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浅谈花旗银行经营战略分析
浅谈花旗银行经营战略分析预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制浅谈花旗银行经营战略分析F14051413 胡甜甜花旗银行（Citibank，N.A）是花旗集团旗下的零售银行，主要前身是1812年成立的“纽约城市银行”，经过近两世纪的兼并、收购，已然活跃成银行界的巨头。
花旗银行所服务的对象包括个人、企业、机构及政府部门，其业务涉及信贷、保险、资产管理各个方向。
在过去的十年间花旗银行的股价、盈利及复合年增长均达到两位数字，尤其在1998年亚洲金融危机中脱颖而出，彰显了其不凡的抗风险能力。
由于花旗出色的业务能力与资金储备，其拥有大量的客户关系网络，这也是它极具商业价值的一点。
桑迪维尔曾经说过：“花旗的服务关系网络是我们唯一拥有的真正有竞争力的优势，无论你到世界的哪一个地方，你都可能找到一家花旗银行为你服务。
但这句话放之四海却未必皆准，花旗银行在中国大陆的接受程度在近几年出现了一定程度的下滑，从最直观的数据表明仅在2015年一年的时间里花旗银行便关闭了其名下的四家网点，值得一提的是这位银行界的巨头在2007年才进入了中国内地拥有了第一家注册公司，从刚开始的吸纳内地客户交易到2012年转让大额交易给浦发银行和太平洋资产都显示出这位大亨在中国似乎吃的并不怎么开，经营不善成了行内对其的评价。
从某方面而言，银行网店的关闭是远程互联网冲击造成的必然结果，是互联网金融推动了电子化发展，未来的我们很可能在手机客户端就能完成所有业务，所以造成了传统银行网店的锐减以及物理网店的消退。
对于上述的观点只能说有部分原因，但从根本分析，2015年关闭的深圳支行成立不到一年，并且年内关闭四家支行的外资银行实属罕见，难道花旗在网店设立的时候没有考虑到上述因素么？答案显然不是这样。
反观世界立场上，花旗银行仍旧在兼并收购着其他的金融业务，那么究竟是什么造就了花旗的市场差异化呢？在此之前，有必要先提到花旗的战略问题，任何一家企业的战略定位很大程度上都决定了它的发展速度，局限了它的投资理念，花旗的成功因素有很多，但差别化战略始终是他们所坚持的一点，无论是二战时孤注一掷对企业家及中小银行进行信贷还是如今它所信奉的宽全球理念都彰显了与众不同就是他们所坚持的一点，什么是宽全球理念？这种理念是基于花旗庞大的营销网络及产品的多样化，在此优势上对齐所能掌控的金融范围整合。
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PART THREE 进度安排
PART FOUR 预算需求
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CONTENTS 目录
PART ONE 行业分析
PART TWO 项目目的
PART THREE 进度安排
PART FOUR 预算需求
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关键词
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花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析ppt课件
• 而在这种管理机制下,花旗集团的利润是由几十个业务单元所组成的利润中心来获得. 各业务单元CEO都有独立人事权,财权及 P &L (利润和损失职责). 相关的几个业务单 元又组成一个更大的利润中心
信用卡总裁 (2004年利润) 三千万客户 389 亿净利润
Russell Schaub 个人金融业务总经理
个人汽车贷款, 个人房产净价值抵押贷款
个人定期定额贷款
个人资产业务总裁 P & L 职能
个人资产业务首 席财务官
CFO
个人房 贷
CEO
学生贷款 CEO
个人资产业务 人事总监
HR Head, S.V.P
花旗银行个人银行业务 简介及风险管理工具案例分析
邓凯 二00五年三月
;.
1
Sandy Weill 花旗集团董事长兼总裁
Robert Willumstad 花旗集团美国个人业务总裁
Carl Levinson 个人资产业务总裁
个人房贷总裁 五千亿余额
花旗集团1999年 图表
学生贷款 总裁
邓凯 市场营销经理
一九九九年五月, 花旗银行 个人金融业务面临严峻挑战
• 无抵押个人信贷 “定期定额贷款” 严重亏损 • 当初预计每年信贷损失低于5.5%,而实际现每年信贷损失高于6.6% • “定期定额贷款”占总贷款额的80% (除汽车贷款以外) • Robert Willumstad 下令停止此业务 • 个人金融业务总经理饭茶不思 (很郁闷!)
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客户拓展战略 从“外”行变 为“内”行
业务竞争战略
战略体系提出
现状分析 整体战略 市场扩张 客户拓展 业务竞争
市场扩张
战略体系
如何成功本 土化转型
客户拓展
业务竞争
战略地图绘制
参股本土银行，解决网点瓶颈 存款立行，进军农村信贷市场 关注监管动向，考虑A股上市 围绕三大目标客户开展竞争 采取积极进取型的差异化策略
中国内地已成外资 银行隐重形要市利场润壁来垒源
自当 前201国9 年内1的2 月诚1信1 日管 起理 ，体 中制尚国 不银完行 业备进，入由全于面外 开资放银 时行 代对 。本 外土文资 化银和行 全商面业经环营境了人 解民程币 业度 不务 如， 中外 资资银法行人， 银在行业成务立扩展和 上布将点 速面度对加更快加。复 杂的 环境。
数据来源：银监会
中国银行业
花旗Байду номын сангаас行
SWOT分析
与此同时，中资银行业整体规模及盈利能力在不断攀升，中间 业务，但主宏要观是经理济财形产势品给的银发行行业快的速盈扩利张构，成各了类巨银大行压间力市。场份额 也相当稳固。
潜在的压力还包括： 1、多层次资本市场逐步完善，分流银行业务 2019 年以来，随着政策放宽，资本市场高效的融资效率和较高 的估值吸引了大量企业通过直接融资的方式再融资。 大量的创投也开始涌现，创业板的即将推出为中小企业的融资 提供了平台， 随着我国直接融资市场的逐步完善，商业银行依 赖于息差的传统的盈利模式将受到较大冲击。 2、贷款增速过快，潜在风险已经显现 从2019年三季度以来，央行实施适当宽松的货币政策使得商业 银行新增贷款过快，从而使不良贷款率表面上出现了下降的现 象，但其风险实质上暂时还难以评估。
美国花旗银行服务战略
美国花旗银行服务战略美国花旗银行（CitiBank）成立于1812年，距今已有190多年的历史，是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（CitiGroup）。
综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略和卓越的客户服务模式是花旗领先于其它银行的重要因素。
花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正具有竞争力的优势所在。
花旗银行在经营个人金融业务的过程中，在稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。
例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问共同为客户服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。
在亚洲，花旗银行的目标客户主要是新兴的中产阶级，即20%的高收入阶层，并且花旗认为，随着新兴中产阶级财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。
一、丰富的服务内容花旗银行针对不同的客户（贵宾客户与普通客户），分别由财富管理经理与个人理财顾问提供相应的服务。
花旗采取的是一个客户经理配一位客户，即“一对一”的客户经理服务形式。
花旗的客户经理主要为客户提供五项服务，包括授信业务、理财设计、顾问建议、咨询项目和其他项服务。
花旗银行别具特色的服务主要包括以下几个方面：针对富豪级客户花旗银行每进入一个国家后都会先做10％最富人的理财。
当客户的财富达到一定额度，花旗就会为其提供特别的理财服务，例如设立基金，以保障其第二代甚至第三代的生活；同时，花旗银行还帮助客户的子女制定生涯规划。
例如是否进入名校读书、是否创办公司、创办什么公司等等，花旗都会为其进行评估和设计。
通过这一服务，花旗银行巧妙的将它的业务拓展到现有客户的下一代。
(2023版)花旗银行发展(新版)
浅谈花旗银行危机和解决方案摘要：花旗银行从全球银行竞相摹仿学习的模范到濒临破产被救助的境界，暗地里有着深层次原因。
从宏观层面看，有国际货币体系缺陷造成美元流动性泛滥而促使银行不断从事高风险业务的原因，有金融自由化浪潮下金融监管日益缺失和能力滞后的原因，有滥用宏观经济政策导致金融机构风险不断积累而得不到有效释放的原因，还有美国消费模式以及宪政体制等多方面原因。
本文的目的在于通过对花旗银行危机的研究，寻觅出一条适合解决银行危机的普通性措施，从而更好地避免危机的再次发生。
关键词：花旗银行；危机爆发；解决方案一、花旗银行发展史花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是 1812 年 6 月 16 日成立的纽约城市银行，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。
花旗银行是 1955 年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行， 1962 年改为第一花旗银行， 1976 年 3 月 1 日改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行,1812 年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。
1865 年该行取得美国政府第 29号特许状，国民银行执照，改为花旗银行。
该名称当时没有叫起来，同时有混用现象。
但美国花旗银行，纽约城市银行，纽约第一城市银行，美国花旗公司，国际银行，万国宝通银行都属于花旗银行。
19 世纪末 20 世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。
1929－1933 年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。
当时，由于业务每况愈下，曾经一度依附于摩根公司。
到了 40 年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50 年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955 年兼并了摩根财团的第二大银行－－纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升，成为当时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行。
花旗银行历史背景和产业发展PPT课件
开设分行
• 20世纪初，纽约国民银行开始积极发展海外业务， 1902年，该行在伦敦开设了它的第一家国外分行， 到1915年持有万国宝通银行之前，纽约国民城市 银行已在拉美、远东及欧洲建立了37家分支机构 （Muro，1984，p.47）。万国宝通银行成立于 1901年，当时主要是为了发展对中国及菲律宾的 贸易，次年它在上海成立了美国在华的第一家银 行分行，不久又相继在远东其他地区设立海外分 行32家。通过兼并万国宝通银行，纽约城市银行 的海外分支网络扩大了近一倍。到1939年，花旗 银行（1927年以后，纽约城市国民银行的中文行 名改为花旗银行）在海外的分支机构已达到100家。
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YOU
SUCCESS
2019/4/26
开拓新业务
• 20世纪20年代花旗银行开始 开拓零售银行业务。1921年成 立了第一家专对个人服务的分 行，1928年成为首家提供个人 贷款的商业银行，70年代花旗 银行的零售银行业务又获得了 新的发展，它成为美国VISA卡 与万事达卡的最主要发行者之 一。1977年，花旗银行率先大 规模将ATM机引入银行系统，目 前，花旗银行已是美国最大的 信用卡发行者。为把零售金融 业务推向全球化同时扩展分销 渠道，花旗集团于2000年11月 收购Associates First Capital设于15个国家的共2， 600家分行，成为全球首屈一指 的零售金融企业。
itibank
花旗银行（ Citibank ）是 花旗集团（Citigroup） 属下的一家零 售银行，其主要前身是 1812 年 6 月 16 日 成立的“纽约城市银行”（ City Bank of New York ），经过近两个世纪的发 展、并购，已成为美国最大的银行，也 是一间在全球近五十个国家及地区设有 分支机构的国际大银行，总部位于纽约 市公园大道399号。 2005 年 3 月 31 日，花旗集团 控股的12家美国花旗银行的国内存款总 额 为 2043.5 亿 美 元 ， 资 产 总 额 为 9352.36 亿美元；这些数字并不包括花 旗银行的海外机构。 2009年1月17日花旗集团一分为二： 花旗公司和花旗控股公司。 花旗银行在2008年度《财富》全球 最大五百家公司排名中名列第十七。
银行业数字化转型策略培训课件
事件的发生。
完善风险防范机制
健全内部控制体系
建立完善的内部控制制度和流程，确保银行业务的合规性和风险可控性。
加强风险缓释措施
针对不同类型的风险，制定相应的风险缓释策略，降低风险事件的影响和损失。
强化风险处置能力
建立快速响应机制，对发生的风险事件进行及时处置，最大限度地减少损失。
确保合规经营，遵循监管要求
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个性化服务
根据客户画像提供个性 化产品和服务，提高客
户满意度和忠诚度。
多渠道服务
整合线上和线下服务渠 道，为客户提供便捷、
高效的服务体验。
持续改进
不断收集客户反馈，对 服务进行持续改进和优
化，提升服务质量。
05
数据治理与应用能力提升
完善数据治理体系
建立数据治理组织架构
明确数据治理的决策层、管理层和执行层，形成完整的数据治理 组织体系。
加强技术和数据能力建设，包 括云计算、大数据、人工智能 等技术的运用和数据治理的完 善。
跨部门协作
促进不同业务部门之间的协作 与沟通，确保数字化转型在全 行范围内的顺利推进。
变革管理与风险控制
制定有效的变革管理计划，关 注转型过程中的风险和挑战， 确保转型的平稳过渡和成功实
施。
03
组织架构与人才队伍建设
提升客户体验
通过数字化转型，提供更 便捷、个性化的金融服务 ，增强客户满意度和忠诚 度。
提高运营效率
利用先进技术和数据分析 ，优化业务流程，降低运 营成本，提高决策效率。
拓展业务渠道
借助数字化手段，开拓新 的市场和客户群体，实现 业务增长和多元化发展。
制定战略规划框架
分析现状
评估银行当前的数字化水 平、技术能力和市场需求 ，明确转型的起点和方向 。