主生产计划--企业运营的核心
综合计划与主生产计划
综合计划与主生产计划综合计划是企业的长期规划，通常为1-5年的时间跨度。
它涵盖了企业的整体发展战略，包括市场调研、竞争分析、产品开发、市场推广等方面。
综合计划的制定需要考虑市场的变化、技术的发展、政策的变化等外部环境因素，同时也需要考虑企业内部的资源、能力、人员等因素。
综合计划的目标是确保企业在未来能够有效地应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现持续发展。
主生产计划是综合计划的具体执行方案，通常为一个月或一个季度的时间跨度。
主生产计划主要是针对产品生产而制定的，其目标是确定生产计划、协调生产资源、安排生产任务，以确保产品的按时交付。
主生产计划需要根据市场需求、库存情况、产能能力等因素来确定生产数量和生产时间，同时也需要考虑生产过程中的各项资源的调配和协调。
主生产计划是确保企业在短期内能够有效地满足市场需求，实现生产效率和交付效果。
综合计划和主生产计划之间存在着密切的关联和互动。
综合计划确定了企业的长期发展方向和发展战略，主生产计划则是根据综合计划制定的具体执行方案，是综合计划的具体体现。
综合计划提供了主生产计划制定的基础和依据，而主生产计划的执行情况也会反馈到综合计划中，为综合计划的调整和优化提供参考。
总之，综合计划和主生产计划是企业管理中两个不可或缺的工具，它们相互配合，共同为企业的发展和生产运营提供支持和指导。
企业需要根据实际情况，充分利用综合计划和主生产计划，以实现生产优化和持续发展。
综合计划和主生产计划在企业管理中扮演着重要的角色，两者之间的密切关联和互动不仅有助于提升企业的生产效率和运营水平，更是企业长期发展的关键。
综合计划的长远眼光和战略思维为主生产计划提供了方向和目标，而主生产计划的具体执行则是综合计划的具体体现，两者相辅相成，共同推动企业取得成功。
综合计划是企业长期规划的基础，它涵盖了市场、产品、技术、人力资源、财务等多个方面。
在综合计划中，企业会通过市场调研和竞争分析来确定产品开发和推广策略，同时会考虑技术发展、政策变化等外部环境因素，以及企业内部的资源、能力、人员等因素。
企业主生产计划基本原理
企业主生产计划基本原理引言在企业发展和运营过程中，制定可行的生产计划是至关重要的。
企业主生产计划作为生产计划的核心部分，为企业的生产活动提供了基本的方向和指导。
本文将详细介绍企业主生产计划的基本原理，包括定义、结构和实施过程，并分析其重要性和作用。
定义企业主生产计划是企业运营管理过程中的一项重要计划，它指导和安排企业的生产活动，以实现企业的生产目标。
主生产计划通常基于市场需求和销售预测，结合企业资源和能力进行制定。
它包括生产计划的时间范围、生产量、生产方式等关键要素，为企业的生产决策提供依据。
结构企业主生产计划通常由以下几个方面组成：生产计划时间范围主生产计划需要明确规定生产计划的时间范围，一般以周、月、季度为单位进行制定。
时间范围的确定应考虑市场需求变化、生产设备的使用效率以及企业的资源和能力。
生产量规划主生产计划需要确定生产的数量，即企业的产量计划。
该数量受到市场需求、销售预测以及企业资源的限制和影响。
通过合理的生产量规划，企业可以保证生产能够满足市场需求，并避免库存积压或产能过剩的问题。
生产方式安排主生产计划还需要确定生产方式的安排，即确定如何组织和安排生产活动以实现生产量的目标。
生产方式的选择包括单线生产、批量生产和定制生产等，需根据生产需求和企业的实际情况做出合理的决策。
资源调配和供应链管理主生产计划需要考虑企业的资源和能力，合理优化资源的调配和利用，确保供应链的顺畅运作。
资源调配包括人力资源、物料和设备的合理配置，以确保生产计划的顺利实施和生产效率的提高。
实施过程企业主生产计划的实施过程通常包括以下几个环节：销售预测企业主生产计划的制定需要基于对市场需求的预测和销售预测的依据。
销售预测是确定生产计划的基础，需要综合考虑市场趋势、竞争对手的活动以及市场需求的变化等因素来进行预测。
生产计划制定根据销售预测和企业的资源情况，制定合理的生产计划。
生产计划制定需要考虑生产量、生产方式、时间范围等多个因素，并进行相应的量化和调整，以确保计划的可行性和有效性。
什么是主生产计划
什么是主生产计划主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是指企业根据市场需求和资源供应情况，制定的生产计划，用于指导生产活动的进行。
主生产计划是企业生产计划的核心，对于企业的生产运营和供应链管理具有重要的作用。
主生产计划通常由生产计划员或生产计划部门负责制定。
在制定主生产计划时，需要综合考虑市场需求、原材料供应、生产能力、人力资源等因素，以确保生产计划的可行性和有效性。
主生产计划的制定需要充分调研市场需求，了解客户订单和预测，同时还需要考虑企业内部的生产能力和资源供应情况，以确定合理的生产计划。
主生产计划的制定过程需要充分考虑市场需求的不确定性和变化性。
在市场需求不确定的情况下，主生产计划需要具有一定的灵活性，能够及时调整生产计划，以适应市场的变化。
同时，主生产计划还需要考虑原材料供应的情况，确保生产计划能够得到有效的支持。
主生产计划的制定需要充分考虑生产能力和资源供应情况。
企业需要评估自身的生产能力，确定生产的可行性和可靠性。
同时，还需要考虑原材料的供应情况，以确保生产计划能够得到有效的支持。
在制定主生产计划时，需要充分考虑生产设备的利用率、人力资源的配备情况等因素，以确保生产计划的可行性和有效性。
主生产计划的制定需要充分考虑企业内外部的协调和沟通。
在制定主生产计划时，需要与销售部门、采购部门、生产部门等部门进行有效的沟通和协调，以确保生产计划的可行性和有效性。
同时，还需要与供应商和客户进行有效的沟通和协调，以确保生产计划能够得到有效的支持。
总之，主生产计划是企业生产计划的核心，对于企业的生产运营和供应链管理具有重要的作用。
在制定主生产计划时，需要充分考虑市场需求、原材料供应、生产能力、人力资源等因素，以确保生产计划的可行性和有效性。
同时，还需要考虑市场需求的不确定性和变化性，生产能力和资源供应情况，以及企业内外部的协调和沟通，以确保生产计划能够得到有效的支持。
主生产计划的作用是什么
主生产计划的作用是什么：作用计划生产主生产计划名词解释生产计划案例谈主生产计划的意义篇一：为什么要制定主生产计划？问题：为什么要制定主生产计划？解答：主生产计划是一个重要的ERP计划层次。
粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。
它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。
主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。
同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。
一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客户问题所需要的最重要的信息，是做好客户服务工作的最好的工具。
所以，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着平衡供需、沟通内外的作用。
有了主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不要求在每个具体时刻上均与需求相匹配。
在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可以保持主生产计划不变。
从而，得到一份相对稳定和均衡的生产计划。
由于关于产品或最终项目（独立需求项目）主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。
篇二：什么是生产计划相关述语：MPS：生产主计划MRP：物料需求计划PO：采购订单BOM：材料清单ECN：工程变更什么是生产计划一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
[]生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
企业主生产计划实训报告
一、实训背景随着市场竞争的加剧，企业对生产计划的要求越来越高。
为了提高企业的生产效率和降低成本，我参加了企业主生产计划实训，通过实训，我对主生产计划的制定和实施有了更深入的了解。
二、实训目的1. 掌握主生产计划的制定方法；2. 了解主生产计划在企业管理中的重要作用；3. 提高自身在制定和实施主生产计划方面的实际操作能力。
三、实训内容1. 主生产计划的定义及作用主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是企业生产计划的核心，它根据市场需求和资源状况，确定在一定时期内生产什么产品、生产多少以及何时生产。
主生产计划在企业管理中具有以下作用：（1）指导生产：明确生产任务，提高生产效率；（2）控制库存：降低库存成本，提高资金周转率；（3）协调生产与供应：确保原材料、半成品、成品的及时供应；（4）提高产品质量：保证生产过程稳定，降低不良品率。
2. 主生产计划的制定方法（1）需求分析：根据销售预测、订单和库存状况，确定产品需求量；（2）生产能力分析：评估生产设备、人力、物料等资源状况；（3）生产排程：根据需求量和生产能力，制定生产计划；（4）物料需求计划（MRP）：根据主生产计划，制定物料需求计划；（5）生产计划优化：通过调整生产计划，降低成本、提高效率。
3. 主生产计划的实施（1）生产计划分解：将主生产计划分解为月度、周度、日度计划；（2）生产进度跟踪：实时监控生产进度，确保计划执行；（3）库存管理：根据生产计划，合理控制库存水平；（4）生产资源协调：协调生产设备、人力、物料等资源，确保生产顺利进行；（5）质量监控：加强生产过程中的质量控制，降低不良品率。
四、实训过程1. 实训准备：收集企业生产数据，包括销售预测、订单、库存、生产能力等；2. 主生产计划制定：根据收集的数据，运用MPS制定主生产计划；3. MRP制定：根据主生产计划，制定物料需求计划；4. 生产计划实施：将主生产计划分解为月度、周度、日度计划，并跟踪实施情况；5. 生产进度调整：根据实际情况，调整生产计划，确保生产顺利进行。
生产计划和物料计划
生产计划和物料计划在制造业中，生产计划和物料计划是两个至关重要的环节，它们直接关系到企业的生产效率、成本控制以及客户满意度。
生产计划，简单来说，就是决定生产什么、生产多少以及何时生产的安排。
它是企业运营的核心，需要综合考虑市场需求、销售预测、库存水平、生产能力等多方面的因素。
一个合理的生产计划能够确保企业按时交付产品，满足客户的需求，同时避免过度生产导致库存积压或生产不足导致订单延误。
首先，市场需求是制定生产计划的重要依据。
企业需要通过市场调研、客户反馈以及销售数据分析，了解产品的市场需求趋势。
例如，在某个特定季节，某种产品的需求量可能会大幅增加，那么生产计划就需要提前做出相应的调整，增加该产品的生产数量，以满足市场的旺盛需求。
其次，销售预测的准确性对生产计划有着重要影响。
如果销售预测过高，可能会导致生产过多的产品，增加库存成本；而预测过低，则可能无法满足客户订单，影响企业声誉。
因此，企业需要不断改进销售预测的方法和手段，提高预测的准确性。
再者，库存水平也是生产计划中需要考虑的关键因素。
过高的库存会占用大量的资金和仓储空间，增加企业的运营成本；而过低的库存则可能导致生产中断，无法及时满足客户需求。
因此，生产计划需要在保证生产连续性的前提下，尽量降低库存水平。
此外，企业的生产能力也是制约生产计划的重要因素。
生产设备的性能、工人的数量和技能水平、工作时间等都会影响企业的生产能力。
在制定生产计划时，必须充分考虑这些因素，确保生产任务在企业的生产能力范围内能够顺利完成。
物料计划则是为了确保生产所需的原材料、零部件等物料能够按时、按量供应，以支持生产计划的顺利执行。
物料计划的首要任务是准确计算所需物料的种类和数量。
这需要根据生产计划中的产品规格、工艺流程以及物料清单（BOM）来进行详细的核算。
例如，生产一辆汽车需要特定数量的钢材、橡胶、电子元件等物料，物料计划人员需要根据生产计划确定所需各类物料的精确数量。
主生产计划
主生产计划一、主生产计划概述主生产计划，即MPS（Master Production Schedule）是企业生产管理中最基本和重要的一环，是企业产品生产计划的核心。
主生产计划是指对整个企业生产所需物品的需求进行统一的计划编制，明确各产品的要求及数量，并根据市场需求合理分配生产任务，以此为决策基础，引导生产和采购。
主生产计划必须要充分考虑市场需求，按照最优的方式进行排产，合理分配企业资源，确保产品良品率，达到企业经济效益和客户满意度的最大化。
二、制定主生产计划的目的1、确定生产目标：根据客户需求、市场环境和企业实际情况，确定企业生产的数量和时间，以此为基础规划企业生产的总体目标。
2、准确把握市场需求：通过对市场环境的调查和分析，准确把握市场需求，为企业的生产提供有价值的依据。
3、合理分配企业资源：根据主生产计划确定的生产计划，合理分配企业资源，从而达到生产效益最大化的目标。
4、提高企业生产效率：根据主生产计划进行计划制定和执行，以达到生产效率的最大化。
5、优化企业物流：始终按照主生产计划进行生产，有效管理企业物流，以及时满足客户需求。
三、主生产计划的编制流程1、了解市场需求：收集市场信息，了解客户的需求，透彻掌握产品的销售情况，及时跟进市场变化，以便及时做出调整。
2、制定生产计划：最终目的是确定哪些产品在什么时期进行生产，并列出每个周期的预测需求。
3、生产资源计划：将预测需求转化为生产的计划产能。
4、排程：对每次生产计划进行排程，并确定计划量的细节。
5、调整：对于计划中出现的问题，适时进行调整。
四、主生产计划的实施1、专用软件支持：应通过专用的计划软件或ERP系统优化管理生产计划，提高管理效率和精确度。
2、制定要点细节：制定具体实施要点，以确保生产计划执行的可行性和效果。
3、有效沟通：生产计划要求资产、财务、生产、销售和后勤各部门之间的协调和沟通，方可实现计划执行的顺利推进。
4、协调联动：采取联动计划和调度的方法，结合生产、供应链等配合，努力形成协同效应。
生产计划主生产计划
库存管理
安全库存设置
根据产品特性和市场需求，设置合理的安全库存水平，以避免缺 货和满足紧急订单需求。
库存控制策略
采用先进的库存控制策略，如ABC分类法、实时库存更新等，降 低库存成本并提高库存周转率。
库存盘点与优化
定期进行库存盘点，发现并解决库存积压、过期等问题，持续优 化库存结构。
供应链管理
供应商选择与评估
03
流运作的高效运行。
Part
03
生产计划的制定与执行
生产计划的制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定合理的生产目标，包 括产量、品种、质量等方面的要 求。
制定生产计划
根据生产目标，综合考虑生产能 力、库存状况、销售预测等因素 ，制定具体的生产计划，包括产 品结构、生产进度、资源分配等 方面的安排。
持续改进
通过不断优化生产计划和改进生产过程，提 高企业的生产能力和市场竞争力，实现可持 续发展。
Part
04
主生产计划的关键要素
产品需求预测
01
预测方法
采用定量和定性预测方法，如时 间序列分析、回归分析、专家判 断等，对产品需求进行预测。
预测精度
02
03
预测周期
提高预测精度是关键，需要不断 优化预测模型，考虑市场变化、 竞争状况等因素。
库存积压与降低库存的策略
挑战
库存积压过多，占用企业资金和资源，影响企业的运营效率。
解决方案
采用合理的库存控制策略，如ABC分类法、实时库存更新和需求拉动式生产，降 低库存水平，避免积压。
供应链协同风险管理
挑战
供应链中的各个环节缺乏协同，导致信息不畅、资源浪费和效率低下。
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29
离散的ATP
• 第一个时区的ATP＝初始库存量＋主生产计 划量－（这个时区以及下一次出现主生产 计划量之前所有时区中客户订单之和） • 对其它时区，如果设置了主生产计划量， ATP=主生产计划量-（这个时区以及下一次 出现主生产计划量之前所有时区中客户订 单之和）
38
向前看的累计ATP
计算步骤
1. 从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区 进行如下计算求出ATP：主生产计划量减去实际 需求量。如果在一个时区内实际需求量大于计划 量，超出的需求量要从早先时区的可承诺量中预 留出来。 2. 从最早时区开始，把各时区的ATP累加到所考虑 的时区即是这个时区的向前看的累计ATP。
9
为什么要制定主生产计划？
• 得到相对稳定和均衡的生产计划 • 人工干预、均衡安排，使得在一段时间内 主生产计划量和需求量上相匹配 • 由于主生产计划是稳定和均衡的，物料需 求计划也将是稳定的和均衡的
10
客户需求
800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14
主生产计划对象 必须便于人的控制
15
主生产计划的对象
• “最终项目”：具有独立需求的物料 • MTS:最终项目指产品、备品备件等 • ATO:最终项目指的是基本组件和通用件
16
主生产计划方式
• • • • 面向订单设计（ETO） 面向订单生产（MTO） 面向订单装配（ATO） 面向库存生产（MTS）
依据客户订单的特殊需求建立的关于最终产品的计划
• 由计算机自动生成的计划方案
5
• 为什么要制定主生产计 划？
6
如果没有好的主生产计划……
• 今天星期四，而库房管理人员手中的数据是上星 期六的，而且不知道这几天来的变化 • 采购人员按月制定采购计划，但他们不知道本月 有多少物料已收到或已从供应商那里发出，或将 发出 • 销售预测按季度进行，但和实际的销售额总是有 很大差别 • 生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品的 生产计划已过期，但尚未调整
42
主生产计划的编制
• • • • 足够长的计划展望期和适当的计划时区 确定生产预测 计算总需求 编制主生产计划的草案
– 计算各时区的预计可用量和主生产计划量 – 第0时区的预计可用量=期初可用量 – 第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计 划量-第K+1时区的总需求量（K=0，1，…） – 在计算过程中，如某时区预计库存量为负值，则在该时区安排一 个生产计划量
3
什么是主生产计划
• • • • 是关于“将要生产什么”的描述 承上启下、从宏观计划向微观计划过渡 是联系市场销售和生产制造的桥梁 切实可行，根据企业的能力确定要做的事 情
4
一些容易混淆的概念
• 销售预测
销售预测描述需求信息，主生产计划描述供应信息
• 生产规划
生产规划是按产品类规定生产率
• 最终装配计划
主生产计划 ----企业运营的核心
1
主生产计划
1. 2. 3. 4. 5. 6. 主生产计划基本原理 粗能力计划 计划物料清单 主生产计划和最终装配计划 两级主生产计划 关于主生产计划员的一个案例
2
1. 主生产计划基本原理
什么是主生产计划 为什么要制定主生产计划 主生产计划的对象 主生产计划方式 订单及其生命周期 主生产计划矩阵 主生产计划系统的行为建议信息 如何编制主生产计划 主生产计划的维护和控制 主生产计划的度量
• 要求客户订单承诺人员理解这些数据之间的关系。 • 应用起来比较复杂。
35
向前看的累计ATP
• 向前看的累计ATP等于前一个时区的ATP加 上本时区的主生产计划量，减去本时区的 未交付的客户订单，再减去所有为满足未 来时区的客户订单承诺所需求的量。
36
向前看的累计ATP
初始库存量30
时区（周）
45
主生产计划的维护和控制
－计划时界和需求时界
• 计划时界和需求时界将计划展望期分为3个时域。 • 需求时界是1、2时域的分界线，指出第1时域的主生产 计划不宜再变，否则要付出很大代价。第1时域也称为 冻结时域。 • 计划时界是2、3时域的分界线，指出在第2时域的主生 产计划已经确认，计划的变化要付出一定的代价，必须 由主计划员来控制。第2时域也称为半冻结时域。 • 在计划时界以后的时域，即第3时域，主生产计划尚未 确认，系统可以改动。第3时域称为自由时域
46
主生产计划的维护和控制
－计划时界和需求时界
• 在计划时界之前，由主计划员对 主生产计划进行手工维护， • 在计划时界之后，由MRP系统自 动维护
7
如果没有好的主生产计划……
• 接到的客户订单总要在几天之后才录入到 系统中 • 人们认为有许多产品存放在成品库中，但 是，企业的许多客户却不能按时得到发货 • 常常把同一批货品承诺给多个客户
8
如果没有好的主生产计划……
• 企业最大的客户要求从今天开始一周内向他们发 运某种产品300件，已经做出了承诺，答应按时 发货，但是没有人保证一定能做到 • 财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半 年的详细计划，以便确定企业能否满足它今年的 财务计划 • 每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护， 而把抱怨推向别人或别的部门，甚至抱怨客户或 供应商 • 在企业高层领导会议上，竟然没有一个人掌握产 品和生产线的必要和足够的信息和数据 • ……
39
向前看的累计ATP
需求时界
过去
生产预测
初始库存量175
计划时界
1
200
2
200
3
4
5
6
7
8
200
9
10
200 200
200 20测的 客 户订单
未兑现的预测 总需求
198 0 198 400
145 0 145 0
234 145 23 55
11
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
12
主生产计划对象
• 确定主生产计划对象的两项基本 原则：
– 需要人的控制 – 便于人的控制。
13
主生产计划对象需要人的控制
物料计划的变化对物料产生重大的影响 物料计划的变化对能力产生重大的影响 物料计划是否需要改变必须由人来评估 物料计划是否能够改变必须由人来评估
面向订单生产
（4）产品衰退期：
面向订单生产
（1）产品投入期
面向订单设计 或订单生产
订单及其生命周期
• • • • 计算机计划订单 确认的计划订单 已下达的订单 完成的订单
21
主生产计划矩阵
• 时区 • 需求部分
– 需求预测 – 实际需求 – 未消耗的预测 – 总需求
• 供应部分
– 主生产计划 – 预计可用量(PAB） – 可承诺量 （ATP）
32
不向前看的累计ATP
初始库存量30
时区（周）
1
25 0 5
2
15 40 30
3
0 0 30
4
50 40 20
5
0 0 20
6
0 40 60
客户订单
主生产计划
ATP
33
不向前看的累计ATP
存在的问题
• 某一时区的ATP可能包括了前面时区的ATP，而 且这个数量也包括在其后时区的ATP中。
– 例如，第2时区30件的ATP包括了第1时区的5件ATP， 而且这5件也包括在其后各时区的ATP中。
24
未消耗的预测
• 尚未被实际的客户订单消耗的预测，它指 出还可以期望得到多少客户订单 • 计算方法是某时区的预测值减去同一时区 的客户订单 • 早于需求时界的累计未消耗的预测
–移到需求时界之后的第一个时区 –或忽略不计
25
总需求
• 未消耗的预测和实际需求之和
26
主生产计划量
• 主生产计划员和计算机系统在各个时区所 投放的用来满足需求的供应订单 • 每份订单所出现的时区是该订单的完成日 期
• 用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性 • 模拟选优，主生产计划定稿
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主生产计划的编制
MPS定稿
5
使用 RCCP对MPS再评估
4 3
修订MPS
2
输入：预测和CO
使用RCCP对草案进行评估 编制主生产计划草案
1
44
主生产计划的维护和控制
－计划时界和需求时界
• 常用的时界有两种，即计划时界（Planning Time Fence，PTF）和需求时界（Demand Time Fence，DTF）。 • 计划时界和需求时界都是通过天数来指明的。 • 计划时界的天数等于或略大于最终产品的累计提 前期； • 需求时界天数等于或略大于最终产品的总装配提 前期。
22
需求预测
• 需求预测可以是来自生产规划的生产预测， 也可以是市场预测。 • 生产预测是某产品族的生产规划量中预期 分配到该项产品的部分 • 生产预测计算通常使用计划物料清单来分 解生产规划
23
实际需求
• 已经接到客户订单，并做出了发货承诺， 但尚未发货 • 实际需求
–预测的客户订单 –增加的客户订单
21 7
15 0
17
0 100
217 17
366 0
ATP
超可用量
主生产计划系统的行为建议信息
• ERP系统中的一个普遍的规则是：
计算机给出建议，人来做决定。