供应链一体化与非一体化的效益比较
供应链一体化下的企业物流管理
供应链一体化下的企业物流管理【摘要】本文围绕供应链一体化下的企业物流管理展开讨论。
首先介绍了实施供应链一体化的背景及意义，指出其对企业物流管理的重要影响。
随后探讨了供应链一体化对信息共享与物流优化的促进作用，以及在物流成本控制方面的优势。
接着讨论了供应链一体化下的物流协同与智能化，强调了这些技术的重要性。
在分析了供应链一体化下的企业物流管理的未来发展趋势和面临的挑战，并提出了相应的应对策略。
这些内容为读者提供了深入了解供应链一体化对企业物流管理的影响，并为未来研究和实践提供了重要参考。
【关键词】供应链一体化、企业物流管理、信息共享、物流优化、物流成本控制、物流协同、智能化、未来发展趋势、挑战、应对策略1. 引言1.1 供应链一体化下的企业物流管理在当前全球化竞争日益激烈的市场环境下，企业为了提高竞争力和降低成本，逐渐意识到供应链一体化对企业物流管理的重要性。
供应链一体化是指企业与其供应商、制造商、分销商以及最终客户之间建立紧密合作关系，共同协作、协同规划、信息共享，以实现资源优化配置、成本降低、效率提高的目标。
在这种背景下，企业物流管理不再是单一的物流环节，而是涵盖着整个供应链的物流活动，成为企业实现竞争优势和持续发展的关键因素。
供应链一体化下的企业物流管理，不仅意味着物流环节的流程优化和成本控制，更重要的是要实现信息共享、协同规划和智能化管理。
通过供应链一体化，企业可以更好地理解客户需求，有效地协调各个环节的物流活动，提高供应链的灵活性和快速响应能力。
物流成本控制也是供应链一体化下企业物流管理的重要内容之一，通过优化物流网络、节约运输成本、减少库存等方式，降低企业物流成本，提高企业竞争力。
供应链一体化下的企业物流管理是一项系统工程，需要各个环节的有机结合和协同合作。
只有不断优化物流流程、提高供应链效率和质量，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 正文2.1 实施供应链一体化的背景及意义供应链一体化是现代企业管理的重要概念，其背景和意义是企业面临市场竞争激烈、全球化经济的背景下，要求企业加强与供应商、生产商、分销商等各个环节的合作与协调，以实现资源优化配置和效率最大化。
供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
供应链协同合作的效益分析
供应链协同合作的效益分析一、引言供应链协同合作是指不同环节的供应链成员之间通过信息共享、业务协调和资源整合而形成的一种合作关系。
通过供应链协同合作，各成员可以实现资源优化配置，提高运作效率，增加市场竞争力。
本文将对供应链协同合作的效益进行分析。
二、降低成本供应链协同合作可以通过各成员之间的合作与协调，降低整体供应链的成本。
首先，通过共同采购、共享物流资源、协同生产等方式，可以实现规模经济效益的发挥，减少采购和生产成本。
其次，通过共享信息和数据，可以减少信息不对称带来的成本，提高整体运作效率。
此外，供应链协同合作还可以降低库存成本和运输成本，提高资金的利用效率。
三、提高服务水平供应链协同合作可以促使各供应链环节之间的协同配合，提高服务水平。
通过信息共享和业务协调，可以实现供应链各环节之间的无缝衔接，减少订单处理时间和物流时间，提高客户满意度。
此外，供应链协同合作还有助于实现即时交付、按需定制等增值服务，从而提高服务品质和竞争力。
四、降低风险供应链协同合作可以通过风险共担和风险管理的方式，降低供应链风险。
首先，通过信息共享和及时沟通，可以及时了解市场需求和供应链情况，减少因市场波动带来的风险。
其次，通过供应链成员之间的风险共担和资源整合，可以分摊和缓解某一环节发生的风险。
此外，供应链协同合作还可以通过建立供应链金融机制，提供相应的金融支持，缓解资金风险。
五、提升竞争力供应链协同合作可以提升整个供应链的竞争力。
通过协同合作，各供应链成员可以充分发挥各自的优势，形成合力。
合作伙伴之间的资源共享和协同创新，可以促使供应链在技术、品质、成本等方面的不断提升，增加市场竞争力。
此外，供应链协同合作还有利于共同开发新市场、新产品，实现规模扩张和业务拓展。
六、结论供应链协同合作在降低成本、提高服务水平、降低风险和提升竞争力等方面具有显著的效益。
然而，要实现供应链协同合作的效益，需要各供应链成员之间建立良好的合作关系，确保信息共享与业务协调的顺畅进行。
比较一体化和外包的优势和劣势分点
比较一体化和外包的优势和劣势分点
一体化的优势：
1. 高度协调：在一体化模式下，各个部门和团队可以更好地合作和沟通，以实现协同工作和更高效的问题解决。
2. 内部资源利用：一体化模式可以更好地利用内部资源，避免了外包过程中可能面临的信息传递和资源利用的不便。
3. 知识保留：在一体化模式下，企业能够更好地保留和积累内部的知识和经验，避免因外包而导致核心竞争力的丧失。
4. 灵活性：一体化模式可以更好地应对市场和业务变化，灵活调整和优化内部资源的分配和运作。
一体化的劣势：
1. 成本高：一体化模式需要投入更多的人力、物力和财力，可能导致较高的成本。
2. 时间长：一体化模式中的决策和协调过程较为繁琐，需要更长时间来实现各项工作。
3. 风险高：一体化模式中，若内部团队出现问题，可能导致整个项目的延误和失败。
外包的优势：
1. 节约成本：通过外包，企业可以减少内部运营成本，尤其是人力成本。
2. 高效率：外包能够利用专业的外部资源和经验，提高工作的效率，节约时间。
3. 降低风险：外包可以将某些风险和责任交由外部服务提供商承担，降低企业自身的潜在风险。
外包的劣势：
1. 控制力不足：外包可能导致企业对项目的控制力降低，无法直接管理和监控外部团队的工作质量和进度。
2. 质量控制：外部服务提供商的质量和工作效率可能无法与内部团队
相媲美，可能导致质量问题。
3. 信息安全：向外部服务提供商提供敏感数据可能涉及信息安全风险，需要额外的保护措施。
需要注意的是，一体化和外包并非完全对立的选择，企业可以根
据实际情况、项目需求和资源条件来灵活选择与结合两者。
供应链管理一体化
供应链一体化随着经济全球化、竞争国际化和IT技术的广泛运用。
市场资源组合发生了翻天覆地的变化，企业逐步由单一专业化向纵向一体化和横向一体化方向发展，庞大的供应链网络正在飞速形成。
信息、库存、运输、设施成为供应链四大驱动要素，其中信息是整个供应链管理的基础、是供应链的本质内容，它提供了供应链管理者赖以决策的事实依据，库存、运输、设施的决策均需要及时准确的信息。
因此，供应链信息一体化是供应链协调运行和绩效提高的保证。
但是，传统供应链中各节点企业不愿将自己的私有信息与他人分享。
究其原因，传统观点认为任何协议只会制造一个胜利者和一个失败者，永远没有共赢。
而现代博弈论认为，在同等条件下，非零和博弈比零和博弈更能使企业获得收益。
因此，运用信息经济学中的博弈论将传统供应链上下游企业间的买卖对立关系演变成以消费者为中心、具有高效运作、快速反映市场的动态联盟的关系，进而促进整个供应链中各节点企业相互协调，实现信息一体化，形成一个具有共同组织目标的供应链管理系统，同时借助良好的信息共享激励机制，保障供应链中信息顺畅准确地传递，协调节点企业间的关系，使得原来的零和博弈变为双方长期的战略合作伙伴关系，利用强强联合的优势，发挥整个供应链的竞争优势，达封共赢目的。
目前，国内外学者和专家对供应链信息一体化的系统研究还相对较少，对供应链信息的研究主要集中在供应链信息流、供应链信息共享、供应链信息集成等方面，特别是具体实际应用更为鲜见。
供应链信息是供应链系统内外的用于描述组织之间连接点的特性知识差。
信息的传递形成信息流，供应链信息流是有一定方向的，否则将陷入混乱。
供应链信息流具有如下特征：一是种类多、流量大、流速快；二是来源多样化；三是更新速度快；四是传递交时性和互动性；五是高度安全性；六是传递具有明确的传输协议和标准。
信息流是供应链中流动最频繁、流量最大、变动最快的一支，也是国内外学者研究供应链信息一体化的基本对象。
但是，目前绝大部分的供应链信息流研究侧重于模型的思考，较偏重战略层面，而对运作层面的实证研究较少；同时对信息流的具体内容和分类的研究还有待进一步加强。
供应链一体化
供应链一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。
各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化。
分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体。
其中，战略层规划包括了在长期规划中实施的资源获取决策；战术层规划包括了在中期规划中实施的资源分配决策；运作层规划包括了影响企业短期经营行为的决策。
分级规划要求在各个规划层次上互相重叠的供应链决策具有一致性。
跨期一体化的另一个方面是要求产品的供应链在整个生命周期达到最优。
产品生命周期规划要求供应链与需求管理一体化。
企业与企业之间的一体化也逐渐被重视。
一体化供应链规划的发展促进了IT技术的进步，并对其提出了更高的要求。
要求具有更加完备是数据库，更快的访问，更加强大的数据支持功能，决策辅助功能供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。
在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。
供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。
如何有效地管理这些“流”其实是一个相当大的工程，特别是对于跨国电子制造企业。
它们一般由世界各地的众多企业组成，而且其中每一个企业都涉及到国际物流、资金流和大量的信息流，并且这些企业与企业之间的这些“流”交互关系相当多，形成“物流网络”、“资金流网络”和“信息流网络”。
供应链一体化
1、供应链一体化以企业的核心竞争力管理为核心企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力存在于人、组织、环境、资产等不同的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上第_章连锁零售业供应链管理概述供货计划的企业为了自身利益，可以选择，允许供应商来补充供货"因为供应商对产品、整个市场和预测技术上的丰富知识，可能在进行补充供货上会做的更好，它也可以体现在与第三方物流企业的合作上，近几年来，我国零售连锁商业取得突飞猛进的发展，但与国外零售巨头相比，普遍存在物流配送管理与技术落后、成本高、效率低、资源利用水平不高等问题"而能像上海联华超市那样投入大量资金自建有规模、效率高的配送中心的连锁企业是寥寥无几"有鉴于此，利用供应链的创新理念，更多的连锁零售企业应另辟蹊径，把物流业务部分或全部外包给有实力的专业物流合作伙伴，突破配送瓶颈"例如，北京物美集团有限公司与第三方物流服务商一和黄天百物流有限公司达成协议，由一和黄天百运用现代化的仓储管理系统与物流技术，帮助物美建立大型仓储配送中心"此举措不仅使物美大大减少了物流资产的投资，同时又提高了物流管理水平，得以实现中央采购，方便了异地开店，从而为加快连锁扩张进程迈出重要一步"2、供应链一体化包括三个重要方面:信息集成、协调和组织联接"(1)信息集成信息集成涉及零售商与供应链成员之间信息与技能的共享"他们共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等"成员也协调预测和补充供货等"某啤酒制造商对此深有感触"该制造商跟踪调查了工厂到仓库的绩效，对向零售商仓库98%的供应率是满意的"但是，在贯穿供应链各环节之后，制造商看到了截然不同的情景"由于拙劣的商店一级的补货和预测，在一些重要的零售连锁店里，该公司的啤酒20%以上的时间处于脱销"现在，该制造商正忙着应用实时信息技术来得到商店的精确绩效数据"数据是提高顾客服务的根本，没有此数据，制造商无法制定存货配置决策，来减少商店一级的缺货，促进资产利用和增加收入"信息集成就是要避免多方进行需求预测"由于供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以，供应链管理需要一条由链的末端，即市场消费者驱动的无缝信息流，在从零售商向上游的传输过程中，要求速度快，且供应链成员共享信息，上游获得下游需求信息的原始来源，双方再根据相同的原始数据更新各自的预测，供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步"(2)协调与资源共享协调涉及决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移"在连锁零售供应链中企业发挥核心竞争力可以放弃一些业务的决策权，它可以体现在MVI(供应商管理库存)和CRP(持续补货计划)，一个过去开发了自己的补充第二章连锁零售业供应链管理概述链上最弱的环节转移了而己"1998年我国两大超市公司联华、华联率先实行/买断经营0之所以受到众多厂家的欢迎，有助于改善新建工商关系"/买断制0则把供货商和销售商放到了平等地位，成为利益共享、风险共担的伙伴"从信息、协调和组织等方面进行的供应链一体化决定了正在编织的供应链网络的处境"随着一体化的相应建立，成员的职责可能根据顾客需求的变化而发生动态地转变"伙伴们能够在进入和退出网络的同时，最低限度减少网络的破裂与成本"这种进化的网络可以实现更大的效率和反应能力"(3)组织联接没有企业之间的紧密组织关系，一体化是无法完成的"供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，无论那些渠道是EDI、互联网、书面材料或其它方式"供应链成员的绩效评价也需要贯穿链中得到详细说明、整合与监控"这样，一个供应链成员可以为另一成员的某些绩效衡量标准负责"同样，也可能有一些共同的绩效衡量标准需要众多的组织一起负责，这种延伸的绩效评价促进了更密切的合作与协调"最后，供应链中的组织可以为一个目标而同心协力，当然，前提是众多成员有结盟的动机和意愿"但是，很多零售商忽视了，在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的/木桶原理0，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的"所以，供应链联盟的建立需要相应的机制，以保证和一体化努力相关联的风险与利益得到公正地分担，而不是由供应链中的弱者独自承担风险"以往，零售商用安全库存来弥补预测失误，现在，零售商承担着巨大的成本压力，因此希望把安全库存减少到最低限度，或者想把安全库存的责任和成本转嫁到供应商身上"虽然一些零售商确实有实力迫使供应商接受这种成本转嫁，但整个供应链上的总成本并没有减少，只是成本向供应仍是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业的特有资源"所以我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源"0现实是，任何一个企业都不可能具有全面的核心资源足以应付社会的竞争压力，也不可能单独地与其他所有竞争企业抗衡，他们只能以联盟整体的力量与其他竞争企业抗衡，以维护企业的共同利益"所以在供应链管理模式下，企业的根本目标是培育加强企业的核心竞争力，在此基础上通过整合供应链中的企业与企业、企业与顾客、企业与供应链、供应链与供应链的有效资源，实现成本组合的最大化，从而获得利润的最大化"。
论述电商仓配一体化的意义
论述电商仓配一体化的意义
电商仓配一体化是指将电商仓储和配送整合起来，建立一套完整的供应链体系，实现商品从仓库到消费者手中的无缝衔接。
这种模式的出现对电商行业来说具有重要意义。
首先，电商仓配一体化可以提高配送效率，缩短商品的配送时间。
传统的电商模式中，仓库、物流和配送各自为政，往往存在信息不畅通、物流拥堵等问题。
而电商仓配一体化模式下，仓库和配送系统紧密衔接，仓储和配送可以同时进行，大大加快订单处理和配送速度。
其次，电商仓配一体化可以降低物流成本，提高运营效率。
电商仓储和配送的一体化使得仓库和物流的成本大大降低，同时可以实现对存储物品的精细管理，提高仓储效率，减少库存积压和浪费。
最后，电商仓配一体化可以提高企业竞争力和客户满意度。
随着电商市场的竞争日益加剧，企业需要通过提高效率和降低成本来提高竞争力。
电商仓配一体化模式下，企业可以提供更快速、更准确、更便捷的配送服务，增加用户的满意度和信任度，提高品牌形象和口碑。
综上所述，电商仓配一体化具有重要的意义，它提高了配送效率、降低了物流成本，同时提升了企业的竞争力和用户满意度。
因此，在电商行业的发展中，电商仓配一体化模式将会越来越受到重视和推广。
- 1 -。
物流供应链里纵向一体化和横向一体化的对比
物流供应链里纵向一体化和横向一体化的对比经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道："什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化"。
这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。
供应链一体化解决方案
供应链一体化解决方案随着全球经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，企业面临着越来越多的挑战。
为了提高运营效率、降低成本、提供更好的客户服务以及提升企业竞争力，越来越多的企业开始关注并实施供应链一体化解决方案。
本文将介绍什么是供应链一体化，以及为什么它对企业至关重要。
一、供应链一体化的定义供应链一体化是指整合供应商、生产商、分销商和顾客等各个环节，通过信息共享和流程优化来实现协同作业、资源整合和价值共创。
它旨在消除各个环节之间的信息孤岛和操作瑕疵，提高整个供应链的效率和响应能力。
二、供应链一体化的重要性1. 提高运营效率：供应链一体化可以优化物流和运输，减少库存和仓储成本。
通过实时数据分析和预测，可以做出更准确的需求预测，避免了过剩或不足的情况出现，提高生产计划和交付准确性。
2. 降低成本：供应链一体化可以通过消除重复工作和优化资源配置来降低运营成本。
通过合理的供应链管理，可以减少废品、避免物料过期和丢失等损失，提高资源的利用率。
3. 提供更好的客户服务：供应链一体化可以实现更快的订单处理和交货速度，减少延误和错误。
通过实时跟踪和供应链协同，可以提供客户所需的准确信息，提高客户满意度，并增强品牌形象。
4. 提升企业竞争力：供应链一体化可以加强企业与合作伙伴之间的合作关系，共同拓展市场，实现互利共赢。
通过供应链的整合和优化，企业能够更加灵活地应对市场需求的变化，提高竞争力和市场占有率。
三、供应链一体化的实施步骤1. 建立供应链网络：确定供应商、生产商、分销商和顾客等各个环节的合作关系，建立供应链网络。
2. 信息共享与协同：通过信息系统和技术平台实现各个环节之间的实时数据共享，促进协同作业和决策。
3. 流程优化与标准化：识别和优化供应链中的瓶颈和瑕疵，建立标准化的流程和操作规范，提高工作效率和质量。
4. 运营监控与改进：建立供应链绩效指标和监控系统，定期进行评估和改进，增加供应链的透明度和可见性。
5. 培训和人员发展：加强团队协作和培训，提高供应链成员的专业素质和能力，为供应链一体化的顺利实施提供保障。
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供应链一体化与非一体化的效益比较
【摘要】运用完全信息动态博弈理论中的斯坦克尔伯格模型，研究了由一个供应商和两个零售商组成的供应链分别在一体化与非
一体化时的效益，对比了不同供应链在总利润、供应商利润、零售商利润和消费者福利上的差异，并制定了使供应链效益最大化相应的利润分配机制。
研究结果表明供应链一体化时的效益总是优于非一体化时的效益；当供应链由强势供应商和弱势零售商组成时，零售商存在同谋动机，并可能给供应商和消费者带来福利上的负面影响。
【关键词】供应商主导，供应链，效益比较，斯坦克尔伯格模型，利润分配机制
1.引言
供应链是以某个企业为核心而与上下游企业形成的链接关系，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更是一条增值链。
很多学者对供应链契约、稳定性、协调定价、库存管理、收益共享和利润分配等供应链相关领域都进行了一定的研究。
近年来，一些文献将博弈论方法广泛应用于分析供应链的定价问题。
如易余胤（2008）[1]认为市场可能呈现三种不同的力量结构：制造商领导的stackelberg博弈、零售商领导的 stackelberg博弈、制造商和零售商 nash 均衡博弈，并建立了由一个制造商和两个竞争零售商组成的再制造闭环供应链博弈模型，分析和对比了三种市场力量结构下的均衡回收率、批发价、零售价、渠道成员利润和渠道
总利润。
章艳华（2012）[2]研究了由一个制造商和两个零售商组成的二级供应链，并且制造商占主导地位，分别分析了零供双方集中决策时零售商的最优定价和分散决策时零售商的最优零售价格、制造商的最优批发价格，最后得出集中式决策时的最优零售价格比分散式决策时的最优零售价格低，集中式决策时的供应链系统总利润比分散式决策时的供应链系统总利润要大的结论。
周媛、王利（2007）[3] 针对一个制造商和两个零售商的二级供应链，建立了成员之间的利润分配模型，在两种利润最大化原则下求解制造商的价格决策变量来确定利润分配系数。
李志方等（2008）[4]考虑由一个制造商和两个销售商所组成的二级供应链，通过构建随机需求函数和运用 stackelberg动态博弈具体分析了该二级供应链的定
价情况，证明了从供应链整体利润最大化出发的策略是可取的。
高文军等（2010）[5] 研究了由一个制造商与两个竞争零售商组成的供应链协调定价问题。
通过利用博弈理论对两种定价模型进行了分析，得到了供应链系统成员的最优定价策略和收益，并分析了市场需求扩散程度对定价策略与收益的影响。
现有文献虽然对由供应商主导的供应链效益进行了研究，但是都将两零售商视为竞争关系，即二者独立决策，没有考虑到两零售商有建立战略同盟的可能性。
有鉴于此，本文在研究供应链的效益时，将分别考虑两零售商独立和同谋的情况。
供应链研究首先需确定供应链中的核心企业即主导企业，本文所要研究的供应链是由上游供应商主导的，并且在零售商和供应商博弈中由供应商先决定批发价
格，零售商再据此制定零售价格和购买量。
本文用完全信息动态博弈理论模拟零供双方的博弈过程，比较在不同情况下供应链相关变量取值的变化，并给出相应的建议。
文章接下去的结构安排如下：第二部分为供应链一体化与非一体化时的定价模型的建立；第三部分为不同情况下供应链的效益比较；第四部分从利润分配视角来探讨供应链一体化的实现；第五部分为研究结论和展望。
2.定价模型的构建及其效益比较
在由一个供应商和两个零售商组成的供应链中，假定两零售商从唯一一个供应商处购进产品（这里将供应商简化为制造商）。
本文将分别建立在该种供应链结构下的三种定价模型——供应链一体化、供应链由供应商主导且两零售商独立决策和供应链由供应商主导且两零售商同谋决策。
该种类型供应链所对应的实际情况是市场由少数大型供应商和众多小型零售商组成，并且由供应商（如知名的大型制造商通用、保洁、可口可乐等）主导。
模型中相关参数的设置和说明如下：pi—零售商i的销售价格；pm—批发价；cm—供应商的生产成本；？仔ri—零售商i的利润；？仔5—供应商的利润；qi—零售商的采购量；？仔t—供应链总利润；？仔t*—供应链一体化时的总利润；？孜—市场随机需求因子。
零售商i面临的市场需求函数为qi=？琢？鄄？茁pi+rpj+？孜，i=1，2且j=3-i；？琢为常数；由于需求与价格呈反向关系，特设 03.不同情况下供应链的效益比较
当供应链由供应商主导时，供应链一体化与非一体化的经济效应
不同；且当非一体化时，两零售商结盟与独立决策时的经济效益也不同，下面具体比较不同情况下相关效益指标的变化。
3.1一体化与非一体化的比较
由上述比较可知，供应链一体化时的商品零售价格低于非一体化时的零售价格；销售量多于非一体化时的销售量；供应链整体利润高于非一体化时的利润。
即供应链一体化对消费者和零供双方都是最优的，也即一体化时供应链的效益高于非一体化时的效益。
而关于整体利润如何在零供双方之间分配，则由零供双方协商确定。
由于建立战略联盟关系形成一体化的供应链对零供双方都是最优的，因此在实际经济生活中，一些实力较强的供应商和零售商纷纷建立了这种联盟关系。
3.2非一体化时，两零售商竞争与同谋的比较
由上述比较可知，在整个供应链上下游非一体化的情况下，两零售商独立决策时市场零售价格低于二者同谋时的价格；独立决策时的产品销售量高于同谋时的销售量；供应链总利润在二者独立决策时低于同谋时；各零售商利润在同谋时高于独立决策时；供应商利润在两零售商独立决策时高于同谋时。
即两零售商同谋有利于供应链整体利润和零售商自身利润的提高，但不利于供应商和消费者。
该结论的经济学解释可以是：当下游零售商同谋时，二者合二为一，零售商市场力量增强，既增加了其与上游供应商的谈判势力，又提高了其在下游零售市场上的卖方垄断势力，随着零售商市场力量的增强，对消费者和供应商的伤害也就越大。
但是，现实中，众多散
而小的零售商为什么没有形成联盟与供应商抗衡呢？可能的解释是：形成零售联盟的交易成本太高；联盟的稳定性太弱；零售商对整体竞争力的认识不够；各零售商实力太小，受到各方面资源的约束，难以形成联盟。
4.利润分配视角下供应链一体化的实现
由上文的分析可知，零供双方建立供应链联盟对零供双方和消费者都是最优的。
那么，零供双方在什么情况下愿意形成联盟，即从供应链整体利润最大化出发进行决策呢？这里关系到供应链的协调，作为理性经济人的零售商和供应商，利润是其一切决策的出发点。
要使双方有动机合作，必须使各自利润在合作时至少不小于非合作时。
这里假设供应链一体化时供应商所得利润份额为？姿？仔t*，两零售商所得利润为（1-？姿）？仔t*（？姿为利润分配因子）。
4.1两零售商独立决策时的利润分配方案
要使得零供双方愿意合作，只有当双方合作时各自的利润份额不少于之前分散决策时的利润，供应链一体化才可能实现，即利润分配因子应满足以下要求：
只有当供应链利润分配因子的范围满足上式要求时，零供双方形成联盟才是可行的。
否则，双方不会愿意合作，而是从各自利润最大化出发来独立决策。
4.2 两零售商同谋时的利润分配方案
同理，只有当零供双方建立供应链联盟时各自的利润不少于分散决策时的利润，供应链联盟才可能建立。
为此，供应链利润分配因
子应满足：
由上述分析可知，当两零售商同谋时，供应链要实现一体化，零供双方的利润分配额必须在上述所得分配因子的范围内。
以上分析只界定了供应链利润分配因子的取值范围，在现实中，零供双方具体的利润分配比例则由双方的讨价还价能力决定。
由于篇幅有限，这里不再模拟零供双方多阶段讨价还价博弈过程。
5.结论与展望
本文研究了由供应商主导的供应链结构下供应链一体化的决策、供应商领导且两零售商独立决策的stackelberg博弈、供应商领导且两零售商同谋的stackelberg博弈，并对比了这三种情况下供应链总利润、供应商利润、零售商利润和消费者福利，最终得出以下主要结论：供应链一体化时的效益总是优于非一体化时的效益；当供应链由强势供应商和两弱势零售商组成时，零售商存在同谋动机，但由此给零供双方和消费者带来的效益影响并非都是正向的。
此外，文章还制定了供应链实现一体化的利润分配方案。
本研究仍然存在一些不足之处，如没有考虑市场随机需求因子是如何影响供应链效益的；在构建博弈模型时只考虑了简单的二级供应链等等。
这些问题有待于未来进一步研究。
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