《战略性绩效管理的关键技巧》课程大纲
战略性绩效管理ppt课件
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一、信息收集的意义
（1）绩效信息是绩效监控决策的基础。 （2）绩效信息是绩效评价决策的依据。 （3）绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。
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二、信息收集的内容
（1）组织目标决定绩效信息收集的范围，所有与实现 组织目标相关的重要绩效信息都需要收集、记录和保存 下来。 （2）信息收集的内容需要面向绩效评价。绩效监控的 内容也是绩效评价的重点。 （3）绩效信息一般分为关键事件、业绩记录和第三方 意见三大类
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第三节 绩效沟通
• 一、绩效沟通的概念 • 二、绩效沟通的内容 • 三、绩效沟通的方式 • 四、绩效沟通的原则 • 五、绩效沟通的技巧
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一、绩效沟通的概念
（一）绩效沟通的内涵
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设
性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 （1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解 决问题为目的的沟通，是在不损 （2）绩效沟通是一种平等的沟通。 （3）绩效沟通是一种有效的沟通。
图4-5 沟通过程模型
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一、绩效沟通的概念
（二）绩效沟通的目的 • 沟通的重要性 • 绩效沟通的重要性
图4-6 不同管理者用于沟通活动的时间分布
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二、绩效沟通的内容
绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得 改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟 通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们 可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： (1)作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从下属那 里获得什么信息？ (2)作为下属，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信 息？
《战略性绩效管理》第3章 绩效计划
工作业绩指标
工作业绩是工作产生的结果， 业绩指标通常表现为完成工作 的数量指标、质量指标、工作 效率指标以及成本费用指标。 这些指标一般都指向短期内可 以取得的成果，因此对于这类 指标的评价周期可以适当放短， 比如以一个月为评价周期。
第三章 绩效计划
目录
第一节 概 述 第二节 绩效评价指标体系设计 第三节 评价周期决策 第四节 绩效计划的制定
FANG
第一节 概 述
一、绩效计划的目的和内容 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 （二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 （三）绩效计划是全员参与的过程 三、绩效计划的步骤 四、绩效计划的关键点 （一）绩效计划必须与组织战略相关 （二）绩效计划应当面向评价 （三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
了解目标的重要性， 在日常工作中有一
但不善于制定目标， 定的计划性，但往
所制定的工作目标 往没有明确的长期
不能为一部分下属 或阶段性目标，常
员工所接受，在目 常“走一步算一
标的实施过程中有 步”，下属员工也
一定困难。
难以确定自己的阶
段性工作目标。
D
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 部门的要求下 被动地组织部 门的工作。
二、如何设计绩效评价指标体系
（三）绩效评价指标的选择依据
绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（四）绩效评价指标的选择方法
工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。
2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。
3、涵盖集团、公司、个人三个层级。
4、实现文字化战略→数字化战略→分数化战略。
5、从分数考核走向价值管理。
（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；2、绩效评估：培养内部绩效管理师；3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。
二、课程重点汇总前言（一）绩效管理公式：绩效=能力×态度×领导艺术。
其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。
受害者心态——总在抱怨别人；责任者心态——总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。
（二）绩效管理应做到以下三点1、上能通天——以战略目标为基础；2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础；3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。
（三）成功=团队失败=团伙。
目标明确目标模糊领导得力领导乏力沟通顺畅沟通不畅团结协作各自为政（四）绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。
第一章绩效管理的形式与流派（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。
2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。
3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。
（二）、指标设定一般遵循以下原则1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。
2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。
于海博《全面战略绩效管理高级版》课程大纲
《全面战略绩效管理》课程大纲背景综述什么是绩效？为什么要进行绩效管理？绩效管理和绩效考核有什么关系？也许这些问题已经有明确的定义。
但事实上，我们对绩效的理解往往似是而非，是非常模糊的。
根据经验以及深入企业调研得出的结果可以发现，大多数企业并没有真正理解什么是绩效，以及为什么要进行绩效管理。
通常情况下，很多企业把绩效管理简化为绩效考核，而且绩效考核也做得不伦不类，不但不能因此促进绩效，甚至还会真实阻碍绩效的获得。
GE前CEO杰克韦尔奇说：绩效管理是创建一个伟大企业的全部秘密。
可见绩效管理对企业未来发展的重要性。
但是，企业在实际推选绩效管理时，为何绩效考核大多会半途而废，或沦落为形式而没有真正起到应有的作用？为何绩效考核成了众多企业的“鸡肋”？事实上，绩效管理非常重要，不得不做----企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理，员工的能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。
怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
课程介绍时至今日，KPI绩效管理体系风靡中国大陆企业。
但实际操作中却始终不得要领，要么是形式主义，浪费资源；要么是员工抵触，无法有效推行，即便是强推，也都是怨声沸腾，根本不能为企业创造经济绩效。
究其原因，主要是企业没有真正理解绩效管理的本源目的，因此也没有掌握适用的绩效管理工具。
为帮助成长型企业让绩效管理真正体现应有的作用与价值，本课程实现全新升级，基于企业成长金字塔模型和战略规划建立SPM战略绩效管理系统（即3+1卓越绩效模式：发展类指标、履职类指标、底限类指标和行为指标），参与的学员将获得一整套、系统的绩效管理工具。
同时，在课堂上真正学会该套系统工具的应用，回去后即可直接在企业内实施。
《全面战略绩效管理》----实实在在的“理念+技能+体系+应用”的实用课程。
战略性绩效管理讲义
第四章第四章第一节第二节第三节第四节通过本章的学习, 你应当掌握以下内容:1.绩效监控的概念、过程、内容和关键点2.领导风格类型体及对员工的绩效辅导3.4.收集绩效信息的方法小李得到好的考核结果”诀窍”【情境案例一】小李是某房地产公司技术部的一名职员，1992年大学毕业后直接进入了这家企业。
在同事和上司的眼中。
小李能力平平，态度一般，绩效也属于正常的范畴，甚至有时候还耍些小聪明，工作得过且过，但令人一直不解的是，除了1995年小李考核结果被评为“一般”外，1996年至2004年的9个年度考核中，小李的考核结果一直是“S”（杰出）。
在与小李的一次非正式沟通中得知，“考核也有诀窍”。
小李说，“我们公司采用的是年度考核，一年考一次，时间那么久，上司工作又那么忙，谁会记得上半年的工作情况。
因此，我采取的策略是，上半年闲着，有些事情能拖就拖，拖到下半年，尤其是10月、11月、12月三个月，我会经常加班加点，主动帮助上司和同事分忧。
试想一想，年底我的考评结果怎么可能差？”绩效管理系统流程图绩效反馈面谈:活动:主管人员就评价的结果与员工讨论时间: 绩效期间结束时评价结果使用薪酬调整、一、绩效监控的过程１、绩效监控概念在整个绩效周期下属工作，与下属进可能发生的各种问题@连接计划绩效和@管理者与员工进@修正工作任务与目标@记录工作过程中2、绩效监控是一个管理者始终关注正各种重要偏差的过程是不时地检查员工绩效目标寻找解决方案；制定或改绩效监控过程是绩效监控（不时地检查工绩效目标沟通寻找解决方案制定或改进下一步行动计划确认事实评估现状寻找原因§询问员工对问题的看法及解决方案§通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的方法？”§辅导员工制定行动计划§确定下次评审时间§感谢员工并表达信心【扁鹊的医术】魏王问名医扁鹊底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好魏王再问：“那么为扁鹊答：“长兄人不知道他事先能铲治病，是治病于病情病，所以他的名气只一般人都看到我在经术，所以以为我的医事后控制不如事中多数的管理者均未能大的损失才寻求弥补绩效管理的监控/辅导计划/目标二、绩效监控的目的和内容1、绩效监控的目的通过监控确保提高个体绩效水平，改进部门和组织的绩效。
战略性绩效管理(第二版)
• 战略性人力资源管理关注的问题在于：
（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结 合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
工作；被动的工作方式。 略执行；行政事务性工作； 执行；几乎没有行政事务性
灵活的工作方式。
工作；主动的工作方式。
部门绩效导向；短期绩 部门绩效与组织绩效兼顾
效导向。
导向；较长期绩效导向。
部门绩效与组织绩效一体化
导向：长期绩效导向；竞争 优势导向。
战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性人力资源管理系统构建的影响因素
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
务方面的各类信息 组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据
战略性绩效管理系统模型
评价 什么
评价结 果如何
应用
绩效 反馈
绩效 计划
战略 目的
管理 目的
开发 目的
多久评 价一次
绩效 监控
使用什 么评价
绩效 评价
方法
谁来 评价
战略性绩效管效的优劣不取决于单一因素
多维性 工作能力 工作态度 工作业绩
动态性 绩效会随时间的推移而发生变化
影响绩效的主要因素
技能 员工的工作技巧与能力水平 激励 改变员工的工作积极性 环境 组织内部和外部环境 机会 偶然性因素
影响绩效的主要因素
技能 环境
激励 机会
战略性绩效管理的工具与技术讲义(PPT 162页)
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业 绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程 本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力 的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作 起到很大的促进作用。
KPI在组织中的意义
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公 司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清 晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员 工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的 反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工 作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较 大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
4、KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制 定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所 达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概 括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略 目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提 取流程。
图：KPI指标提取总示意图
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的 联系
战略性企业绩效管理教材(PPT 90张)
绩效评估仅仅是人力资源部的责任；
绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关； 执行不够； 沟通不足。 ┅┅
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《企业绩效管理系列课程之一》
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问题的原因
是否目标长远？ 是否方向一致？ 是否相互支持？
局部最优≠效果最佳。 管理工具的边界和灰度。
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《企业绩效管理系列课程之一》
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聚焦客户
客户价值主张：功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌┅┅ 战略方式选择：运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定┅┅ 风险：臆想而非试验，制定和执行分离。 制定战略是一个舍得的过程。
富士康（世界500强第30位）：速度、品质、工程服务、弹性、成本
定战略的动作集合： 不良症状 常用工具 PESTEL、五力模型、价值链、 SWOT、头脑风暴、冥思等 关键成功因素、战略图、计分卡、 行动表、目标管理、价值树、 5W3H、OGSM、评估矩阵等
战略制定
战略分解 战略领导
隐性、随机、不规范
无机分解、忽略关键驱 动因素、无因果、无重 点、无责任 无统筹、无跟进
《企业绩效管理系列课程之一》
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企业绩效是什么？
彼得•德鲁克：企业的本质，即决定企业性质的 最重要原则，是 经济绩效 。企业活动可能会产
生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经
济成果，就是管理的失败。
彼得•德鲁克
价值创造 价值分配
市场需求
价值评估 企业发展
社会进步
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《企业绩效管理系列课程之一》
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三、平衡计分卡(BSC)及KPI指标制定的关键技巧
——演练：您如何评价一个企业的绩效？
——平衡计分卡的基本如何进行KPI指标的设计与分解
——KPI指标如何体现SMART原则
四、考核维度与考核模式选择的关键
八、介绍绩效管理系统评审与优化的关键技巧。
课程特色
本课程对象是对现代绩效管理已有初步认识的人员，紧紧针对企业在实施绩效管理系统中面临的问题和困惑展开深入剖析，结合企业实际案例，开阔学员的思路提升其实际工作的技能。采用互动、案例分析等教学方式，在培训过程中对学员的实际管理难题进行释疑解惑，充分注重学员实际管理技能的提高。
三、对绩效管理系统有战略性的认识和把握，有效推进企业整体绩效提升。
课程时间
总共8课时。
——绩效不佳的原因分析：
——绩效改进的方法：目标与检查
——演练：如何进行有效的绩效面谈？
七、绩效考核结果有效运用的关键
——考核结果运用的类别：全面激励与诛大赏小
——绩效与薪酬如何挂钩才有产生有效的激励效果
——绩效管理系统配套体系建设：晋升、薪酬与培训
——案例辩论：末位警告与末位淘汰？
八、绩效管理系统评审优化的关键
——绩效管理系统评审的意义及组织管理
——绩效管理系统评审的主要内容
——绩效管理系统评审后的优化
九、答疑与讨论
教学方式
主题讲授、案例研讨、角色扮演、实操练习、互动演练等有机结合
课程对象
人力资源管理专业人士、企业各部门中、高层经理人员
学员收益
一、掌握现代绩效管理的关键影响因素；
二、掌握解决绩效管理各种问题的关键技巧；
——演练：你如何评价员工？
——常见的考核维度与考核模式
——企业发展周期对考核模式的影响
——企业文化、领导风格对考核模式的影响
五、介绍绩效过程管理与绩效考核的关键技巧
——绩效过程辅导的价值：实时性与真实性
——如何避免考核评分拉不开差距的局面
——如何避免考核者的主观偏误：量化、细化与申诉机制
六、绩效改进的关键技巧
授课大纲
一、战略性绩效管理系统的基本特征
——绩效管理系统的功能定位：过程监控还是区分强化
——绩效管理系统战略性的根源
——战略性绩效管理基本特征
二、影响绩效管理系统执行力的基础管理系统
——为什么70%以上的企业绩效管理失败？
——绩效管理是“软件兼施的艺术”：中兴的困惑
——基础管理系统（SMS）让战略落地
战略性绩效管理的关键技巧
课程名称
课程目标
一、介绍战略性绩效管理系统的基本特征；
二、介绍影响绩效管理系统执行力的基础管理系统；
三、介绍平衡计分卡（BSC）及KPI指标制定的关键技巧；
四、介绍考核维度与考核模式选择的关键技巧；
五、介绍绩效过程管理与绩效考核的关键技巧；
六、介绍绩效改进的关键技巧；
七、介绍绩效考核结果有效运用的关键技巧；