8 服务管理 9服务生产率管理

8 服务管理原则
• 如何根据服务的特性对服务进行战略管理
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8.1 从制造业得出的经验教训 8.1.1 战略管理陷阱：149产生财务问题－提高内部效率
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降低成本－服务质量恶化－顾客不满意－工作氛围恶化员 工不满意－服务质量恶化－在传统营销宣传上投入更多努 力－顾客仍不满意－企业形象恶化 内部效率：以一定的资源得到更多的产出 成本效率 收 益效率 148 168 外部效率：顾客感知服务质量 168 内部效率的提高可能会对顾客感知质量产生负面影响：用 在单个顾客身上的时间比以前少了，对顾客的关怀少了， 顾客的问题无法得到及时的解决。顾客等候服务时间增加 引进新技术或顾客自我服务来缓解人力不足，顾客可能根 本不接受这种服务方式，没有做好接受这种服务方式的准 备，没有接受有关培训 一般情况下，顾客是可以感受到企业为提高内部效率的活 动对服务质量产生的负面影响的。起决定因素的是过程质
• 上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六晚上生意特别好，7 点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面 的萝卜丝夹到碗里吃。 • 张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房， 让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。 当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计 阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜 欢?” • “他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。” 最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里 吃了，说这是他吃过最香的饭。接下来一个月，他们连来了三次， 还把其他朋友介绍来吃饭。 • 一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。 • “创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意 工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。” 张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时， 真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新 本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”
8.6
提供良好服务－强化顾客关系
• 1.提供新服务 • 2.开发现存的但尚未利用的隐性服务 • 3.有形产品的服务化 定制化
无形产品－－服务
差异化
（1）客户的问题就是服务
案例： 珠海炬力的“保姆式服务”
2004年，炬力开发出SoCMP3单芯片解决方案。同时首创“保姆 式服务”：
客户的问题－－客户有钱
9.3 服务生产率影响因素171
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9.4
服务业成本管理
173
• 有效成本：有利于生产率提高的成本。维护服务交往和 支持办公运作、人员培训、产品开发的成本 • 无效成本：由不必要的官僚做法、过多的管理层级、庞 大的部门、耗时的生产和管理日程事务所引起。减少无 效成本对内部效率有积极影响，同时也有助于提高顾客 感知服务质量 • 强制成本：不可避免的，尽管它们对外部效率和顾客感 知服务质量毫无影响，但此部分成本无法减少 • 公司常常会削减维护服务交往和支持办公运作、人员培 训、产品开发的成本的成本，因为它不涉及公司组织结 构。但内部效率不一定提高，外部效率和顾客感知服务 质量一定会受损，净收益受到损害 • 在考虑削减成本之前，必须区分三种成本。有损利润的 是无效成本而不是有效成本，应识别无效成本来源，减 少之。
9.9
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同时提高生产率和质量179
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一、对员工引致生产率和质量 1.改进员工技能 2.员工态度和行为以服务为导向 3.内部价值观支持 服务文化 如果你没有为顾客服务，那么你 应该服务于某个服务顾客的人 二、互动引致生产率和质量 4.为员工及顾客参与提供系统和技术支持 网上预约医疗 三、顾客引致生产率和质量 7.在服务生产过程中增加与顾客的 合作：自助服务；确保顾客扮演好自己的角色 四、服务生产能力引致生产率和质量 8.降低供给和需求间的不匹配:使用兼职员工；管理顾客流量 5服务工业化 如果对所有细分顾客都提供工业化服务，就可能会 出现问题。不与顾客接触的后台进行劳动分工、标准化，降低成 本，前台个性化，提高顾客感知质量 6.应用因特网和信息技术 同时降低成本、提高感知质量
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比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调; 有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了; 有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。 一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买? 一份点多了的蔬菜，能不能退? 既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样? 一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩 用，给不给? • 碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然 是按规矩办—不行;在海底捞，服务员就需要动脑了— 为什么不行? • 海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号 雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛 肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少 不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位?她说十位。 姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她去跟厨房说一 下，专做十个。
服务企业利润形成 155
• 内部效率与外部效率密不可分 • 利润和成本的驱动因素是同一流程 • 内外部效率的决策不可以分开进行，必• 改变战略管理陷阱－－服务导向的战略方法156：产生 财务问题－改善顾客关系（外部效率）同时进行成本控 制－提高顾客感知服务质量－更多满意的顾客－改善工 作氛围－改善公司形象－增加销售收入 • 顾客满意的情绪会同时感染员工 • 员工必须向顾客提供详尽的专业性很强的信息服务，员 工的积极性非常重要 必须为员工创造一个非常好的工 作氛围 • 好的服务质量会形成口碑 口碑吸引新顾客 口碑会使 企业的形象更好 • 收入会随之增加 改善财务状况 改善买卖双方的关系
目前达到500家，驰加店销售的米其林轮胎占 到米其林零售网络的三分之一。
（3）服务来自对顾客的理解
• 实惠 烟头烫坏 免费缝补 一条西装配 两条西裤 目标顾客是四五级市场 终身 免费干洗 广告费省下做 在北方区域市 场做老大 对手怎么模仿
8.8
服务管理的原则
• 与制造业相比，有两个中心的转移： • A.从只关心内部效率转向内部效率和外部效率同时关注； B.从对结果的关注转向对过程的关注 • 1.利润驱动因素 • 顾客感知服务质量 由追求规模经济到追求市场经济。 • 服务管理特别注重外部效率和顾客关系的管理。 • 2.决策权 • 与顾客直接抵触的员工具有真正的决策权 要求管理层 予以帮助的权力。 • 授权。 • 战略性决策仍需要集中。 • 每个部门的领导应当具有双重职责：对顾客负责，对企 业赢利负责。 • 3.组织核心 • 资源配置有利于支持服务一线的运行 组织扁平化
9
服务生产率管理
• 我们注意到制造业的生产率概念不能直接应用于服务业。 本章对此问题进行详细探讨 • 9.1 服务生产率困境：如何兼顾生产率和顾客感知服 务质量 167 • 生产率：将投入的资源转化成顾客价值及利润的效率 • 9.2 在服务概念中影响生产率的服务特性 169 • 生产和消费同步，感知服务质量依靠技术质量和功能质 量，无法将生产投入和产出分割开来 • 顾客参与生产过程，顾客投入影响效率 • 异质性，服务过程产生的质量因员工、顾客不同而不同； 制造业产生的质量是恒定的 • 服务不可储存，实际的销售量影响生产率
8.2 规模经济与市场经济
• 规模经济 标准化生产降低成本、提高生产率 • 市场经济 必须通过强化顾客导向来获取利润。 个性化服务来取得竞争优势符合服务业的特性 • 大规模生产在有些情况下是有利可图的 快餐业 但服务网点的布局要考虑当地市场的特点和顾客 的需要 • 服务企业的后台，建立大批量生产体制，以获取 规模经济带来的好处和更高的内部效率，同时又 不对外部效率产生不良影响 银行业
8.3
服务业的利润等式
• 服务生产与管理（互动功能、支持功能）同时影响成本和收入 （顾客感知服务质量） • 顾客感知服务质量（外部效率）是企业收入和利润的真正来源 • 管理应当首先从具有收入增加功能的问题入手，但同时必须考虑 成本问题。银行鼓励顾客充分利用自动取款机、互联网 • 有些情况下，降低成本（内部效率）会对顾客感知服务质量产生 负面影响 银行减少柜台网点 • 顾客感知服务质量来自于顾客与服务人员、系统、有形资源的互 动，具有互动功能的活动才会对收入产生影响 • 支持性活动（后台服务） 库存、信息处理对顾客感知服务质量 起间接影响作用，但不可低估 它们不仅影响收入还影响成本 • 顾客看不见的服务活动（后台支持服务）办公过程、内部的财务 结算，给企业带来的是成本的增加，对收入没有影响。 • 顾客看不见的服务活动可以实行服务工业化，降低成本，提高内 部效率， • 而对于另外的活动，要确保在不降低顾客感知服务质量的条件下 采取工业化策略
152 陷阱
• 原因在于没有把握好内部效率和外部效率的关系。 只顾削减成本，而忽略了这种做法给外部（顾客 感知服务质量）的影响。 • 实例 • 服务企业而言，利润的来源只有一个－－顾客感 知服务质量 • 并不是说与内部效率相关的决策总是导致企业不 好的结果。问题是这些工作必须按照服务自身的 特性来开展，将内外部效率一并加以考虑
不懂IT
免费送“操作手册”，包括整个产品制作流程的手工、规范、 标准、质量等。 外行只要卖了芯片，就告诉你哪里买合适的PBC板、电容、电 阻，那里买模具， 客户只要找几个会焊接，能看懂图纸的人，就能生产出合格 的MP3。
（2）服务是产生差异化的最后一公里
短缺时代产品为王，丰裕时代服务制胜
驰加店，除了提供轮胎更换、四轮定位、调位 等服务外还提供轮胎修补、快修保养、车辆清 洗、美容等标准服务。
9.5
服务企业应用制造业生产率模 型的陷阱 175
9.6 服务生产率模型176
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