商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨(一)
商业银行绩效管理存在的问题及对策探讨
商业银行绩效管理存在的问题及对策探讨【摘要】商业银行作为金融行业的重要组成部分，绩效管理一直备受关注。
绩效管理中存在着一些问题，如绩效指标不合理、绩效考核流程不透明、绩效奖励机制不完善等。
针对这些问题，我们可以采取一些对策来解决。
可以优化绩效指标体系，确保指标科学合理；加强绩效考核流程监督，增加透明度和公正性；建立科学合理的绩效奖励机制，激励员工积极性。
通过这些对策的实施，可以提升商业银行的绩效管理水平，增强竞争力，实现长期发展目标。
展望未来，随着金融科技和人工智能的发展，绩效管理将更加精细化和智能化，为商业银行带来更大的发展机遇和挑战。
【关键词】商业银行、绩效管理、问题分析、对策探讨、绩效指标、绩效考核、绩效奖励、优化、监督、科学合理、总结分析、展望未来。
1. 引言1.1 背景介绍商业银行作为金融体系中的重要组成部分，在国民经济中发挥着重要的作用。
而绩效管理作为商业银行管理的重要组成部分，直接关系到银行的发展和稳定。
在现实运行中，商业银行绩效管理存在着诸多问题，这些问题严重影响了银行的运营效率和管理水平。
本文将探讨商业银行绩效管理存在的问题并提出相应对策，以期为银行绩效管理改进提供一定的参考和借鉴。
商业银行绩效管理存在的问题主要集中在绩效指标不合理、绩效考核流程不透明、绩效奖励机制不完善等方面。
这些问题导致了银行绩效管理工作的低效性和封闭性，难以发挥绩效管理的激励和监督功能。
有必要对这些问题进行深入分析，并提出相应的对策措施以解决这些问题。
通过对商业银行绩效管理问题的分析和对策的探讨，可以为银行绩效管理体系的完善和提升提供一定的参考和指导。
1.2 研究意义商业银行是国民经济的重要组成部分，其绩效管理问题直接关系到银行的经营效益和客户满意度。
通过研究商业银行绩效管理存在的问题及对策探讨，可以提高银行的竞争力，促进经济发展，实现银行的可持续发展。
优化绩效指标体系可以更好地反映银行的经营状况，帮助银行及时调整经营策略，提高业务效率。
商业银行成本分摊应用思考
作者： 张军[1]
作者机构： [1]北京银行总行资产负债部北京100000
出版物刊名： 经济师
页码： 116-117页
年卷期： 2021年 第8期
主题词： 商业银行;成本分摊;路径选择
摘要：成本分摊是商业银行财务管理精细化的核心内容,银行根据规则合理分摊间接费用,能够获取对应业务维度的全成本收益数据,提供相应的参考信息,有利于优化资源配置、考核、定价工作.目前国内很多银行都在努力探索成本分摊的合理方式.文章首先诠释了成本分摊的定义,分析了商业银行成本分摊方法的选择,对如何提升分摊的合理性进行了探讨,最后分析了分摊结果的运用,同时为商业银行采取成本分摊管理提出了相关建议.。
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策我国商业银行绩效考核体系是评价银行业绩和员工个人绩效的重要工具，但在实际运行中却存在着不少问题。
本文将就我国商业银行绩效考核体系中存在的问题进行讨论，并提出一些对策以期改善。
一、存在的问题1. 单一指标评价不全面目前我国商业银行绩效考核往往只以业绩单一指标为评价标准，比如利润、存款、贷款等。
这种单一指标评价方法无法全面反映银行的综合绩效，忽略了商业银行业务的综合性、多元性和复杂性。
2. 产生“指标变通”现象因为单一指标评价方法的存在，导致了部分商业银行机构和员工采取一些不正当手段，通过人为操纵数据或业务来实现绩效目标，这就形成了“指标变通”现象。
一些银行的员工为了达到业绩指标，可能会忽视风险，进行高风险业务，以图一时的业绩突出。
3. 行业内外比较缺乏科学依据商业银行的绩效考核常常会进行横向比较，但由于缺乏科学依据，比如业务特点、地域差异、市场环境等因素的考虑，导致了不公平的情况。
某些区域性银行受到大型银行的业绩考核标准，可能导致不公平的评价。
4. 绩效考核固化不灵活现行的绩效考核体系往往比较固化，评价标准和考核方法缺乏灵活性和时效性。
一旦制定了绩效指标，就很难进行调整或者改变，导致了绩效考核脱离了业务实际和市场需求。
二、对策建议1. 完善绩效指标，多元化考核绩效考核应该完善指标体系，不仅要考量业绩，还需要综合考虑风险控制、客户满意度、员工能力提升等方面。
绩效考核指标应该更加贴近银行的业务特点和发展需求，使之综合反映银行的整体绩效情况。
2. 加强内部控制，防止“指标变通”加强对绩效考核的内部控制，加大对员工绩效数据的监督力度，对于出现数据造假或者违规操作的情况，要进行严肃处理。
要提高员工的诚信意识和风险意识，深化员工的责任感和使命感，避免为了一时的业绩表现而冒险操作。
3. 优化绩效考核体系，科学公平评价商业银行绩效考核应该进行科学化分析，对业绩指标进行多维评价，考虑因素包括行业特点、地域差异、市场环境等。
商业银行成本管理问题及对策研究
商业银行成本管理问题及对策研究随着经济的不断发展，商业银行在金融市场中起着至关重要的作用。
随之而来的是银行成本的不断上升，这给银行的经营管理带来了不小的压力。
如何有效地进行成本管理，提高银行的盈利能力，已成为银行管理者必须面对的一个重要课题。
本文将从商业银行成本管理的问题出发，分析造成成本上升的原因，提出相应的对策，以期为银行管理者提供有益的参考。
一、商业银行成本管理问题分析1. 人工成本上升人工成本一直是商业银行的主要成本之一。
但是随着劳动力成本的不断攀升，银行的人工成本也在不断上升。
特别是在大城市，银行不得不面对高昂的人员薪酬和福利开支，这直接影响了银行的盈利能力。
2. 技术投入成本增加随着科技的不断发展，银行为了提高自身的竞争力，不得不进行大量的技术投入。
这也导致了银行的技术投入成本的大幅增加。
尤其是在信息化建设、网络安全和新型金融工具的应用上，银行需要不断地投入大量的资金，这进一步增加了银行的成本压力。
商业银行的核心业务是以贷款利差为主要盈利方式。
随着市场利率不断波动，银行的资金成本也在不断上升。
尤其是在当前的投资环境下，银行需要支付更高的利息成本，这直接影响了银行的盈利。
4. 压力测试和监管要求增加成本为了应对金融危机和提高金融市场的风险抵御能力，监管部门对银行业的监管要求也在不断提高。
银行需要进行更多的压力测试和资本监管，并需要投入更多的人力和物力来满足监管要求，这也直接增加了银行的管理成本。
二、对策建议1. 优化人力结构，提高效率对于人力成本的问题，银行可以通过优化人力结构，提高工作效率来降低成本。
可以通过员工培训、绩效考核激励、岗位调整等方式，提高员工的绩效和工作效率，从而降低银行的人工成本。
2. 加强技术投入，提升服务质量银行可以通过加强技术投入，提升服务质量，从而降低成本。
银行可以通过引入更加智能化的金融系统，提高自动化程度，减少人工操作成本。
提升服务质量，增加客户粘性，也是降低成本的有效途径。
银行成本核算存在的问题及对策探析
银行成本核算存在的问题及对策探析银行作为金融机构，在经营中需要合理核算成本，以提高效益和降低风险。
在实际运营中，银行成本核算存在一些问题，主要包括成本分类不准确、成本分摊不科学、成本监控不到位等。
为解决这些问题，银行可以采取一些对策，包括改进成本分类方法、精确成本分摊模式、加强成本监控等。
银行成本核算存在的主要问题是成本分类不准确。
银行的经营活动包括多个方面，如贷款、存款、证券投资等，不同的业务会带来不同的成本。
现有的成本分类方法往往过于粗放，不能准确反映各项业务的成本。
导致成本核算结果无法真实反映业务种类和经营活动对成本的贡献程度。
改善这一问题的对策是改进成本分类方法。
银行应根据各项业务的特点和实际情况，将成本按照不同的业务种类进行分类。
可以考虑将成本分为营业成本、管理费用、资金成本等。
这样可以更准确地确定每项业务所带来的成本，便于分析和管理。
银行成本核算存在的问题还包括成本分摊不科学。
银行的成本往往不仅仅来源于一项业务或一个部门，而是由多个业务和多个部门共同产生。
现有的成本分摊模式往往过于简单粗放，不能合理分摊成本，导致某些业务或部门承担了过多的成本负担，而另一些业务或部门则承担了过少的成本负担。
解决这一问题的对策是精确成本分摊模式。
银行应根据各个业务和部门的实际情况，确定合理的成本分摊比例。
可以根据业务的净收入或者部门的人力成本等指标，来确定具体的成本分摊比例。
这样可以更科学合理地分摊成本，减少成本错配。
银行成本核算存在的问题还包括成本监控不到位。
在日常经营过程中，银行需要对成本进行及时监控和管理。
现有的成本监控手段和方法往往不够完善，无法及时掌握成本的动态变化，导致成本控制不到位，进而影响了银行的经营效益。
解决这一问题的对策是加强成本监控。
银行应从实际出发，建立完善的成本监控体系。
可以通过成本控制系统、数据分析等手段，对成本进行定期的监控和分析，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
银行还应加强对成本管理人员的培训和能力提升，提高成本监控的水平和效果。
浅析商业银行绩效管理中存在的问题及对策建议
浅析商业银行绩效管理中存在的问题及对策建议【摘要】商业银行作为金融机构在绩效管理方面存在着一些问题，如评价体系不合理、员工激励不足、组织结构不完善等。
针对这些问题，本文提出了一些对策建议，包括建立科学合理的绩效评价体系、加强员工培训与激励机制、优化组织结构以提高效率、加强风险管控与内部控制等。
这些对策旨在提升商业银行的绩效管理水平，从而更好地服务客户和实现自身可持续发展。
通过对现有问题的分析和对策的提出，本文总结出改善商业银行绩效管理的重要性，并展望未来商业银行在绩效管理方面的发展方向。
通过这些对策建议的实施，可以进一步完善商业银行的绩效管理模式，提升服务水平，保障金融稳定，促进金融行业的健康发展。
【关键词】商业银行、绩效管理、问题、对策建议、评价体系、员工培训、激励机制、组织结构、效率、风险管控、内部控制、总结、展望。
1. 引言1.1 研究背景商业银行作为金融机构中的重要组成部分，在经济社会发展中发挥着至关重要的作用。
绩效管理作为商业银行管理的重要组成部分，在银行经营过程中具有重要意义。
在实际操作中，商业银行绩效管理存在着一些问题，如绩效评价体系不科学合理、员工培训与激励机制不完善、组织结构不够优化、风险管控与内部控制不到位等。
针对这些问题，需要对商业银行绩效管理进行深入分析，并提出切实可行的对策建议，以提高商业银行的绩效管理水平，推动银行业持续健康发展。
本文旨在对商业银行绩效管理中存在的问题进行深入剖析，同时提出一些可行的对策建议，以期为商业银行的绩效管理提供有益参考，促进商业银行的可持续发展。
1.2 研究目的为了深入了解商业银行绩效管理中存在的问题，并提出对策建议，本文旨在从多个角度对商业银行绩效管理进行深入分析，探讨如何提高商业银行的绩效水平。
通过对现有问题的剖析和对策建议的提出，旨在为商业银行改善绩效管理提供参考和指导，进一步推动商业银行的发展和稳健经营。
通过本文的研究，希望能够帮助商业银行进一步完善绩效管理体系，提高运营效率和风险控制水平，实现长期可持续发展。
银行成本核算存在的问题及对策探析
银行成本核算存在的问题及对策探析随着金融行业的不断发展和变革，银行成本核算问题日益凸显。
银行业作为金融服务的主要提供者，必须依靠科学合理的成本核算，保持经营的稳健和可持续发展。
银行成本核算在实际操作中存在着诸多问题，严重影响了其经营效益和竞争力。
本文将深入探讨银行成本核算存在的问题，并提出对策，以期为银行业的发展和改善提供一定的理论参考和实践指导。
一、银行成本核算存在的问题1.成本核算体系不完善：目前许多银行在成本核算体系方面存在一些问题，如成本分类不规范、成本计量不精准、成本监控不全面等。
导致银行难以准确、全面地掌握自身成本情况，无法科学决策和合理配置资源。
2.成本分配模式不合理：银行多元化业务发展、跨区域经营、跨境业务拓展等因素，使得成本分配问题日益复杂化。
目前的成本分配模式往往无法精确反映各业务板块真实成本，导致资源利用效率低下，影响了银行整体运营效益。
3.成本控制手段不够灵活：受传统管理模式和技术手段的限制，银行在成本核算和控制方面缺乏灵活性，无法及时应对成本波动和风险。
造成了银行成本管理的滞后性和不足之处。
4.成本管理意识不够强烈：尽管银行对成本管理的重视程度与日俱增，但基层员工对成本问题的认识和理解仍有待提高，存在成本意识淡化、成本控制松懈的现象，增加了银行成本管理的困难度。
二、对策探析1.建立健全的成本核算体系：银行需要根据自身业务特点和运营模式，建立起一个科学合理、完善细致的成本核算体系，充分体现成本的全面性、精细性和实时性。
这需要银行进行业务成本结构的深入研究和实务操作经验的总结，以及先进的管理信息系统的支撑，才能有效解决目前成本核算体系不完善的问题。
2.优化成本分配模式：银行应该积极探索新的成本分配模式，如基于活动成本、利润中心成本核算、共同成本分摊等，以确保各业务板块的成本分配更加公平、合理。
这要求银行加强业务间的数据共享和内部协调，构建全面的成本分配和管理体系，提高资源配置的透明度与效率。
银行成本核算存在的问题及对策探析
银行成本核算存在的问题及对策探析随着金融市场的不断发展和银行业务的不断扩展，银行成本核算也成为了银行管理中的重要组成部分。
银行成本核算能够帮助银行更好地掌握自身经营成本，为管理层决策提供有力的支持。
银行成本核算存在着很多问题，影响着其准确度和实用性。
本文将结合实际情况，探讨银行成本核算存在的问题，并提出相应的对策。
一、银行成本核算存在的问题1. 数据不准确银行成本核算是建立在数据基础上的，然而在实际操作中，很多银行的数据来源不准确，导致成本核算结果不可信。
一些银行在成本核算中可能存在漏报费用、误报费用等情况，使得核算结果与实际情况相去甚远。
2. 成本分配不合理银行在进行成本核算时，往往需要对各项成本进行合理的分配，然而在实际操作中，很难做到合理分配。
一些成本可能同时对多个业务产生影响，但在实际操作中很难确定其分配比例，导致成本核算结果失真。
3. 成本核算体系不完善一些银行的成本核算体系存在着很多缺陷，例如缺乏标准的核算流程、缺乏专业的成本核算人员等。
这些问题都会影响成本核算的准确性和实用性。
二、对策探析1. 强化数据管理银行需要加强对数据的管理，建立完善的数据来源和数据核查机制，确保核算数据的准确性和完整性。
可以引入一些先进的数据采集和处理技术，提高数据处理的效率和准确性。
2. 制定合理的成本分配规则银行可以根据不同的业务特点和成本产生情况，制定合理的成本分配规则，保证各项成本能够得到合理的分配。
银行还可以引入一些先进的成本核算方法，如ABC成本核算法，提高成本分配的准确性。
3. 完善成本核算体系银行需要加强对成本核算体系的建设，制定相关的成本核算标准和流程，确保成本核算工作能够按照规定的程序进行。
银行还需要加强对成本核算人员的培训和选拔，提高其专业水平。
4. 引入成本管理工具银行可以引入一些先进的成本管理工具，如成本控制系统、成本管理软件等，对成本进行实时监控和管理，及时发现问题并加以解决。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨(一)
商业银行风险绩效考核体系架构主要由资金转移定价、成本分摊、预期损失和资本分摊组成。
成本分摊是商业银行建立风险绩效考核体系的一个非常重要的环节。
商业银行如要准确地考核风险绩效，就应该对产品、客户以及机构的盈利性进行分析，就必须考虑成本分摊问题。
实施成本分摊有利于衡量产品、客户和业务线的盈利性；有利于进行持续的成本管理和预算管理；有利于商业银行的产品定价；有利于建立更为准确的绩效考核体系。
但是目前国内商业银行成本分摊还存在不少问题，例如：成本中心类型的划分不科学；成本中心支持业务部门和其他成本中心的费用没有恰当反映；从业务向产品分摊时没有找到准确的分摊因子；没有将成本分摊到支行层面，难以对网点进行盈利性分析，难以体现不同分支行、网点的运营效率差异。
国际领先银行主要采用作业成本法（ActivityBasedCosting，ABC），但纵观国内的商业银行，业务流程在网点层面基本没有实现标准化，且缺乏实施作业成本法所必需的大量基础数据。
笔者认为，国内商业银行的成本分摊尚处于从无到有的转变过程之中，商业银行在考虑成本分摊问题时，应简化具体操作过程，提出切实可行的方案。
成本分摊的模式主要有三个关键点：一是成本分摊思路的选择，二是成本中心的界定，三是合适分摊方法的选择。
需要指出的是，成本分摊需要与银行组织结构的变革同步，银行接受怎样的战略定位决定组织变革的方向，从而决定相应的成本分摊模式。
下面将就这几个方面
进行具体讨论。
一、成本分摊思路的选择
成本分摊是指将特定会计期间内发生的各项成本，向产品进行分摊，以充分反映产品应承担的成本信息。
银行成本主要是期间费用，银行成本的分摊主要是费用的分摊。
各项费用依据其与业务的相关性，可划分为直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于产品销售或业务活动的费用支出；间接成本是指那些没有直接用于产品销售或业务活动，但间接支持产品或业务活动正常运转的成本。
此外，还存在为了整个经营机构正常运行所需的各类支出。
具体而言，商业银行需要分摊的成本可以分为三类：一是直接发生的成本。
即直接在责任中心之内发生的成本费用，如人事部的员工薪金福利。
二是共享成本。
通常是共用基础设施的费用，由受益部门共同分享，但成本中心往往不能控制使用价格，如大楼走廊、电梯。
三是转移成本。
是发生在某一个成本中心，但另一成本中心受益的成本项目，也就是通常所说的“内部购买”，如财务部门要求信息科技部门为其开发的分析系统。
成本分摊主要有两种思路，一是完全成本分摊，二是部分成本分摊。
完全分摊法的思路是根据全行不同类型责任中心提供内部服务的顺序和交易处理量，来分配所有的间接成本或日常管理费用到利润中心。
部分分摊法仅仅将各类直接成本分摊到产品等成本对象上，而不分摊间接费用。
部分分摊法也可分为两种。
第一种方法是预期成本分摊法：银行根据
全年需达到的业务量在年初估算的预期单位成本，预期单位成本考虑直接费用、间接费用，费用分摊最终由预期单位成本和实际业务量共同决定，预期单位成本同实际单位成本的差异由发生费用的责任中心承担。
第二种方法是标准成本法：作业成本法中最著名的就属标准成本法。
标准成本法一般是在分析操作标准、时间、动作以及工作流程的基础上估计出的单位标准成本。
标准成本往往是最有效率的，是理想化的单位成本。
最终费用分摊是由标准单位成本和实际业务量共同决定，实际成本同标准成本的差异由发生费用的责任中心承担。
虽然国外不少银行都采取部分成本分摊法，但这种方法要求大量的调研、考察和基础数据，从国内银行的现状出发，完全成本分摊法更具有现实意义。
二、银行成本中心的界定
成本中心的界定需要从责任中心谈起。
责任中心是组织业绩衡量的最基本层次，主要包括利润中心和成本中心。
利润中心是直接面对客户进行产品销售或服务，有销售指标并要对收入及最终的盈利负责任。
成本中心是那些没有销售任务，不直接面对客户进行销售或服务的部门，通常没有收入，但却起着对利润中心支持和服务的重要作用。
银行的成本中心根据功能可分为三类：一是管理费用中心。
银行的高管人员和职能部门支持整个银行的管理，很难直接与某个产品或客户挂钩，如行长室、监事会、办公室、董事会办公室。
二是支持中心。
支持中心不直接向银行外部客户交付产品和服务，主要支持其他中心
的职能部门运作，如人事部、会计部。
三是业务服务中心。
是那些为产品或客户服务的部门，他们支持银行业务人员销售的产品和服务，但无盈利责任，如清算中心、产品开发部、总行风险管理部审贷中心、总行资产保全机构。
前两个中心发生的成本通常为间接成本，而业务服务中心往往针对具体产品，应视为产品的直接费用。
笔者认为，根据功能划分成本中心是比较科学的，可以使接受成本分摊的责任中心更好地理解成本分摊的缘由和方法。
为了能使成本中心的设置符合统一性、标准化，银行在设置成本中心时应该遵循以下六项原则：
（一）成本中心的设置应从工作职能出发归集不同性质的费用；（二）成本中心的设置与部门的设置相互分离；
（三）根据不同职责设置成本中心以更好地管理和评估业绩；
（四）成本中心的设置应该建立在成本效益的基础上，以便准确分摊成本；
（五）成本中心的设置要遵循系统化、规范化要求；
（六）成本中心的设置要考虑费用规模、费用期限以及将来发展，应根据“二八原则”维护成本中心。
成本分摊是建立在有效成本管理的前提下，而有效的成本管理应该重视以下几点：重视组织的业务管理，而不仅仅是成本数据；提高成本分摊的透明度，让成本接收者更好地理解分摊到其身上的成本；促进
客户、产品和业务单元成本可理解性。