满足使用维 护时更换的 需要
计划日期：2000-01-31 计划员： CS
需求时界：3
现有库存量 ： 8
批量增量： 10
计划时界：8
时段（周） 当期
预测量
订单量
毛需求 计划接收量
预计库存量
8
净需求
计划产出量
计划投入量
1234
取自销售管
理5 子5系统5 的 5
1信2 息8
2
12 8
5
10系统运 6算后8 生 8 13 成的7 中 2 间信10 息 10
MPS确认
RCCP，即粗能 力需求计划
NO
12/77
2 MPS的编制步骤及编制原则
主生产计划
主生产计划主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）在信息化行业，MPS是指主生产计划。
简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。
主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么.生产多少.什么时间生产.一、MPS作用和意义主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。
这是个实际的详细制造计划。
这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。
粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。
在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。
企业资源计划--主生产计划
企业资源计划–主生产计划一、引言主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统中的重要组成部分。
它是企业在运营过程中确定生产计划和订单的基础，为企业提供生产计划的指导，有效地组织和调度生产活动。
本文将从MPS的定义、作用以及实施步骤等方面，对MPS进行详细介绍。
二、MPS的定义主生产计划（MPS）是一个具体的计划，它确定了在特定时间内需要生产的产品数量。
这个计划通常考虑了需求、供应、库存以及其他关键因素的影响。
MPS涵盖了一个时间范围，通常为三个月到一年不等。
它是企业规划和组织生产活动的重要依据，确保企业在满足市场需求的同时，合理安排生产和提供适时的交付。
三、MPS的作用1. 完成生产计划和订单MPS作为企业的生产指南，通过合理排布时间和资源，帮助企业实现生产目标。
它通过分析需求、库存、供应等因素，制定合理的生产计划和订单，确保产品的及时交付。
2. 加强供应链管理MPS可以协调企业内部各个部门之间的协作，优化供应链的管理。
通过及时了解产品的需求和供应情况，企业可以更好地控制和调整生产进程，提高供应链的效率和灵活性。
3. 减少库存和成本MPS可以有效地控制企业的库存水平，避免过高的库存积压和丢失销售机会的风险。
通过合理安排生产和供应，企业可以控制库存的数量，减少库存占用的成本。
4. 提高客户满意度MPS通过确保产品的及时交付，提高了客户的满意度。
当企业能够根据客户的需求及时提供所需产品时，客户会更加信任和满意。
这有助于企业建立良好的客户关系，并增加客户的复购率。
四、MPS的实施步骤MPS的实施需要经历以下几个步骤：1. 需求预测首先，企业需要进行需求预测，根据市场环境和历史销售数据，预测未来一段时间内产品的需求情况。
这是制定MPS的基础，对于需求预测的准确性关系到后续计划的有效性。
工厂运营的知识点总结
工厂运营的知识点总结生产计划生产计划是工厂运营的核心。
它涉及到生产计划的制定、生产线的安排、生产效率的提高等。
一个成功的生产计划能够有效地提高工厂的生产效率，降低生产成本，并且保证产品质量。
制定生产计划的关键是要充分考虑市场需求、物料供应、人力资源等因素。
通过对市场需求的调研和分析，确定产品的生产数量和生产周期；通过对物料供应的调查和评估，确定所需物料的采购计划；通过对人力资源的评估和安排，确定生产线的安排和生产计划。
此外，在制定生产计划的过程中，应充分考虑到生产线的平衡和生产效率的提高。
通过采用先进的生产技术和管理方法，可以有效地提高生产效率，降低生产成本。
物流管理物流管理是工厂运营中非常重要的一个环节。
它涉及到物料的采购、入库、出库、运输、仓储、配送等多个方面。
一个成功的物流管理系统能够保证物料的及时供应、产品的及时交付，并且降低运输成本、仓储成本等。
在物流管理中，关键是要充分考虑物料的采购计划、供应商的选择、运输方式的选择、仓储设施的布局等因素。
通过对供应商的评估和选择，确定优质的供应商，并且建立稳定的供应关系；通过对运输方式的评估和选择，确定最佳的运输方式，并且降低运输成本；通过对仓储设施的评估和布局，确定合理的仓储布局，并且降低仓储成本。
在物流管理中，还需要充分考虑到仓储管理和配送管理。
通过建立先进的仓储管理系统和配送管理系统，可以有效地提高物流效率，并且降低仓储成本和配送成本。
供应链管理供应链管理是工厂运营中一个非常重要的环节。
它涉及到供应商的选择、供应关系的建立、合同管理、供应风险管理等。
一个成功的供应链管理系统能够保证物料的及时供应、产品的及时交付，并且降低采购成本、供应风险等。
在供应链管理中，关键是要充分考虑供应商的选择、供应关系的建立、合同管理等因素。
通过对供应商的评估和选择，确定优质的供应商，并且建立稳定的供应关系；通过对供应关系的建立，建立合理的供应网络和供应体系；通过合同管理，明确双方的责任和义务，保护企业的合法权益。
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不向前看的累计ATP
初始库存量30
时区（周） 1
2
3
4
5
6
客户订单 25 15 0
50 0
0
主生产计划 0
40 0
40 0
40
ATP
5 30 30 20 20 60
33
不向前看的累计ATP
存在的问题
某一时区的ATP可能包括了前面时区的ATP，而 且这个数量也包括在其后时区的ATP中。
– 例如，第2时区30件的ATP包括了第1时区的5件ATP， 而且这5件也包括在其后各时区的ATP中。
39
向前看的累计ATP
需求时界
过去 1 2 3 4 5
初始库存量175
计划时界
6 7 8 9 10
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
ETO MTO ATO MTS
生产能力
库存
生产能力
库存
生产能力
库存
生产能力
设计
采购
制造
装配
发运
18
产品生命周期和主生产计划方式
产量
MTS ATO MTO ETO
开发期 增长期
成熟期
衰退期
时间
19
• 产品的生命周期与计划策略演变
(3)产品成熟期:
（2）产品成长期:
面向库存生产
面向订单生产
（4）产品衰退期：
某一时区的ATP可能包括了用来满足以后某一时 区的需求的数量。
– 例如，第2时区和第3时区的ATP中有10件是用来满足 第4时区的客户订单的。
34
不向前看的累计ATP
存在的问题
如果对要求在第2周末发货30件的客户订单作出 承诺， 那么
– 不但不能承诺要求在第4周发货20件的新的客户订单， – 而且原来已经作出的要在第4周末发货50件的承诺也要
需求预测可以是来自生产规划的生产预测 ，也可以是市场预测。 生产预测是某产品族的生产规划量中预期 分配到该项产品的部分 生产预测计算通常使用计划物料清单来分 解生产规划
23
实际需求
已经接到客户订单，并做出了发货承诺， 但尚未发货 实际需求
–预测的客户订单 –增加的客户订单
24
未消耗的预测
尚未被实际的客户订单消耗的预测，它指 出还可以期望得到多少客户订单 计算方法是某时区的预测值减去同一时区 的客户订单 早于需求时界的累计未消耗的预测
–移到需求时界之后的第一个时区 –或忽略不计
25
总需求
未消耗的预测和实际需求之和
26
主生产计划量
主生产计划员和计算机系统在各个时区所 投放的用来满足需求的供应订单 每份订单所出现的时区是该订单的完成日 期
27
预计可用量（PAB）
指物料在某个时区的预计库存数量 某时区预计可用量=上时区预计可用量+该 时区计划接收量-该时区毛需求量 如果PAB出现负值（或低于安全库存）， 则说明主生产计划量偏低 如果PAB越来越高，则说明主生产计划量 偏高
11
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
12
主生产计划对象
确定主生产计划对象的两项基 本原则：
– 需要人的控制 – 便于人的控制。
13
主生产计划对象需要人的控制
物料计划的变化对物料产生重大的影响 物料计划的变化对能力产生重大的影响 物料计划是否需要改变必须由人来评估 物料计划是否能够改变必须由人来评估
38
向前看的累计ATP
计算步骤
1. 从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区 进行如下计算求出ATP：主生产计划量减去实际 需求量。如果在一个时区内实际需求量大于计划 量，超出的需求量要从早先时区的可承诺量中预 留出来。
2. 从最早时区开始，把各时区的ATP累加到所考虑 的时区即是这个时区的向前看的累计ATP。
总需求
198 145 257 200 330 228 200 200 200 200
主生产计 划
预计可用量
400 0 400 0 400 0 175 377 232 375 175 245 17
400 0 217 17
400 00 150 0 366 0
– 确保正在实现总的财务目标。
所有产品或最终项目的主生产计划的完成率至少 应达到95%。
28
可承诺量（ATP）
用于支持客户订单承诺，指出在不改变主生产计 划的前提下还可以做出多大的客户承诺 ATP是库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户 订单的部分。 计算ATP的方法有三种
– 离散的ATP – 不向前看的累计ATP – 向前看的累计ATP。
29
离散的ATP
第一个时区的ATP＝初始库存量＋主生产计 划量－（这个时区以及下一次出现主生产 计划量之前所有时区中客户订单之和） 对其它时区，如果设置了主生产计划量， ATP=主生产计划量-（这个时区以及下一次 出现主生产计划量之前所有时区中客户订 单之和）
9
为什么要制定主生产计划？
得到相对稳定和均衡的生产计划 人工干预、均衡安排，使得在一段时间内 主生产计划量和需求量上相匹配 由于主生产计划是稳定和均衡的，物料需 求计划也将是稳定的和均衡的
10
客户需求
800 700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
遭到破坏。
要求客户订单承诺人员理解这些数据之间的关系 。 应用起来比较复杂。
35
向前看的累计ATP
向前看的累计ATP等于前一个时区的ATP加 上本时区的主生产计划量，减去本时区的 未交付的客户订单，再减去所有为满足未 来时区的客户订单承诺所需求的量。
36
向前看的累计ATP
初始库存量30
时区（周） 1
2
3
4
5
6
客户订单 25 15 0
50 0
0
主生产计划 0
40 0
40 0
40
ATP
5 20 20 20 20 60
37
向前看的累计ATP
向前看的累计ATP和不向前看的累计ATP的区别 在于，在一个时区产生的ATP不包括用来满足未 来时区需求的数量。 例如，从第2周到第5周，ATP都是20。 在接到一份新的客户订单时，只需要根据上表中 的最后一行的ATP作出承诺，然后重新计算累计 ATP即可。 换言之，新的客户订单承诺不会破坏原来已经作 出的客户订单承诺。
30
计算离散ATP的例子
初始库存量30
时区（周） 1
2
3
4
5
6
客户订单 20 15 5
10 10 0
主生产计划 0
40 0
40 0
40
ATP
10 20 0 20 0 40
31
不向前看的累计ATP
某个时区的ATP等于前一个时区的ATP加上 本时区的主生产计划量减去本时区的未交 付的客户订单。 例如（次页例）第2周的ATP等于5+4015=30，等等。
超可用量
194 49 215 70 173
100
向前看的累计 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699
ATP
主生产计划系统的行为建议信息
ERP系统中的一个普遍的规则是：
计算机给出建议，人来做决定 。
41
主生产计划系统的行为建议信息
把计划订单转化为确认的计划订单； 把计划订单转化为下达订单 把确认的计划订单转化为下达订单； 把已下达订单和确认的计划订单提前； 把已下达订单和确认的计划订单推迟； 取消已下达的或确认的计划订单； 在计划时界内出现负的预计可用量； 需求过期； 确认的计划订单或计划接收量过期； 计划订单提前期不足； ……
第8章 主生产计划 ----企业运营的核心
1
主生产计划
1. 主生产计划基本原理 2. 粗能力计划 3. 计划物料清单 4. 主生产计划和最终装配计划 5. 两级主生产计划 6. 关于主生产计划员的一个案例
2
1. 主生产计划基本原理
什么是主生产计划 为什么要制定主生产计划 主生产计划的对象 主生产计划方式 订单及其生命周期 主生产计划矩阵 主生产计划系统的行为建议信息 如何编制主生产计划 主生产计划的维护和控制 主生产计划的度量
个生产计划量
用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性 模拟选优，主生产计划定稿
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主生产计划的编制
输入：预测和CO
5 4 3
MPS定稿 使用 RCCP对MPS再评估
修订MPS
2
使用RCCP对草案进行评估
1
编制主生产计划草案
44
主生产计划的维护和控制
－计划时界和需求时界
常用的时界有两种，即计划时界（Planning Time Fence，PTF）和需求时界（Demand Time Fence，DTF）。 计划时界和需求时界都是通过天数来指明的。 计划时界的天数等于或略大于最终产品的累计提 前期； 需求时界天数等于或略大于最终产品的总装配提 前期。
42
主生产计划的编制
足够长的计划展望期和适当的计划时区 确定生产预测 计算总需求 编制主生产计划的草案
– 计算各时区的预计可用量和主生产计划量 – 第0时区的预计可用量=期初可用量 – 第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计