苏宁建议
对苏宁易购配送存在的问题分析及解决措施物流管理毕业论文
毕业论文论文题目：对苏宁易购配送存在的问题分析及解决措施目录一、苏宁易购介绍 (3)二、苏宁易购的配送模式 (4)三、苏宁易购配送现状分析 (5)（一）、苏宁易购雨花配送中心介绍 (5)（二）、苏宁易购配送系统 (6)（三）、苏宁易购配送的特点 (7)四、分析苏宁易购配送存在的问题 (8)1、物流配送市场化程度低 (8)2、物流基础设施落后，物流的整体配送能力低 (8)3、配送中心选址不科学 (9)4、专业的物流配送管理和技术人才短缺 (9)五、苏宁易购配送的解决措施 (10)1、构建和完善物流配送信息系统 (10)2、加大物流基础设施建设 (10)3、科学选择配送中心地址 (11)4、重视企业配送人才的培养，实施人才战略 (12)六、总结 (13)七、致谢 (13)参考文献 (14)对苏宁易购配送存在的问题分析及解决措施【摘要】物流是企业的“第三方利润源”，处于物流末端的配送是物流系统的核心组成部分，是企业经营活动的重要组成部分，对优化经济结构、节约社会劳动以及充分发挥物流功能起到了巨大的作用。
本文主要是以苏宁易购配送为研究对象，根据苏宁易购配送的现状，确定其所存在的问题。
对存在的问题进行分析研究并提出针对性建议，使苏宁易购配送得到进一步优化。
【关键字】苏宁易购配送企业SuNing Shopping distribution problems analysis andsolution measures【 abstract 】the logistics of the enterprise is "the third party profit source", in the end of the logistics distribution is the core component of logistics system, is the enterprise is an important part of business activities, to optimize economic structure, saving social labor and logistics functions into full play an important role. The paper is SuNing Shopping distribution as the research object , according to the present situation of the SuNing Shopping, determine the existing problems. To analyze the existing problems and proposed the suggestion, make SuNingYi Shopping distribution further optimization.【Keyword】SuNing shopping Distribution Enterprise一、苏宁易购介绍苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
对苏宁的心得体会
对苏宁的心得体会篇一：苏宁实训心得苏宁实训心得11月初，我们物流和连锁班一起去南京苏宁实训，实训真的是一种经历，只有亲身体验才知其中滋味，课本上学到的知识都是最基本的知识，不管现实情况怎样变化，抓住了最基本的就可以“以不变应万变。
虽然这次实训时间很短，但这短短的半个多月的生活却让我感触颇多。
本次实习的单位是南京苏宁雨花物流实训基地。
我想在这有必要提及苏宁的相关简介。
苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，员工18万多人，品牌价值亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球XX大企业中国零售企业第一。
简单的介绍一下“苏宁易购”吧，“苏宁易购”是苏宁集团当今的主打“商品”，为了满足当今消费者网上购物的需求，适应当今电子商务的潮流，所以，苏宁在网上仓库方面的投资还是比较大的。
据苏宁工作人员介绍，苏宁电器是国内连锁零售企业内第一个使用 SAP系统的，南京物流基地采用集成在 SAP 信息管理系统平台上的 WMS 库存管理系统进行管理。
在配送方面，也统一采用安装 GPRS 全球定位系统的车辆，第二代物流基地启用，减少苏宁至少一半物流本。
到目前为止苏宁易购已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
苏宁电器的调研报告
苏宁电器的调研报告苏宁电器的调研报告一、概述苏宁电器是中国领先的家电零售企业，成立于1990年，总部位于江苏省南京市。
经过近30年的发展，苏宁电器已经成为一家拥有超过1800家门店的零售巨头。
二、市场调研1. 调研目的通过对苏宁电器的市场调研，旨在了解其在家电零售市场的竞争力、消费者对其的认可度，以及苏宁电器未来的发展方向。
2. 调研方法采用问卷调查和实地访谈相结合的方式进行市场调研。
问卷调查主要针对消费者进行，调查主题包括消费者对苏宁电器的购买意愿、购买频率、购买渠道等。
实地访谈主要针对苏宁电器的销售员和供应商进行，调查主题包括苏宁电器的产品种类、价格优势、供货渠道等。
3. 调研结果（1）消费者对苏宁电器的认可度较高。
问卷调查结果显示，苏宁电器在消费者心目中的知名度较高，大部分消费者认为苏宁电器是值得信赖的零售商。
（2）产品种类齐全。
苏宁电器的产品种类较为丰富，从大家电、小家电到数码产品，几乎覆盖了消费者在家庭生活中所需的各种产品。
（3）价格优势明显。
苏宁电器提供的价格较为优惠，很多产品相比其他零售商来说价位更为合理，这也是吸引消费者选择苏宁电器的主要原因之一。
（4）线上线下渠道互动。
苏宁电器线下门店以及线上购物平台相辅相成，形成了一个完整的零售平台。
消费者可以在线下实体店进行实物触摸和试用，也可以通过线上平台享受到更多的促销活动和便捷的购物体验。
三、发展建议基于对苏宁电器市场调研的结果，对其未来的发展提出以下建议：1.增加与供应商的合作。
进一步加强与供应商的合作关系，扩大合作范围，争取更多的独家供应商品牌，提供更多有竞争力的产品。
2.加强线下门店的服务。
继续完善线下门店的服务体系，提高销售员的专业素质，增加售后服务的可靠性，提高消费者的购买体验。
3.加强线上平台的推广。
加大对线上购物平台的推广力度，提供更多的优惠活动、推荐推荐机制等，吸引更多的消费者选择线上购物。
4.加强品牌形象的推广。
加大品牌宣传的力度，提高品牌知名度和消费者对品牌的认可度，进一步巩固在家电零售市场的地位。
苏宁易购营运资金管理问题及对策
苏宁易购营运资金管理问题及对策一、问题概述苏宁易购是中国最大的综合性电商企业之一，其规模庞大，经营范围广泛，涉及到多个行业领域。
然而，随着市场竞争的加剧和公司规模的不断扩大，苏宁易购营运资金管理问题逐渐凸显。
具体表现在以下几个方面：1. 资金流动性不足：苏宁易购经营范围广泛，需要大量资金来支持日常运营和业务扩张。
然而，由于公司规模庞大，资金流动性不足成为了一个严重的问题。
2. 资金使用效率低下：苏宁易购在日常运营中存在许多资源浪费和成本过高的问题。
例如，在采购、仓储和物流等方面存在着很多低效率的操作。
3. 风险控制不力：由于公司规模庞大、经营范围广泛，苏宁易购面临着很多潜在的风险。
然而，在风险控制方面存在一些漏洞和不足。
二、对策建议1. 加强财务管理针对资金流动性不足和资金使用效率低下的问题，苏宁易购需要加强财务管理。
具体措施包括：（1）加强现金流量管理：苏宁易购应当建立完善的现金流量管理制度，对公司现金流进行全面监控和管理，确保公司资金充足、流动性良好。
（2）优化采购、仓储和物流等环节：针对采购、仓储和物流等方面存在的低效率问题，苏宁易购应当制定相应的优化措施，并加强对这些环节的监督和管理。
（3）加强成本控制：苏宁易购应当建立完善的成本控制机制，降低运营成本，提高资源利用效率。
2. 加强风险管理为了有效地防范潜在风险，苏宁易购需要加强风险管理。
具体措施包括：（1）建立完善的风险管理机制：苏宁易购应当建立完善的风险管理机制，对各种潜在风险进行全面评估，并采取相应的预防和控制措施。
（2）加强内部审计和监督：为了确保公司经营活动的合规性和规范性，苏宁易购应当加强内部审计和监督，发现和纠正存在的问题。
（3）加强对供应商和客户的风险管理：苏宁易购应当加强对供应商和客户的风险管理，建立完善的供应商和客户评估机制，确保与其合作的安全性和稳定性。
3. 加强信息化建设为了提高运营效率、降低成本、提高财务管理水平，苏宁易购需要加强信息化建设。
苏宁易购的融资风险及控制建议
苏宁易购的融资风险及控制建议作者：孔一雯来源：《现代经济信息》 2018年第16期一、苏宁易购的融资现状( 一) 苏宁易购简介苏宁成立于1996 年，总部位于江苏南京，其销售领域涉及日用百货、电子、图书等多方面。
至今，苏宁店铺在全国300 多座城市均有涉及，还有多达1700 多家的线下实体店，在家电零售业中有着举足轻重的地位。
随着电子商务的迅猛发展，涌现出一大批大型的电商企业，从而使实体零售店受到了强烈的冲击，面对这样的市场趋势，苏宁开始致力于积极调整发展战略。
2004 年，苏宁在深圳证券交易所成功上市，成为我国首家上市的家电零售企业。
苏宁在2009 年对其网上商城进行大变革，苏宁易购由此正式诞生。
得益于苏宁数年的实体零售的经验，苏宁易购有望成为我国第一大互联网家电零售平台。
( 二) 苏宁易购融资的基本情况企业的融资渠道总的来说分为内源融资和外源融资两种不同的渠道。
内源融资是指公司在内部进行融通的资金，主要来源于盈余公积和未分配利润。
与外源融资相比，内源融资的融资规模较小，风险低，因此不在本文研究范围之内，本文仅以外源融资作为研究对象。
相对于内源融资，外源融资的主要融资对象是企业以外的经济主体，融资的内容包括股权融资和债权融资等，融资中的高规模与高风险往往相伴相随。
苏宁易购的融资规模在近三年的数额分别为1,894,369.70 万元、1,898,757.8 万元、2,435,003.50 万元，呈现了逐渐上升的趋势，具体数据如表1 所示：其中，苏宁易购的股权融资占比在近三年分别为38.97%、49.03%、38.23%，呈现了先上升后下降的趋势。
在2016 年，苏宁易购股权融资比例增加是因为苏宁易购非公开发行人民币普通股(A 股)1,926,996,505 股，每股发行价格为人民币15.17 元，公司募集资金人民币2,923,253.7 万元，扣除与发行有关的费用及印花税人民币14，722.76 万元( 含税)，公司募集资金净额290，853.09万元。
新零售模式下的苏宁易购财务分析及启示
一、苏宁易购的财务状况分析
1、收入结构
苏宁易购的收入主要来源于线上和线下的销售业务。其中，线上收入占比逐年 上升，而线下实体店收入占比则逐年下降。这表明苏宁易购正在从传统的零售 模式向新零售模式转型。
2、成本结构
苏宁易购的成本主要包括采购成本、运营成本、物流成本等。在转型过程中， 由于线下实体店的增加和物流体系的构建，使得采购成本和运营成本均有所上 升。同时，苏宁易购为了提升用户体验，加大了对物流和仓储等基础设施的投 入，导致物流成本大幅增长。
4、加强风险监控：建立健全风险管理制度和预警机制，及时发现和处理潜在 风险，确保企业财务状况的稳健发展。
总的来说，苏宁易购在新零售模式的转型过程中面临着多方面的挑战和机遇。 只有通过不断的创新和优化经营策略，才能够在激烈的市场竞争中保持领先地 位，实现可持续发展。
参考内容
近年来，随着新零售模式的兴起，越来越多的企业开始探索和尝试这种新型的 商业模式。在这个背景下，苏宁易购作为国内知名的大型电子商务企业，也开 始向新零售模式转型。本次演示旨在分析新零售模式下苏宁易购的财务绩效。
对于其他企业来说，苏宁易购新零售模式下的营运资金融资管理可以提供以下 启示：
1、内源融资和外源融资的选择：企业应通过综合考虑内外部环境，合理选择 内源融资和外源融资的比例。在内部融资方面，企业可以通过优化经营策略、 提高利润率等方式增加利润积累；在外部融资方面，企业可以积极拓宽融资渠 道，如与金融机构合作、发行债券等。
在新零售背景下，苏宁易购面临着多种财务风险。首先，由于线上购物的盛行， 实体店面的客流量逐渐减少，导致流动性风险加大。其次，公司为了适应新零 售趋势，进行了大量投资，产生了资本结构风险。此外，由于市场竞争加剧， 公司可能需要承担盈利风险。
苏宁电器客户满意度
客户关系管理作业一苏宁电器满意度调查报告电子商务0901班090506006杨振苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。
到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！一、调查概述（一）、调查目的为了了解苏宁顾客群体对苏宁电器的服务、质量、价格等方面的满意程度，加强与顾客的沟通，了解苏宁能否满足顾客需求，以解决顾客的需要，并在此基础上持续改进，从而更利于苏宁的发展，达到苏宁的发展目标，完善苏宁的整体形象。
（二）、调查内容按照设计好的问卷，主要调查苏宁顾客对苏宁的宣传、价格、服务和质量的四项内容；苏宁顾客对苏宁的整体印象；苏宁与苏宁竞争对手的的竞争力的对比。
（三）、调查时间调查集中在12月2号（星期四）、12月3号（星期五）两天进行。
苏宁易购不足与发展建议
苏宁易购不足与发展建议
随着电商市场的日益竞争，苏宁易购在一些方面开始显示出不足。
为了保持其竞争优势，并在未来实现持续发展，以下是一些建议：
1. 提高用户体验：给顾客提供更好的购物体验，例如提供更多
的支付方式、更便捷的退货流程、更快速的配送服务等等。
2. 增加商品种类：苏宁易购应该考虑增加商品种类，以吸引更
多的消费者，尤其是一些新兴的、高端的产品。
3. 加大营销投入：加大营销投入，提高品牌知名度，增加消费
者的忠诚度。
4. 优化物流管理：提高物流管理的效率，缩短配送周期，降低
运营成本。
5. 建立完善的客户服务体系：建立完善的客户服务体系，包括
在线客服、电话客服、客户投诉处理等等，以提高客户满意度。
总之，苏宁易购需要不断提高自身的竞争力，在电商市场中立于不败之地。
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对于苏宁的云模式还不成熟这个缺陷，现在的突破点是线上线下的融合，也是典型的O2O的方式，比如其在一线城市开设Expo超级店品类丰富，而在三四线城市，门店覆盖亦很广，而苏宁所打造的覆盖“最后一公里”的毛细物流体系，更是拥有了非常大的优势。
其次，要将苏宁整个模式的创新进行定型和固化，全方位的组织和配置人员，让每个员工都能发挥各自的优势。
构建“沃尔玛＋亚马逊”式的苏宁云商帝国。
一是继续发挥自己的物流优势，二是大数据、云信息、资金流。
数据重构商业，流量改写未来。
对于亚马逊的竞争，苏宁不应该抛弃门店、压缩门店。
门店不但是优势资源，还是抢夺Ｏ2Ｏ主动权的杀手锏。
苏宁要坚持线上线下同时进行。
目前国内电商遇到的最大瓶颈是仓储物流体系的建设和完善；而仓储的精细化管理涉及到的是仓储运营效率，即库存的优化，意味着前端销售需求和后端库存的更优匹配，这需要I T技术平台的支持，涉及需求数据的挖掘、同步、和数据仓库的建立等。
从亚马逊的历史看，两者的建设都需要大量资本投入，本质上都是资本的较量。
目前，电商都选择自建仓储，但自建有其瓶颈。
库容量要求巨大，电商配送中心需要巨型仓库，但中国仓储的单体面积普遍过小；传统供给滞后，满足不了电子商务的需求；由于自建仓储由于规模经济的考虑需要购地、建仓库、建配套设施，资本的门栏设高屏障，只有资金雄厚的电商才有实力超前投资，布局全国。
亚马逊中国与供应商有深度的合作。
一方面，亚马逊全球与苹果等国际品牌建立全球的合作关系，而中国区也分享这种战略合作关系。
另一方面，国内的一些品牌，比如海尔、海信、TCL等，它们有开拓海外市场的战略，通过可以与中国区的合作，达到与亚马逊全球的合作，这一点，这些品牌比较看重。
家电企业给予亚马逊很高的信用评级，因而亚马逊能够享受到比苏宁国美更优惠的账期。
针对这两点，苏宁可以像亚马逊学习。
加强跟供应商的合作，同时尽量提高自己的信用等级，这样可以得到更优惠的账期，从而可以“拿着别人的钱做买卖”。