目标管理和过程管理
目标管理和过程管理
目标管理和过程管理目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。
过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。
目标管理目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。
的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。
由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。
共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。
（2）实现目标。
在一般监督下为实现目标乾地过程管理。
这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
目标管理与过程管理
目标管理与过程管理目标管理和过程管理是现代管理学中非常重要的两个概念。
目标管理是指组织在实施管理过程中，通过设定明确的目标和制定相应的策略，以达到组织的长期发展和短期利益最大化的管理方法。
过程管理则是指组织在实施管理过程中，通过合理的规划、组织、运作和控制等一系列活动，以确保组织能够高效地实现目标。
目标管理和过程管理之间存在密切的关系。
目标管理强调的是对组织目标的设定和实现，通过设定明确的目标，使组织能够有针对性地进行管理活动，并通过不断地对目标进行评估和调整，提高组织的绩效。
目标管理的核心是“明确目标、制定计划、实施控制、实现目标”。
而过程管理则强调的是对管理过程的规范和优化，通过合理的规划、组织、运作和控制等活动，确保组织能够高效地实现目标。
过程管理的核心是“规划、组织、运作、控制”。
在目标管理中，首先需要明确组织的长期发展目标和短期利益目标，并将其分解为具体的行为目标和绩效目标，以便能够量化和评估。
然后，制定相应的策略和计划，明确实现目标的具体步骤和资源需求。
在实施过程中，需要对目标进行监控和评估，不断进行调整和优化，以确保目标的实现。
目标管理的关键是确保目标的明确性、可量化性和可达性。
过程管理则是在实施目标管理的过程中，对管理活动进行规范和优化。
首先，需要进行规划，确定组织的整体结构和各项活动的步骤和流程。
其次，需要进行组织，将各项活动分配给相应的部门和人员，并明确各项活动的责任和权限。
然后，需要进行运作，按照规定的流程和步骤进行实施，并及时反馈和沟通。
最后，需要进行控制，对活动进行监督和评估，确保活动的质量和进度。
过程管理的关键是确保活动的规范性、高效性和可控性。
目标管理和过程管理在实践中相互依赖、相互促进。
目标管理需要过程管理的支持，通过规范和优化管理过程，确保目标的实现。
而过程管理又需要目标管理的指导，通过明确的目标和策略，确保管理活动的方向和重点。
目标管理和过程管理的有效结合，可以提高组织的绩效和竞争力。
目标-计划-过程-结果”专业管理体系
专业管理体系是指企业或组织为了达成特定目标而建立起来的一套完善的管理体系。
通过设定明确的目标，制定有效的计划，规范的过程和全面的评估，专业管理体系可以帮助企业实现长期的稳定发展。
本文将从“目标-计划-过程-结果”四个方面来探讨专业管理体系的重要性及其建立和运作的过程。
一、目标1.1明确的目标是企业成功的基石企业的发展需要明确的目标作为指引，只有制定了具体、清晰、可衡量的目标，企业才能够有明确的发展方向，有的放矢地去实施相应的计划和措施。
因此企业建立专业管理体系时，首先需要确定长远目标和短期目标，在明确目标的基础上，才能够制定出相应的管理计划和运作方式。
1.2目标的制定需科学合理目标的设定需要充分考虑企业的内外环境因素，遵循SMART原则，确保目标是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、与现实相符的（Realistic）和有明确的时限（Time-bound）。
只有这样才能确保企业的目标不是虚幻的幻想，而是可以朝着真正实现的方向不断努力。
二、计划2.1设立有效计划是目标实现的保障企业在确定了明确可行的目标之后，接下来需要进行有效的计划制定，以保证企业能够按照既定目标顺利发展。
计划需要根据目标来确定实现目标的具体步骤和时间表，要确保所制定的计划切实可行，并且对目标的达成具有保障作用。
2.2科学合理地制定计划在制定计划的过程中，企业需要全面权衡各种资源和风险，采取科学的方法和系统的思路来进行计划制定，确保企业在推进目标的过程中不会遭遇无法预见的挫折。
同时要适时地调整计划，让企业始终处于最佳发展状态。
三、过程3.1规范的运营过程是目标实现的关键企业在设立了明确的目标和有效的计划之后，需要在日常运营中确保每一个环节都能够有序进行，确保过程的规范和合理，避免冗余和浪费，并在整个过程中不断寻求提升与创新，确保企业始终保持竞争力。
3.2科学地管理运营过程管理是一个复杂的系统工程，必须科学地管理运营过程，包括人力资源管理，财务管理，市场管理等各个方面。
工作计划的目标执行与过程管控
工作计划的目标执行与过程管控近年来，工作计划的目标执行与过程管控日益被重视，无论是个人还是组织，都需要制定和执行合理的工作计划，以保证工作的高效和达成预期目标。
本文将从目标设定、执行计划、资源调配、团队协作、风险管理、过程管控、绩效评估、问题解决、改进措施等方面展开，探讨工作计划的目标执行与过程管控。
一、目标设定目标设定是工作计划的基础，它直接影响到执行的效果。
在设定目标时，应确保目标具体、可衡量、可实现、有时限。
例如，制定科学的销售目标，可以包括销售额、市场份额以及客户满意度等方面的考核指标。
目标设定时要考虑到实际情况和资源限制，并与团队成员进行充分沟通，确保目标达成的共识。
二、执行计划执行计划是实现目标的具体行动方案。
它应包括任务分解、时间安排和资源调配等内容。
任务分解通过将整体目标分解为可操作的小任务，有助于提高工作的可管理性和可控性。
时间安排要合理，并考虑到各种因素的影响，如节假日、团队成员的休假等。
资源调配应根据任务的重要性和紧急程度合理分配，确保团队成员有足够的资源来完成工作。
三、资源调配资源调配是工作计划的关键环节之一。
它涉及到人力、物力、财力等方面的配置。
在进行资源调配时，需要根据任务的性质和要求，合理安排人员的工作量和工作内容，确保人员的专业能力与工作需求相匹配。
物力和财力的调配也需要根据实际情况，权衡各种利益和资源的限制，做出合理的决策。
四、团队协作团队协作是实现工作计划的重要条件之一。
一个高效的团队需要明确的角色分工、良好的沟通和协作机制，以及积极的团队氛围。
在工作计划的执行过程中，团队成员应相互支持、互相协作，共同完成任务。
团队协作的有效性还可以通过定期召开会议、汇报工作进展和讨论解决方案来保证。
五、风险管理风险管理是确保工作计划顺利执行的必要手段。
在制定工作计划时，应充分考虑到各种风险因素，并制定相应的风险应对措施。
例如，制定备案计划，预留适当的资源和时间，以应对突发事件的发生。
第五章幼儿园管理过程与目标管理
第1单元管理过程概述一、管理过程的含义（一）管理过程的概念任何事物都有一定的过程，都是运动的、发展变化的。
管理现象也不例外，也要随着时间的延续而不断运转变化，表现为动态性和阶段性，呈现出一定的步骤环节，每个环节各有自己的特点。
管理过程是指为实现预定的管理目标，管理者组织全员按计划、有步骤地进行的共同活动的程序。
管理过程与管理职能有密切联系，但两者又是有区别的，管理活动过程要达到优化有效，必须运用和遵循管理职能的原理，科学地组织管理活动程序。
（二）管理过程的基本分析美国管理学家代明（W·C·Deming）提出，一切有过程的活动，如生产活动、科学研究等，都是由计划、实行、检查、总结四个环节构成的。
这四个词的英文字头分别为P（Plan）、D（do）、C（check）、A（action），因此管理过程被认为是由 PDCA构成的整体、连续循环的过程。
这种认识获得了广泛的认同，被称之为“代明环”管理过程。
计划：是指确定目标和选择实施目标的方案、手段、方法、措施，是计划职能在管理过程中的体现。
计划是管理活动的起点，并贯穿于管理活动的始终，也是管理过程的归宿。
实行：是指计划付诸行动，为达到预想的成果所采取的措施。
这一环节包括了组织、指挥、协调、控制、激励等一系列活动。
检查：是指对照计划对执行阶段的活动和成果进行评价和诊断，肯定成绩，发现问题，纠正偏差。
一般来说，检查是伴随执行的过程随时进行的。
总结：是指把管理过程中某一阶段、某一周期的工作进行总的分析和评价，肯定成绩，找出差距，总结经验和教训。
对人员进行奖惩。
提出下一周期的努力方向和改进内容。
管理过程基本上是由四个环节或阶段构成，即计划、实行、检查、总结，它们之间有机联结，按程序运行。
各个层次的管理活动虽然有不同的侧重点，但其管理职能活动都要在不同范围、不同程度上，按管理过程的四个基本环节进行。
管理运行过程不仅对幼儿园整个系统的管理是适用的，对于各部门及班组的系统的管理也同样适用。
MBO_目标管理之过程管理
过程管理（一）【本讲重点】1.过程管理导入的必要性2.透过公司文件分析企业过程管理这一讲我们进入目标绩效管理的第三个环节—过程管理。
目标过程管理导入的必要性1．谁在管理企业在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进，所以在某种程度上说，这些企业是由会计在进行管理，而不是由管理人员在进行管理。
2．为什么执行被忽略与此同时，尽管企业的管理者一直在强调执行的重要性，然而，在实际的管理实践中执行的问题还是经常被忽视。
企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道，要知道“只有适当的人在适当的时间去关注适当的工作的细节，才能够真正地落实一项计划”。
3．执行文化带来的区别那么究竟执行文化带给我们的区别是什么呢？实际上就是一句话，即“除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义”！下面这个案例将帮助我们理解这句话：国内很多企业的高级主管都是这种一无是处的主管，他们每年定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。
所以中国很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。
透过公司文件分析企业的过程管理公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程度。
1．谁来制定计划在执行型的企业中，有效的计划由执行者来制定，这与我们在前几讲内容中反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是说一个管理者的工作计划不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。
2．现行公司文件的两大误区在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划，长期以来都是上级拨一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于说怎么样去制定计划、目标是什么、资源如何整合、怎么与相关的部门协调关系、如何去整合自己的团队，全部都不知道。
目标管理的内容和过程
目标管理的内容和过程目标管理是指定义、追踪和实现个人或组织的目标的过程。
它涉及确定目标、制定计划、监控进展并采取必要的措施来确保目标的实现。
目标管理的内容包括以下几个方面：1. 目标的设定：明确确定想要实现的目标，例如提高销售额、增加市场份额、提高生产效率等。
2. 制定计划：制定具体的行动计划，包括确定关键任务、分配资源、设定时间表和制定预算。
3. 追踪进展：监控目标的实现进程，记录关键指标的数据，并与设定的目标进行比较以评估进展情况。
4. 识别问题：及时发现和识别目标实现中的问题和障碍，例如资源不足、技术问题或组织内部的挑战。
5. 采取措施：根据问题的性质和紧急程度，采取适当的措施来解决问题并调整计划以确保目标能够达成。
6. 评估结果：评估目标的实现情况，分析原因和结果，并从中学习经验教训。
目标管理的过程通常涵盖以下几个步骤：1. 目标设定：明确确定所要实现的目标，并确保目标具有明确性、可衡量性、可实现性和与组织战略一致性。
2. 计划制定：制定具体的行动计划，包括确定关键任务、分配资源、设定时间表和制定预算。
3. 目标追踪：监控目标的实现进程，记录关键指标的数据，并与设定的目标进行比较以评估进展情况。
4. 问题识别：及时发现和识别目标实现中的问题和障碍，例如资源不足、技术问题或组织内部的挑战。
5. 措施采取：根据问题的性质和紧急程度，采取适当的措施来解决问题并调整计划以确保目标能够达成。
6. 结果评估：评估目标的实现情况，分析原因和结果，并从中学习经验教训。
通过目标管理，个人和组织能够更好地定义和追踪目标，并采取必要的措施来实现这些目标。
这有助于提高工作效率、增加生产力和实现组织的长期战略目标。
目标管理与过程管理
内部学习——目标管理与过程管理目标管理和过程管理是企业管理中两个相辅相成的重要管理手段，那么在实际的企业管理过程中我如何去统一目标管理同过程管理两者之间的关系呢？这里我们先认识什么事目标管理和过程管理。
一、目标管理（一）目标管理定义目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
（二）目标管理应用目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。
其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
中国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
（四）目标管理的特点目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。
因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。
1、目标管理的优点①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
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目标管理和过程管理目标管理和过程管理是两种不同的控制手段，可用于管理和控制组织的目标和过程。
目标管理通过设定可测量的目标，与现实找差距，及时发现和纠正偏差。
过程管理是一种动态的管理，能及时发现和纠正偏差。
目标管理是一种基本的管理技能，它可以用于业务计划和控制，激励员工和评价绩效。
目标管理的主要作法是由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标，并规定每个人的主要职责范围。
这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它能够统一工作和人的需要，使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，从而实现组织的共同目标。
在企业管理领域，目标管理应用最为广泛。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务等。
一般来说，高级管理者制订经营战略目标和高级策略目标，中层管理者制订中级目标，基层管理者制订初级目标，方案和任务则由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性和积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段。
制定目标共有五个步骤：准备、由组织的高层以领导制定战略性目标、在各级管理阶层制定试探性的策略目标、各级管理人员提出各种建议并修改、就各项目标和评价标准达成协议。
实现目标需要在一般监督下进行过程管理，这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
对成果进行检查和评价是将实现的成果同原来制定的目标相比较，通过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，需要高层管理人员参与制定高级策略目标，下级人员积极参与目标制定和实现过程，充分利用情报资料，管理者掌握实现目标的手段和控制权力，对实行目标管理带来的风险给予激励，同时对职工要有信心。
在运用目标管理方法时，也要避免一些偏差，如过分强调定量指标，忽视定性内容，及时根据多变的环境调整目标等。
目标管理方法是众多领袖都在运用的方法，简单概括为依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括制定目标、制定计划和五层行动等内容。
制定目标是安排工作的重要前提，作为组织的决策者，必须考虑组织目标。
制定计划是领袖和随从的最大不同，一个人如果没有制定工作计划的能力，就没有资格当一个决策者。
计划应该有长远和短期具体的计划。
五层行动包括重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、繁忙和浪费时间。
重要又紧急的事情是优先处理的，重要但不紧急的事情也要列入优先处理的行列。
紧急但不重要的事情可以列入次优先工作，繁忙的事情只有一点用，不紧急也不重要，需要避免本末倒置。
浪费时间的事情需要避免，提高工作效率。
巴莱多定律，也称二八定律，是由意大利经济学家___在19世纪末20世纪初提出的。
他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%虽然是多数，但却是次要的。
例如，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。
当面对一大堆工作时，我们可以运用二八定律，找出最重要的两三项，合理分配时间并集中精力完成，这样就能获得成功。
定下期限也是一个重要的方法。
帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。
”因此，派给自己或别人的任务必须要有期限，这样可以给自己施加压力，尽快把工作完成。
同时，要尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。
追踪查询是一个有效的管理制度。
当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，不要责备他们，而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。
如果你有这样的制度，你布置的工作就一定会得到优先处理。
目标管理和过程管理是两个相互关联的管理方法。
过程管理不能过细，否则会影响学校和基地自身建设的积极性和创造性。
但适当的过程管理也是必要的，这是多年来社科科研管理工作的经验。
即使目标管理，也不能脱离过程管理；没有适当的过程管理，目标管理就会落空。
因此，如何达到适度的、最佳的结合是一个需要思考的问题。
同时，对于发展程度不同的重点研究基地，目标管理和过程管理的方式和力度也会有区别。
如何处理好这方面的关系，是当前宏观管理的一个重要问题。
___认为，企业中的目标可以用数字来计算和表示，例如市场状况可以用工业中的位次来表示，或以销售总额来说明。
创造革新或技术发展也可以用数字来计算和表示，生产能力可以用总单位数来表示，或以生产过程中的效率方式来计量。
至于实物和财政资源以及获利性更可以用美元来表示。
但是，___认为，关于后三个领域——经理的成就及其发展、工人的成就和态度、社会责任，虽常被人理解成一种对政策的说明，而算不上什么目标。
但前五个领域如没有后三个领域的支持就将变得毫无意义，而且整个目标结构也将会垮台。
___在这里十分强调企业中的人因素，虽然这些有的很难用数字加以精确计算。
他认为，一个组织是由人员组成的，除非“计划”决定它永久生存，并作为职能单位而不断改进它的工作，否则它就不能维持下去，更谈不上在市场状况、技术发展、实物和财政资源以及获利性等方面提高其地位。
企业还必须承认对社会承担的广泛的责任，并且将此当作目标来说明，因为只有得到社会的同意和认可，企业才能存在下去。
___认为，企业中的目标可分为战略性的以及方案和任务。
战略目标由企业的高层管理当局来制定，所涉及的是一些对于企业的成功具有关键意义的问题，包括利润、市场地位、劳工关系、技术、管理发展等。
从时间上看可以分为长期的（数年）和短期的（一年或几个月）。
它可以使企业中较低层次的职工了解企业取得成功的意义，激励士气。
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不同。
例如，为了达到减少职工跳厂率这一目标，可以制定以下策略：（1）修改工资报酬制度，以便鼓励监工从事减少职工跳厂情况率的工作，鼓励职工成长为长期工人；（2）提高监工人员在人际关系方面技巧；（3）通过对职工的谈话来了解职工跳厂的原因；（4）在招收新工人时便研究各自的情况，以对今后可能的跳厂情况作出预测；（5）改善物质环境。
策略目标对于战略目标的实现起着重要的作用。
___认为，作为企业主要管理人员的经理，必须承担两项特殊任务。
首先，经理必须创造一个“生产的统一体”，使整个企业的生产力大于各个部分生产力的总和。
这需要经理克服企业中所有弱点，充分发挥各种资源，特别是人力资源的潜力。
同时，经理还必须考虑企业的普遍性问题和特殊问题，以协调整个企业的步伐。
其次，经理必须在做出每个决策和采取每个行动时，同时考虑当前利益和长远利益。
___认为，每个经理都必须执行一些共同的职能。
这些职能包括树立目标、确定达成目标的行动方案并将其传达给有关人员，进行组织工作，鼓励和联系工作，对企业的成果进行分析和评价，以及使职工得到成长发展。
经理的工作非常复杂，需要具备不同的素质和条件。
虽然经理不可能对所有具体问题都有全能的知识，但他拥有别人所不能全面掌握的情报工具，使他在处理问题时处于优势地位。
经理的工作是激励、指挥和组织人们去完成他们的工作。
经理的工作效果取决于个人的才干，包括听读能力、说写能力和传达思想的技巧。
过程管理是由___通过大量研究，将14项职能改变为计划、组织、指挥、监督和协调五个环节构成的过程。
它的重要特征是将整个管理过程有机地结合和统一起来，以团队为整体进行有机的组织。
但过程管理忽略了人的能动性，可能会限制个性的发挥。
目标管理是___提出的管理方法。
他认为，任何一个组织都有总目标和子目标，依层次下分，将目标落实到人，然后实现总目标。
___在其《管理丛林》一书中也对目标管理进行了解释。
目标管理注重人的因素，对团队要求不十分强烈。
营销过程管理是指在营销活动中，将整个过程有机地结合和统一起来，以团队为整体进行有机的组织。
它需要注重人的能动性和个性的发挥，同时将目标落实到人，实现整个营销过程的目标。
在竞争激烈的市场中，营销是专业公司成功的关键之一。
然而，仅仅阐述几条营销原理是远远不够的。
营销过程必须由公司高层管理人员管理，并且要与公司的每个方面完全统一，包括员工培训、合伙人和员工的补偿、经营组织和监督、以及质量提高措施等等。
营销战略是公司整体战略的核心。
营销审计是一种有用的诊断方法，可以帮助公司总结和评价其当前的营销实践。
如果公司觉得自己有能力对营销的不同方面进行检查，那么营销审计就可以是一种纯粹的自我诊断活动。
否则，可以请从事专业服务营销或公共关系的专家来协助。
营销审计可以对过去和当前的营销实践进行检查和评价，弄清楚公司内各单位和各咨询师小组对营销的理解和运用，将直接竞争者和其他咨询师所用的营销方法与考察结果进行对比，考虑什么样的营销变革合乎需要，从而能满足新的需求和开发新的市场机会，并提出使营销更加有效的建议。
营销计划是规定咨询师营销目标和战略的程序，决定采取什么措施使战略付诸实施。
一份成文的营销计划要弄清楚在规定的时限内要完成什么，需要什么条件，希望公司内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献。
营销目标应当清楚地表达在一定时限内，通过营销努力在数量和质量方面要达到的目标。
数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那里产生的新业务量。
数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位，或者是找到更富挑战性的工作的需要等。
营销目标的明确表述是实现营销计划的关键。
长，那么公司需要更多的营销活动来保持足够的工作量储备。
此外，公司还需要根据市场需求和竞争情况灵活地调整促销活动的强度。
如果市场需求下降或竞争加剧，公司需要更多的营销投入来吸引客户。
反之，如果市场需求增加或竞争减少，公司可以减少促销活动的强度，以节省成本。
咨询公司需要保持足够的工作量储备，以确保业务的稳定性和可持续性。
在每个时间段内，公司需要商定收费日内的新业务量，以确保公司的销售额不低于预期工作量。
公司需要监控预期工作量的平衡，以避免销售不足或销售过多。
营销活动的强度受到当前任务的持续时间以及未来任务的规模和时间长度所影响。
公司需要根据市场需求和竞争情况灵活地调整促销活动的强度。
个体从业者也需要谨慎地关注其预期工作量，以避免预期不足的情况发生。
短期内，公司需要更多的时间来寻找和谈判同样数量的任务。
例如，一家咨询公司通常在一年内派遣25名咨询师承担50项任务，但现在公司必须承担60项任务才能保持同样的工作量，任务项数增加了20%。
公司记录显示，通常情况下，获得一份合同需要对潜在客户进行5次访问和1.3次管理调查。
那么，公司能用300次访问和78次调查代表250次访问和65次调查吗？从这个基本的算术问题可以得到一些启示：要公平均项目时间更长些，要么让更多的咨询师从事营销，要么参与项目的执行咨询师更少些。