麦肯锡-联想科技业务流程改造报告
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡行业分析报告
麦肯锡行业分析报告行业分析报告：麦肯锡一、行业概述麦肯锡是世界领先的全球管理咨询公司之一，成立于1926年。
麦肯锡多年来积累了丰富的咨询经验和行业洞察力，是许多大型公司的首席咨询合作伙伴。
麦肯锡的核心领域包括战略咨询、组织和运营咨询、数字化和技术咨询、营销和销售咨询等。
该公司的客户遍布全球各个行业。
二、行业趋势1.数字化转型的加速麦肯锡行业分析报告指出，数字化转型已成为企业的当务之急。
随着科技的飞速发展，各行各业都面临着数字化转型的压力。
企业需要借助先进的技术和数据分析来提高效率、降低成本，并开拓新的创新机会。
因此，数字化和技术咨询服务成为麦肯锡的核心业务之一。
2.可持续发展的重要性随着全球环境问题的日益突出，可持续发展成为企业关注的热点。
麦肯锡行业分析报告强调，企业需要在可持续发展方面采取行动，包括减少碳排放、推动循环经济和社会责任投资等。
麦肯锡在这方面提供了相应的咨询服务，帮助企业实现可持续发展目标。
3.新兴市场的机遇麦肯锡行业分析报告指出，新兴市场具有巨大的商机。
随着新兴市场经济的快速发展，消费者的购买力和需求不断增加。
麦肯锡帮助客户在新兴市场中制定战略、开拓市场，并适应当地的商业环境。
对于麦肯锡来说，新兴市场将成为一个重要的增长点。
三、竞争分析麦肯锡行业分析报告指出，管理咨询行业竞争激烈。
除了麦肯锡，还有许多全球领先的咨询公司，如波士顿咨询、贝恩咨询、德勤咨询等。
这些公司在战略咨询、数字化转型等领域都有强大的实力和专业能力。
对于麦肯锡来说，关键竞争优势在于其深厚的行业经验和全球网络。
麦肯锡在各个行业都有专业的团队，并能够为客户提供定制化的解决方案。
此外，麦肯锡的全球网络使其能够迅速响应客户需求，为客户提供一站式的咨询服务。
四、未来展望麦肯锡行业分析报告认为，未来几年，麦肯锡仍将保持领先地位，并继续扩大其市场份额。
随着数字化转型的加速和新兴市场的崛起，麦肯锡在技术咨询和新市场拓展方面将有更多的机会。
联想集团内部控制分析报告
联想集团内部控制分析报告摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。
并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略摘要 (1)第一部分案例 (2)联想集团简介 (2)第二部分案例分析 (6)第一章外部环境分析 (6)1.1 PEST分析 (6)1.2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8)第二章内部环境分析 (10)2.1 SWOT分析 (10)第三章战略选择 (12)3.1战略制定指导原则 (12)3.2 SWOT模型分析 (12)3.3 战略聚类模型分析 (13)3.4 本章小节 (14)第四章战略评价 (15)第五章建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
202麦肯锡咨询培训资料大全内部培训资料报告工具案例大全(大锦囊资料库)
《2012史上最全麦肯锡咨询智慧大全》（1DVD 1G多2000多个专业文档）大锦囊独家整理，倾情奉献！【全国货到付款，或支付宝交易】大锦囊001think—品牌营销第一资料库，荣誉出品！锦囊在手，策划无忧！史上最全麦肯锡咨询智慧大全目录：├─01麦肯锡报告大全002麦肯锡内部培训如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt003麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt005麦肯锡—麦肯锡营销咨询手册.ppt006麦肯锡—麦肯锡运营效率咨询手册.pdf007麦肯锡—麦肯锡组织咨询手册.ppt008麦肯锡-业绩管理手册.PPT009麦肯锡-新员工培训手册.ppt010麦肯锡—团队的智慧内部培训手册.ppt011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt012麦肯锡－综合技能培训材料.pdf013麦肯锡-战略讲稿.ppt014麦肯锡-营销研究工具.pdf015麦肯锡-市场营销战略全套分析模型.ppt016麦肯锡-市场研究方法.ppt017麦肯锡--市场细分.ppt018麦肯锡—企业战略规划模板.ppt019麦肯锡-企业并购中的人力资源问题.pdf020麦肯锡—精细运营系统解决方法.ppt021麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt022麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt023麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册.ppt024麦肯锡－康佳系列手册之新产品开发实施手册.ppt025麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程.ppt026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册.ppt027麦肯锡：宽带接入平台.pdf028麦肯锡：昆明本地网BPR项目方案.ppt029麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt030麦肯锡-美国通讯行业研究报告（英）.pdf031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.ppt 032麦肯锡-云南电信KPI方案.ppt033麦肯锡-中国电信计费和帐务管理流程手册..PPT034麦肯锡-中国电信产品与服务市场细分研究报告.ppt035麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt036麦肯锡--中国电信-客户生命周期管理（培训）.ppt037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案（定稿版）.pdf038麦肯锡-中国电信市场分析报告.ppt039麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT040麦肯锡-上海联通固定市场举措.ppt041麦肯锡--中国联通组织结构报告.ppt042麦肯锡-奇瑞TII制胜的整合营销策略34页.ppt043麦肯锡-重庆金夫人婚纱连锁集团公司-最终报告106页.pdf044麦肯锡-TCL股份组织结构设计方案.ppt045麦肯锡：西南证券的人力资源战略.ppt046麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt 047麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt048麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt049麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT050麦肯锡-工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt051麦肯锡-公共电视运营模式.ppt052麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt053麦肯锡－上海环保---高效管理程序的结构.ppt054麦肯锡-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt055麦肯锡－制定制胜的市场营销策略.pdf056麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt057麦肯锡－中粮业绩管理.ppt058麦肯锡--CRM行业趋势.pdf059麦肯锡--crm研究报告45页.ppt060麦肯锡-关于软件行业的研究报告.pdf061麦肯锡--中国物流市场研究报告英文.pdf062麦肯锡--上海国际汽车城开发建设方案.ppt063麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT064麦肯锡-临港方案.ppt065麦肯锡-LG战略报告.PDF066麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 067麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt 068麦肯锡--润滑油战略.ppt069麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt070麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt071麦肯锡-三星战略TO西门子.ppt072麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt073麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt 074麦肯锡--pc咨询方案.ppt075麦肯锡—联想集团2002年服务器网络事业部规划.ppt 076麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt077麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt078麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt079麦肯锡—联想科技业务流程改造报告.ppt080麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt081麦肯锡—平安保险2002工作计划报告.ppt082麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt083麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt084麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt085麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt086麦肯锡—平安保险招聘手册.ppt087麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt088麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt089麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf090麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT091麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf092麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt093麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报告.ppt094麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt095麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT 096麦肯锡—实达阶段一报告.ppt097麦肯锡—实达项目启动报告.ppt098麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt 099麦肯锡-03年7月―中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt100麦肯锡-2003年7月天狮集团战略设计和首次上市咨询报告.pptmckinsey_3d_marketing.pdfmckinsey_brand.pdfmckinsey_brand_operation.pdfmckinsey_china_logistics.pdfmckinsey_cko.pdfmckinsey_customer.pdf mckinsey_directorate.pdf mckinsey_efficiency_problem.pdf mckinsey_employer.pdf mckinsey_enterprise_manage.pdf mckinsey_enterprise_philosophy.pdf mckinsey_entrust_another.pdf mckinsey_entrust_machining.pdf mckinsey_fealty_case.pdf mckinsey_function.pdfmckinsey_global_of_thinking.pdf mckinsey_improve_productivity.pdf mckinsey_improve_profit.pdf mckinsey_japan_enterprise.pdf mckinsey_logistics_task.pdf mckinsey_management_car.pdf mckinsey_manager.pdfmckinsey_market_subsection.pdf mckinsey_merchandise.pdf mckinsey_naiji.pdfmckinsey_new_marketing.pdfmckinsey_newly_marketing.pdf│mckinsey_organization.pdfmckinsey_organization_innovation.pdfmckinsey_organization_value.pdfmckinsey_position.pdfmckinsey_price.pdfmckinsey_problem_of_asia_enterprise.pdfmckinsey_process.pdfmckinsey_provide_chain.pdfmckinsey_revolution.pdfmckinsey_services_industry.pdfmckinsey_small_customer.pdfmckinsey_solution.pdfmckinsey_solution_price.pdfmckinsey_stock.pdfmckinsey_taiwan_health.pdfmckinsey_train_director.pdfmckinsey_value_vs_price.pdfmckinsey_wholesale_industry.pdf031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.ppt 把握中国资本市场的机遇.ppt宝钢股份精益生产诊断结果.ppt平安保险薪酬改革咨询报告.ppt中国电信产品与服务市场细.ppt中国电信大客户培训战略报.ppt中信实业银行私人银行经理.PPTIT服务业务趋势分析.pdf——上柴的战略咨询报告报告.ppt.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.ppt1.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf2004年中国彩铃市场研究简版报告】2004年中国彩铃市场研究简版报告】.pdfxx国内知名红酒加盟手册】xx国内知名红酒加盟手册】.ppt-电通企划全案】-电通企划全案】.ppt.-.[管理学世界500强企业管理案例].(PDF)Apple：回春妙手乔布斯.pdfCISCO公司的网上营销.pdfCyber超市的网上销售方案.pdfHP：硅谷之父休利特、帕卡德.pdfIBM公司.pdfIBM公司—与优秀的风险企业共同发展.pdfIBM新世纪两大主题—电子商务与风险投资.pdfKPCB公司投资互联网产业大获其利.pdfSUN：网络先驱麦克里阿利.pdfyahoo!—与众不同的酷！.pdf—跨国公司在中国的研发机构素描.pdf .pdf-日立的质量管理.pdfIntel）.pdf—成功的新形象.pdf—国家元首的专车.pdf.pdf—顶尖运输机生产.pdf.pdf-宝洁公司的品牌道路.pdf-友邦保险在上海.pdf.pdf—可口可乐的企业形象设计.pdf—微软中国在1999.pdf—IBM、英特尔、微软在中国的研究与开发.pdf 汽车公司.pdf.pdf.pdf,好主意—丰田汽车的市场营销.pdf.pdf—主流家用品牌.pdf—汉高公司增资扩股案透视.pdf.pdf(Genentech).pdf—激发灵感的科技.pdf.pdf.pdf—人人都会用.pdf—贝尔实验室在中国.pdf.pdf.pdf—行销传播的启示.pdf.pdf巢—全体工业界的典范.pdf—朗讯科技的人力资源管理.pdf—日本松下的人力资源管理.pdf—西安杨森的人力资源管理.pdf.pdf—松下企业文化的“中国化”.pdf.pdfARD）与夏娃（DEC）.pdf —世界最佳品质.pdf150多年的辉煌—西门子的人才培训.pdf —日不落帝国.pdf—沃尔玛的促销策略.pdf电气公司的组织管理.pdf—台湾的传奇人物.pdfNetscape）：网络时代的美丽前景.pdfDELL公司.pdf.pdf.pdf—通用电气的金融服务.pdf—零售业的一个奇迹.pdf.pdf-卡特彼勒公司的分销系统.pdf—百事可乐的市场竞争战略.pdf—英特尔和微软的用人机制.pdfYahoo）：新世纪的媒介骄子.pdf—惠普之道在中国.pdf—摩托罗拉的本地化战略.pdf.pdf.pdf.pdf—大众汽车的经营宗旨.pdf-柯达全行业收购中国胶卷市场始末.pdf—戴尔公司的直销模式.pdf500强学什么.pdf—麦当劳的经营艺术.pdf—著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃.pdf 05年2月最新报告全球资本市场研究05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf.doc全球资本市场研究.pdf.pdf.pdf.pdfrar压缩包.xls.ppt.ppt.ppt.ppt1.ppt.ppt.ppt-电器.ppt.ppt11.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc佳集团财务中心费用成本会计岗位手册表1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc中心口岸报关员岗位手册表1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc22.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.docKPI汇总KPI.doc1.doc1.doc1.docKPI.xls.doc.doc.docKPI构成表.doc.xls.xlsKPI构成表(海外）.xlsKPI构成表（电器财务）.xlsKPI构成表（工艺）.xlsKPI构成表（手机注塑厂）.xls.docKPI.xlsKPI构成表.xls.xlsKPI构成表.docKPI构成表.xls.docKPI构成表.xls.xlsKPI构成表.xlsKPI构成表.xls.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc员岗位手册表格二.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc(杨梅).doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc(黎、郝）.doc(李）.doc.doc.doc.doc(陈建勤).doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc员岗位手册.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc6个文件）.PPT.ppt.ppt.pdf.ppt.ppt(电子书+幻灯片)下载PDF-化能力为优势.pdf-核心能力.pdf-麦肯锡的7S模型.pdf-24页PDF下载.pdf├─02麦肯锡咨询工具00Mckinsey-管理咨询的标准流程.ppt01Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt02Mckinsey-组织咨询培训手册.ppt03Mckinsey-营销咨询培训手册.ppt04Mckinsey-团队的智慧培训手册.ppt05Mckinsey-工具与方法概述与基本框架.ppt06Mckinsey-客户服务培训手册.ppt07McKinsey-我们如何开展项目.ppt08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt09McKinsey-如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt10Mckinsey-客户发展–项目建议流程.ppt11Mckinsey-分析问题的框架和思路（英文.ppt12Mckinsey-人才测评业务方法论.ppt13Mckinsey-七步成诗.ppt14Mckinsey-新员工培训手册（内有全部麦肯锡的工具和方法介绍）英文.ppt 15Mckinsey-7S模型.doc15Mckinsey-7S模型.pdf16Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf18Mckinsey-百威做的咨询项目汇报资料.ppt19Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf20Mckinsey-大客户业务培训教材.ppt21mchinsey-系统解决方法培训材料.ppt22Mckinsey-运营效率咨询手册.pdf23Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt24Mckinsey-思考企业问题的方法.doc25Mckinsey-咨询顾问必备宝典-沟通.ppt26Mckinsey-咨询顾问必备宝典-技能表.ppt27Mckinsey-咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt28Mckinsey-如何建立演讲技能.PPT412 麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt419 麦肯锡—平安保险招聘手册.ppt425 麦肯锡—实达阶段一报告.ppt.pdf好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt团队的智慧理念与框架.ppt业绩管理概述与基本框架.ppt营销概述与基本框架.ppt战略概述与基本框架.ppt组织概述与基本框架.ppt工具与方法概述与基本框架.ppt-技能表.ppt_图表模板.ppt.ppt.exemchinsey.exe.ppt.doc.ppt.1.pdf.pdf.pdf2部分.ppt.pdf.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt.doc.ppt.ppt05年2月最新报告全球资本市场研究.doc全球资本市场研究.pdf.pdf.pdf.pdfrar压缩包.pdf.pdf.pdf.DS_Store._.DS_StoreFINDER.DAT.ppt-24页PDF下载.pdf011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt FY01业绩合同模板.docMckinsey-HowToRescueCRM.pdf mfbvfape.pdfoverview.pdfXXX公司管理咨询标准流程.ppt.ppt++战略+概述与基本框架.ppt-企业内部学习机制与知识管理.doc_图表模板.ppt——访谈技巧.ppt.ppt.ppt.ppt.pdfTII整合营销策略.ppt-战略规划制定及实施.ppt .chmEXE 电子书）.exe.ppt.pdf.ppt.PPT.ppt.doc.ppt.ppt.doc.doc.pptDOC 11页）.doc .ppt.ppt.ppt.pdf.ppt.pdf.pptppt 25）.ppt.doc -策略盲点.pdf-核心能力.pdf-化能力为优势.pdf-外脑.pdf-沟通.ppt-时间管理.ppt.ppt——解读麦肯锡核心竞争力.doc.pdf.pdf.pdf.ppt.ppt——全球知识皆为麦肯锡所用.doc7S模型.pdf&普华永道mini-case分析（英文）ArthurAndersenCase.docATK_Cases.docCase-Cosmetics.docCase-OfficeSupplies1.docCase1-PwC.docCase2-PwC.doccases31.docCGEY Practice Case 20001.doc Crack_the_Case_Pack007.pdf DeloitteEmergencyRoom1.doc DeloitteSportsMagazine1.doc GOMC-Calendar1.xlsGOMC-Exhibit11.docGOMC-Microecon1.docGOMC1.docGOMC1.pdfMcKinseyCasePrep.docnyu-stern.docpersonal_interview1.docSeven Steps to Surviving the Case Interview.doc towers_perrin2.docVault Reports - Case Guidelines.doc451 麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt452 麦肯锡内部培训我们如何开展项目1.ppt453 麦肯锡内部培训我们如何开展项目2.ppt454 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-沟通.ppt 455 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-技能表.ppt 456 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗.ppt 457 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt 458 麦肯锡—团队的智慧内部培训手册.ppt459 麦肯锡-新员工培训手册.ppt460 麦肯锡-业绩管理手册.PPT1.ppt2.ppt训手册3.ppt4.ppt011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.pptFY01-KPI二期工作启动会讲义1022.pptFY01公司高层GS词典（节选）- 副本.mhtFY01公司高层GS词典（节选）.mhtFY01公司高层GS词典（节选）.mht.lnkFY01公司高层KPI词典（节选）.mhtFY01公司高层KPI词典（节选）.mht.lnkFY01业绩合同模板.docKPI——像雾像雨又像风- 副本.mhtKPI——像雾像雨又像风.mhtKPI——像雾像雨又像风.mht.lnkKPI体系是一个管理工具－人力资源部.mhtKPI体系是一个管理工具－人力资源部.mht.lnkKPI与“可视化”管理－于昆凌.mhtKPI与“可视化”管理－于昆凌.mht.lnkKPI与业绩管理－费维军.mhtKPI与业绩管理－费维军.mht.lnkXXX公司管理咨询标准流程.pptKPI－来自网络分销业务本部业务管理部- 副本.mht KPI－来自网络分销业务本部业务管理部.mhtKPI－来自网络分销业务本部业务管理部.mht.lnk.mht.mht.lnk邦财务模型的KPI价值树.mhtKPI价值树.mht.lnk- 副本.mht.mht.mht.lnkKPI价值树（参考模板）2001.xlsKPI小组职责.mhtKPI小组职责.mht.lnkKPI项目组.mhtKPI项目组.mht.lnkKPI小组工作计划- 副本.mhtKPI小组工作计划.mhtKPI小组工作计划.mht.lnk KPI在神州数码的深化－郭为.mhtKPI在神州数码的深化－郭为.mht.lnkKPI价值树范例.mhtKPI价值树范例.mht.lnkKPI推进工作考核办法- 副本.mhtKPI推进工作考核办法.mhtKPI推进工作考核办法.mht.lnk.mht.mht.lnk.mht.mht.lnk- 副本.mht价值创造－贺军.mht.mht.lnk.mht.mht.lnk- 副本.mht.mht.mht.lnk.pdf.pdf经济.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf—海尔集团.pdf.pdf.pdfPPT工具图库.ppt.ppt.ppt.ppt├─03麦肯锡培训大全00Mckinsey-管理咨询的标准流程.ppt01Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt02Mckinsey-组织咨询培训手册.ppt03Mckinsey-营销咨询培训手册.ppt04Mckinsey-团队的智慧培训手册.ppt06Mckinsey-客户服务培训手册.ppt14Mckinsey-新员工培训手册（内有全部麦肯锡的工具和方法介绍）英文.ppt 18Mckinsey-百威做的咨询项目汇报资料.ppt22Mckinsey-运营效率咨询手册.pdfCoke Case Study-Winning in Japan.pptgmggfbdzxbg.docIT服务业务国际及国内趋势分析.pptWTO对中国究竟意味着什么.pdf.ppt.pdf.ppt.ppt.ppt.ppt2003年.ppt.doc.ppt.ppt.ppt–金字塔式写作方法.ppt.ppt——上柴的战略咨询报告报告.ppt.pdf—麦肯锡招商局项目.ppt.ppt——好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目.ppt——好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径.ppt——好的开始是成功的一半（3）如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt——团队的智慧.ppt——营销.ppt——战略.ppt.PPT.doc.ppt.pdf.pdf.pdf.pdf-恒顺醋业品牌发展战略项目建议书.ppt.pdf.ppt–图表绘制.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt.ppt-建立成功的财务管理体系.ppt-建立一流的经营业绩管理体系.ppt.ppt.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt1.pdf2.pdf.ppt.ppt.ppt.ppt-新华信十年的故事.docMckinsey）资料学习大McKinsey Report-中国入关变化几何.pdfMcKinsey Report-跨国公司在发展中国家的投资.pdfMcKinsey Report-跨国公司在发展中国家的投资－－中国汽车行业概述.pdf McKinsey Report-跨国公司在发展中国家的投资－－中国消费电子行业概述.pdf McKinsey Report-离岸经营双赢之举.pdf.PPT.ppt.ppt.pdf.ppt.ppt34_SEC China010821BJ-IBM.ppt35_SEC China010821BJ-Toshiba.ppt36_Ericsson assessment v1.ppt37_Nokia assessment v1.ppt38_Motorola assessment v4.ppt40_Siemens assessment v1.ppt45_Haier Profile v2.ppt451 麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt452 麦肯锡内部培训我们如何开展项目1.ppt453 麦肯锡内部培训我们如何开展项目2.ppt454 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-沟通.ppt 455 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-技能表.ppt 456 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗.ppt 457 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt 458 麦肯锡—团队的智慧内部培训手册.ppt459 麦肯锡-新员工培训手册.ppt460 麦肯锡-业绩管理手册.PPT1.ppt2.ppt3.ppt4.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt├─04麦肯锡咨询管理大全166 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告清华汉魅.ppt167 麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅.ppt168 麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册清华汉魅.ppt169 麦肯锡－康佳系列手册之新产品开发实施手册清华汉魅.ppt172 麦肯锡--中国联通组织结构报告清华汉魅.ppt176 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告清华汉魅.ppt178 麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）清华汉魅.ppt180 麦肯锡—联想集团2002年服务器网络事业部规划清华汉魅.ppt404 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt405 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt410 麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt412 麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt416 麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt417 麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt418 麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt420 麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt421 麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt422 麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报告.ppt424 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT 426 麦肯锡-03年7月―中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt460 麦肯锡-业绩管理手册.PPTCoke Case Study-Winning in Japan.pptgmggfbdzxbg.docIT服务业务国际及国内趋势分析.pptWTO对中国究竟意味着什么.pdf.ppt.ppt.pdf.pdf.ppt.ppt.ppt.ppt35种经典工具.pdf2003年.ppt润分销和物流中心模型及分析.doc.ppt.ppt.ppt–金字塔式写作方法.ppt.ppt-战略风险.PDF平安保险薪酬改革咨询报告.ppt--战略咨询培训手册.ppt-时间管理.ppt-业绩管理手册.PPT2003年7月最新战略设计和首次上市咨询报告.ppt——上柴的战略咨询报告报告.ppt.ppt—麦肯锡招商局项目.ppt.ppt——好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目.ppt——好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径.ppt——好的开始是成功的一半（3）如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt——团队的智慧.ppt——营销.ppt——战略.ppt.pdf.doc.pdf.ppt.pdf.ppt2.ppt.pdf-策略盲点.pdf-核心能力.pdf-化能力为优势.pdf-三大跨国#C17.pdf-外脑.pdf-#504.pdf-#57A.doc-#9B5.ppt-#BBB.ppt-#D1C.ppt-沟通.ppt-技能表.ppt-恒顺醋业品牌发展战略项目建议书.ppt.ppt.pdf–图表绘制.ppt.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt.ppt-建立成功的财务管理体系.ppt-建立一流的经营业绩管理体系.ppt.ppt.ppt.ppt.PPT.ppt.pptTII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt1.pdf2.pdf.ppt向的企业战略规划培训材料.ppt.ppt.ppt-新华信十年的故事.doc- 金融服务行业》详细信息- 金融服务行业.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf002麦肯锡内部培训如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 003麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt005麦肯锡_麦肯锡营销咨询手册.ppt006麦肯锡_麦肯锡运营效率咨询手册.pdf007麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册.ppt008麦肯锡-业绩管理手册.PPT009麦肯锡-新员工培训手册.ppt010麦肯锡_团队的智慧内部培训手册.ppt011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt012麦肯锡－综合技能培训材料.pdf013麦肯锡-战略讲稿.ppt014麦肯锡-营销研究工具.pdf015麦肯锡-市场营销战略全套分析模型.ppt016麦肯锡-市场研究方法.ppt017麦肯锡--市场细分.ppt018麦肯锡_企业战略规划模板.ppt019麦肯锡-企业并购中的人力资源问题.pdf020麦肯锡_精细运营系统解决方法.ppt021麦肯锡_招商集团发展战略咨询报告.ppt022麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt023麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册.ppt024麦肯锡－康佳系列手册之新产品开发实施手册.ppt025麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程.ppt026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册.ppt027麦肯锡：宽带接入平台.pdf028麦肯锡：昆明本地网BPR项目方案.ppt029麦肯锡_大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt030麦肯锡-美国通讯行业研究报告（英）.pdf031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.ppt 032麦肯锡-云南电信KPI方案.ppt033麦肯锡-中国电信计费和帐务管理流程手册..PPT034麦肯锡-中国电信产品与服务市场细分研究报告.ppt035麦肯锡_中国电信大客户培训战略报告.ppt036麦肯锡--中国电信-客户生命周期管理（培训）.ppt037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案（定稿版）.pdf038麦肯锡-中国电信市场分析报告.ppt039麦肯锡_中国联通：开拓业务增长的战略.PPT040麦肯锡-上海联通固定市场举措.ppt041麦肯锡--中国联通组织结构报告.ppt042麦肯锡-奇瑞TII制胜的整合营销策略34页.ppt043麦肯锡-重庆金夫人婚纱连锁集团公司-最终报告106页.pdf044麦肯锡-TCL股份组织结构设计方案.ppt045麦肯锡：西南证券的人力资源战略.ppt046麦肯锡_改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt 047麦肯锡_迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt048麦肯锡_中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt049麦肯锡_中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT050麦肯锡-工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt051麦肯锡-公共电视运营模式.ppt052麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt053麦肯锡－上海环保---高效管理程序的结构.ppt054麦肯锡-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt055麦肯锡－制定制胜的市场营销策略.pdf056麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt057麦肯锡－中粮业绩管理.ppt058麦肯锡--CRM行业趋势.pdf059麦肯锡--crm研究报告45页.ppt060麦肯锡-关于软件行业的研究报告.pdf061麦肯锡--中国物流市场研究报告英文.pdf062麦肯锡--上海国际汽车城开发建设方案.ppt063麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT064麦肯锡-临港方案.ppt065麦肯锡-LG战略报告.PDF066麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 067麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt 068麦肯锡--润滑油战略.ppt069麦肯锡_NOKIA制胜美国市场报告.ppt070麦肯锡_三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt071麦肯锡-三星战略TO西门子.ppt072麦肯锡_把握中国资本市场的机遇.ppt073麦肯锡_宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt 074麦肯锡--pc咨询方案.ppt075麦肯锡_联想集团2002年服务器网络事业部规划.ppt 076麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt 077麦肯锡_联想集团三年规划战略.ppt078麦肯锡_联想集团战略咨询项目建议书.ppt079麦肯锡_联想科技业务流程改造报告.ppt080麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt081麦肯锡_平安保险2002工作计划报告.ppt082麦肯锡_平安保险保险未来组织模式报告.ppt083麦肯锡_平安保险薪酬改革咨询报告.ppt。
麦肯锡战略咨询方案
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
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内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定 自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立 企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
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bpr项目无法落地的一些思考
㊃14㊀㊃Business林荣华作者简介:林荣华(1982-),男,汉族,福建福安人,对外经济贸易大学国际商学院在职研究生㊂BPR (Business Process Reengineering)即企业流程再造,也称业务流程重组㊂根据其奠基人Michael Hammer 和James Champy 的定义: BPR 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本㊁质量㊁服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)㊁竞争(Competition)㊁变化(Change)为特征的现代企业经营环境 ㊂在这个定义中, 根本性 ㊁ 彻底性 ㊁ 显著性 是应关注的核心内容㊂业务流程重组理论的出现给企业管理带来新思维,带来管理的变革,有助于企业更好地理清公司的核心竞争力㊂但笔者在咨询业务实践中,常发现一些国企尽管开展了BPR 咨询项目,但最终并未将咨询成果成功落地 等项目组一走,那些流程文件被束之高阁㊂眼睁睁看着自己的咨询成果成为一纸空文,而不能帮助企业提高其核心竞争力,是每个咨询项目组在实施BPR 项目后最常遇到的烦心事㊂以下笔者将从BPR 理念冲突因素㊁企业内在因素㊁环境外部因素和财务因素四大维度对BPR 无法落地进行分析:一㊁BPR 理念与企业现有理念的冲突所谓BPR 中的R -reengineering,表示的就是根本性㊁彻底性㊁显著性的变革,而不是进行简单的改变或调整性修补完善;即在外在表现形式上就是类似企业结构的变革,例如将子公司体系修改为集团统一整合的事业部制等㊂(一)与企业员工中国传统人性价值观的冲突价值观是指一个人对周围的客观事物的意义㊁重要性的总评价和总看法㊂中西方管理理念的冲突主要体现在对人的价值的认识上㊂从亚当㊃斯密 经济人 假设开始,西方古典管理理论都在尝试采取各种措施调动工人积极性㊁提高企业产能,但对 人 的社会性和企业中 人 的价值重要性的认识都与中国有很大区别㊂尽管管理学之后也不断演进,出现了诸如 社会人 等假说,但其出现仅仅是为了完善 经济人 假设,出发点都是为了提高生产力,而不是重视人的价值㊂BPR 理论的提出也完全忽视人的因素,只是把人作为生产力工具,从而推崇根本性㊁彻底性㊁显著性的流程变革㊂笔者认为, 人 首先是 社会人 ,其次才是 经济人 ㊂尤其在中国,人的社会性被不断强调,儒家伦理精神把 爱人 ㊁ 惠人 放在首位,通过肯定他人来肯定自身,由成 大我 而成 小我 ,强调人的自我实现是要在一定的关系网络中才能完成㊂因而,任何管理的变革,首要注重人的因素,尤其这种根本性㊁彻底性㊁显著性的变革,将对人们以前习惯性的认识和行为产生颠覆性的变化影响,如果没有先协调好企业内部人与人之间的关系而贸然开展,往往会直接导致BPR 项目的失败㊂而且,中国的传统文化对这类革命性的变革一直都存在抵触情绪,国人更习惯去调和事务本身的矛盾而不是彻底否定㊂ 持中贵和㊁崇尚中庸㊁追求和谐 是中国传统文化的一大特征,BPR 项目这种激进的变革本身就是对中国传统文化的挑战 大到著名全球发展问题专家萨克斯在玻利维亚㊁前苏联推行的 休克疗法 ,小至如今企业内部的BPR 变革,外国人这种彻底变革的思想在中国推进都遇到了巨大阻力㊂(二)现有利益集团的抵制企业现有利益集团是企业在发展过程中逐渐形成的,它们为企业的前进发展起了不可磨灭的作用,从而也有很多拥护者追随者㊂企业流程重组本质上是一场革命,革命就是要改变现存的东西,包括习惯㊁地位㊁观念㊁行为方式乃至利益分配,因而其带来的颠覆性变革必然造成对现有利益集团的冲突㊂BPR 实施后并不能短期内看出其实施效果,当然也有可能其一开始实施就是错误的,但其实施过程中必然触及现有利益集团的既得利益,并遭致顽强的反扑,利益集团会通过集体行动的力量,借助企业现有制度安排,来影响企业BPR 实施成果,以达到其维护自身利益的目标㊂国内BPR 失败最有名的案例莫过于实达集团(股票代码600734)的重组失败案例了㊂1998年实达集团因为销售业绩开始滑坡,以300万咨询费聘请麦肯锡实施BPR 项目㊂麦肯锡建议取消集团底下子公司而重组为集团统一的事业部制,而这项改革由于事先没有做好充分的铺垫和转化工作,改革后的事业部抵制情绪大没有人积极参与,最后导致了集团整体高达1.3亿元的亏损㊂最终公司宣告重组失败,引入再造工程的总裁也被董事会罢免㊂(三)对BPR 项目成功概率的质疑尽管BPR 项目有诸如奥的斯(OTIS)公司㊁宏碁集团的典型成功案例,但也有Foxmeyer Drug 公司㊁实达集团等典型失败案例,而且总体来说,失败的案例占了大多数,过往的高失败比例使得客户在获得详尽咨询报告信息后更谨慎考虑是否落地实施㊂根据英国FCD 调查机构2001年对全球600个BPR 项目进行调查,结果是:45%的项目使企业取得负面效益,30%的项目与预期差距甚远,更不要说去的显著性效果了;只有25%的企业取得了成功㊂即便BPR 的奠基人Hammer 在‘华尔街日报“的一次访谈中也自己承认:70%的BPR 项目不仅没有取得预期的成果,反而使事情变得更糟㊂面对如此之低的成功率,哪怕咨询公司将各企业失败成功因素都清晰地总结提炼,公司的决策层都本着 宁错过不做错 的谨慎原则不让BPR 项目最终落地㊂二㊁企业内在因素(一)企业尚未制定清晰的战略目标,就开展BPR 项目流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程,而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优㊂而实现这种最优,除了要在实施过程中充分考虑人的因素,还必须首先明确企业本身的战略目标㊂笔者认为,一个合理的BPR 项目其完整的流程应该是:(1)通过SWOT 分析和企业对标制定企业发展战略,(2)根据已定战略构建一个以流程为中心的高效㊁扁平化组织机构,(3)通过企业价值链的梳理对现有流程进行系统性变革,(4)比选成熟的软件系统保障BPR 的实施落地㊂一个企业,首要的是具备一套完善的战略体系,战略用来解决企业 是什么 的问题㊂通过制定企业的发展战略,企业才能明确发展目标,从而为BPR 项目提供指导方向㊂BPR 项目要与企业的战略相匹配,客户的发展战略是否清晰,直接决定了BPR 项目的前景㊂BPR 的理念是面向流程的一种管理理念,企业业务流程再造的目标和方向就由企业的发展战略决定㊂企业的定位㊁企业的战略目标㊁企业未来的业务内容和业务发展方向,都会成为企业BPR 项目的关键性基础要素㊂如果企业在发展战略上不能够形成清晰的主线,那么BPR 项目作为战略实施的重要支点,其目标的科学性将受到很大影响,从而为BPR 项目的实施前景蒙上阴影㊂在笔者实践的几个项目中,BPR 项目的最终不能落地,很大的一个原因是:没有制定战略就开展BPR 工作,将本来是战略层面的㊁系统的业务流程再造项目仅仅当做一种管理技术,战术性地运用在企业局部,造成BPR 与企业战略的脱节,同时也给咨询成果束之高阁提供了相应的借口㊂(二)未组建变革管理领导小组BPR 项目是操作流程层面的工作,也是一项组织变革,贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门,同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配,因此在此过程中必然会遇到一些抵制,因此必须组建一个变革管理领导小组㊂领导小组的总负责人必须是有足够权威使人信服并有足够感染力使人跟随的执行者㊂如果没有领导小组的努力和对实行时间的把握,大多数的BPR 都不能克服来自组织内现有利益集团的阻力,因而永远也不能彻底实行BPR㊂变革管理领导小组的主要作用是帮助企业形成全公司层面的共识,并平息一些内部的争吵㊂领导小组要确保员工思想和意识上的统一,这样才能保证变革的成功,高层要参与关键流程的决策,决定流程的关键权责体系,并且自身按照流程的要求执行㊂(三)没有形成全公司层面的共识BPR 项目相对于其他管理咨询项目最大的不同在于:(上转第9页)Business㊃9㊀㊃(三)加强动态成本管理房地产市场形势是千变万化的,在整个经营过程中,经营政策的变化㊁客户需求的变化㊁市场行情的变化等不确定因素都会对事前所做的目标成本管理进行冲击和挑战,因此,动态成本的管理成为成本管理体系中的重要一环㊂实行动态成本管理可以保证项目成本处于可控状态,为成本决策提供可靠依据,同时可以满足融资的需要,最终达到实现目标成本的目的㊂实施动态成本管理要把握好实时性这个核心内容,随时能掌握项目进展过程中最新的成本状态,并严格按照合同的内容规范动态成本管理㊂从目前经验来看,实行项目进展月报或周报制是一种比较成功的做法㊂动态成本管理除了要以合同为中心以外,还要兼顾到动态成本㊁实际发生成本和实付成本的因素,如果说目标成本是考虑周全,责任成本是做到周全,那么,动态成本要体现管理周全,具体体现在项目的任意时段㊁整体进度㊁执行效果等各个方面㊂(四)加强成本评估对于房地产开发企业来说,工程完工㊁楼盘售净并不是终极目的,而积累经验和建立数据库则是保证企业能够可持续发展的必由之路㊂这时,成本评估就显得尤其重要了㊂成本评估的主要内容包括,通过最终成本与目标成本的比较,可以评价整个项目的成本管理水平;通过对实际完成指标与责任成本体系中的评价指标进行比较,可以对各部门的业绩进行评定等㊂在进行成本评估时,要具体总结项目实施过程中的得与失,建立科学实用的成本管理数据系统,在后续的项目经营中发挥重要作用㊂事后评估是提高成本预测准确性的有效方法,同时也可以有效地加强成本管理,是成本管理体系建设的重要内容,在进行成本管理体系设计时要进行通盘考虑㊂综上所述,成本管理是房地产开发企业取得经营成功的重要保障,而成本管理体系的设计又包含着诸多的内容㊂房地产开发企业只有不断转变观念㊁更新理念,并切实把成本管理纳入重要日程,改变管理方式,重视企业的成本管理和控制,完善自身财务制度的建立,才能帮助企业激烈的市场竞争中获得一席之地,帮助企业稳定㊁快速发展㊂(作者单位:辽宁建筑职业学院)参考文献:[1]㊀王玉红.房地产开发企业加强成本管理的对策;东北财经大学学报;2004年03期[2]㊀任宏;祝连波.施工企业成本管理现状分析及对策研究;建筑经济;2005年12期[3]㊀宋玉恒.完善成本控制体系提高施工企业效益;安装;2007年10期[4]㊀王威.工程项目成本管理体系实务浅谈;才智;2010年11期[5]㊀武振新.房地产项目成本控制分析[J];包钢科技;2007年02期[6]㊀薛由庆.房地产开发成本控制的对策[J];福建商业高等专科学校学报;2001年05期[7]㊀钱光辉,桑文力.控制工程造价的关键在于设计[J];中国工程咨询;2004年06期[8]㊀杨维.浅谈房地产开发项目的全寿命成本控制[J];中国房地产;2005年09期[9]㊀周晓静,李恒东,肖瑞江.施工项目成本控制体系的评价[J];哈尔滨建筑大学学报;2002年04期┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈(下接第14页)其完全不是一个闭门造车的过程,必须形成全公司层面的共识才有可能顺利推进,减少其变革过程遇到的阻力㊂因此,不仅需要组建变革管理领导小组,而且企业宣传部门要在全公司层面加强宣传,同时咨询公司还要负责组织开展中高层层面的项目研讨会,并在会上采用头脑风暴法获得各方对流程改造的不同意见,将流程变革原因和方法深入灌输给企业中高层和重要技术骨干,从而形成全公司层面的共识㊂三㊁环境外部因素(一)企业未至生死存亡边缘从理论上讲,只有企业存在外部压力才能促使企业提高内部竞争力来应对㊂如前所述,企业流程重组本质上是一场革命,既然是革命,最好的开展时期是企业已至生死存亡边缘,外在表现形式就是企业发展遇到瓶颈,停滞不前,甚至出现亏损㊂(二)客观上没有可参照的标杆企业如果企业还未至生死存亡边缘,那么要推进BPR 改革就必须能够让企业明显看到与先进企业的差距,即同行业内存在一家可以作为标杆的参考企业㊂行业内称之为标杆瞄准法,标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景㊁确定流程再造的基准等方面㊂在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿,因此,也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆㊂通过标杆的设立,推动企业不适应社会经济发展流程的彻底改造㊂四㊁财务因素流程的再造离不开信息平台的支持,已经成为大家的共识㊂然而,企业配置一套信息系统费用高昂,不仅包括初装费还包括每年初装费30%左右的维护费,同时为实现功能扩充系统还往往需要不断追加投资㊂这笔费用以端口计价,成本高昂㊂一旦企业为了信息化而信息化,一味追求高配置的信息平台,而忽略成本㊁企业发展阶段等实际因素,就会陷入IT 黑洞中 花费太多不必要的投资吸走企业资金人力和时间㊂最典型的例子就是1994年,德克萨斯州的大型制药厂Foxmeyer Drug 公司花费6500万美元的系统项目不仅没有给企业带来收益,而且由于新系统屡屡出错给公司造成巨额损失并直接导致了公司的破产㊂综上,笔者认为,要使BPR 项目成功落地,首先要抓准企业合适的改革时机,通过制定企业发展战略,组建改革管理领导小组,形成全公司层面的共识,从而实现公司现有流程的根本性改造;最后,在公司财力承受范围内,通过财务可行性分析比选成熟的软件系统保障BPR 的实施落地㊂(作者单位:对外经济贸易大学国际商学院)┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈(下接第33页)打造特色小城镇,拓宽城镇就业空间,并进一步调整农村产业结构,加快农村土地流转,推进农业产业化,合理引导农村劳动力转移㊂2.提升劳动力素质,增强就业竞争力㊂一是加强宣传引导,转变就业理念㊂转变全社会特别是大学㊁职业院校毕业生就业理念,打破 铁饭碗 的传统观念㊂二是缩小普职分流比例差距,推动现代职业教育体系建设㊂促成产教融合㊁校企合作,培养高素质劳动力和技能型人才,建立健全职业教育投入机制㊂建立优秀技能人才库,鼓励引导优秀技能人才到职校任兼职教师,缓解职业学校专业教师不足的问题㊂三是推进就业技能培训工程㊂推行 企业提供岗位㊁培训机构培训㊁政府补贴 模式,引导大型企业与职业学校进行校企联合,共同培养符合企业需要的技能人才㊂3.完善就业市场,加强就业服务体系建设㊂一是设立就业信息端口㊂通过现代信息网络技术,搭建企业用工信息平台提供针对性服务,实现就业信息平台数据和信息的共享共用㊂二是加大创业扶持力度㊂坚持以创业带动就业,深入推进国家级创业型城市建设,打造大学生科技创业园等创业孵化示范基地㊂加大创业扶持政策落实力度,加大创业监察执法力度,调动整合各方力量,从技能培训㊁金融支持㊁税收优惠等多方面多管齐下,提高创业者的积极度㊂三是对就业困难群体进行援助,加强失业保险保障功能㊂扩大失业保险覆盖面,保障就业人员的合法权益,实行企业稳岗措施,对开展职工转岗培训的缴费单位给予转岗培训补贴,发挥失业保险稳定就业㊁预防失业功能㊂统筹城乡就业,消除城乡就业歧视,形成城乡开放㊁有序㊁统一㊁竞争的劳动力市场,让从业者在现代市场中自由流动,实现人力资源的优化配置㊂(作者单位:湘潭大学)参考文献:[1]㊀傅崇兰,李红玉.中国城市化与城乡-体化理论与实践问题研究.21世纪中国面临的重㊀㊀大理论和对策问题[C].北京:社会科学文献出版社,2003:101-103.[2]㊀何璇,张旭亮,李腾.区域产业结构调整升级对劳动力就业影响比较研究[J].经济问㊀㊀题,2014(10):9-13.。
麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
麦肯锡招商集团发展战略咨询报告优秀课件
*
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系
银行
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
*
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议
招商局无法控制的不良资产
招商局无法控制的优良资产
招商局能够控制的优良资产
第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报
《麦肯锡咨询报告》课件
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
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活动
角色
联想科技指导委员会 (10-15%的时间)
1、选择指导委员会
• 审评目标，并提供领导层的支持 • 指导总体方案 • 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 • 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 • 评议微流程的总体优化方案
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项目推动者 (高层的个人成员)
2、指定项目推动者
3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划
2C 实施计划
1D 制定目标
• 关键业绩指标 • 目标 • 财务效益
麦肯锡资源投入
1E确认近期电子商务机会 并进行优先排序
2名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为10周
2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为6周
5
图6
阶段0— 建立基础设施并创造动力
3. 把握电子商务的机会，以更好 地管理联想的经营流程
重点
联想科技再造框架
通过更高效 率和效能地 服务目标客 户，提高经
营业绩
战略和目标
组织结构
员工
技能
以客户为中心 的业务流程
信息技术 和系统
管理咨询全案网址：
2
图3
典型的核心流程
联想科技
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
供应商
订货– 付款流程
售后服务流程
提高联想科技的经营业绩
主要目标
通过改善业务流程，以提高收入 ，降低成本，缩短周期时间，降 低营运资本和提高对客户的质量 ，从而提高联想科技的投资资本 回报率
1. 按客户需要再造以客户为中心 的订货–付款流程，并以客户 需求为衡量标准，以持续地向 重要客户提供更好的价值
2. 改善联想科技的组织，特别是 组织结构、职责和关键业绩指 标，以培养执行长期战略，实 现远大目标的能力
• 强大的国际分销商进
入中国
• 中国的电子产品客户
要求更高
• 联想科技的供应商可
以直销，从而绕过联 想科技
管理咨询全案网址：
/auction/item_detail.htm?item_num_id=9467494273
1
图2
LEG990603BJ-GB
以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：
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主要活动
• 建立项目组织结构 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训资料 • 创造组织改革的动力
成功的关键因素
• 广泛的组织投入 • 高层领导对微流程项目的
明确支持
• 高昂的改革士气和坚定的
改革决心
6
图7
阶段0— 建立基础设施并创造动力
• 对上海平台目前的客户、渠道及
订货–付款的财务和运作流程进 行诊断
• 针对上海以及上海与总部的接口
部分设计新的订货–付款流程
• 针对上海以及上海与总部接口设
计新的组织关键业绩指标
• 对联想科技近期电子商务机会进
行优先排序
• 在上海进行试点推广 • 制订在整个公司推广订货–付款
流程的主要原则、推广计划，及 支持性运作、培训手册
5、选出流程改革家
上海微流程再设计小组
(MPRT) (10-100%的时间)
6、选出上海微流程再设计小组
• 为PE选择的解决方案提供咨询 • 保证部门管理的认同 • 为向高级管理层推荐提供支持
• 支持项目准备 • 在整个流程中为PE提供强有力的支持 • 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任
• 帮助PE克服项目进展中的障碍 • 决定是否有高层领导商讨的必要
联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间)
流程再造 核心小组(PRC) •1位联想科技项目
协调经理 •5-6位联想科技经理 •麦肯锡专职小组
流程改革家 (PE)(专职)
3、选择职能顾问委员会
4、指定跨职能专家形成专职小 组支持范围不包括
• 新产品开发流程，潜在客户至订
货流程以及售后服务流程
• 对公司全部订货–付款流程的诊
断
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的订货–付款流程
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的组织关键业绩指标
• 在上海以外的其它地区进行试点
推广
4
图5
建议的项目方法
务不是具体针对某一核心流程的
• 保证总体最佳效果
• 制定再造方案和每个微流程的蓝图 • 负责最优化的流程的基本实施 • 为高级管理层准备决策概要
• 为PE制定最优化流程提供支持 • 支持PE的立即实施 • 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施
7
图8
阶段1— 诊断业绩和制定蓝图
模块
1A. 诊断公司 总体业绩
1B. 诊断上海业绩
1C. 制定蓝图
主要活动
• 建立并分析客户
数据
• 与关键客户供应
商进行访谈
• 审阅联想科技经
营及财务数据
• 与联想内部人员
访谈并审阅有关 组织的内部资料
• 与外部参照进行
比较(当地竞争者 及世界级公司)
• 经营指导 • 财务指标 • 组织满意度
1B 诊断上海平台业绩
• 客户群 • 客户需求 • 目前流程活动 • 关键业绩指标数据库
1C 发展新流程概念
4周
6周
2A 流程手册
3A 追踪和监控
• 上海平台流程
• 与总部和其它平台的连接 3B 完善流程手册
2B 组织改革
• 结构 • 角色/职责 • 关键业绩指标 • 总体影响
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项目重点
核心流程特点
客户群
• 一系列向客户
递交价值的“
从始至终”的
活动、决策、
信息、材料和 现金流
• 贯穿各职能部
门
• 决定公司的战
略性竞争优势
产品管理 装配 物流 后勤 地区销售 支持 平台
3
图4
项目范围
项目范围包括
• 对总部目前订货–付款的财务和
运作流程的诊断，以及对上海客 户和流程的诊断
阶段0
阶段1
阶段2
阶段3
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建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图
设计上海微流程工程的具体 解决方案
上海的试点实施
时间
主要活 动
• 建立基础设施/项目小组 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训材料 • 创造组织改革的动力
6周
1A 诊断公司业绩
图1
联想科技当前的状况
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联想科技对2000年的抱负：
销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额
复杂的营运
次优的运营绩效
战略性挑战
• 产品组合 • 供应商组合 • 客户组合 • 地理分布
• 由于从订单到付款流
程中的问题而失去销 售
• 流动资金周转缓慢 • 服务质量前后不一