银行绩效考核-案例介绍-江苏银行
关于银行典型案例的学习心得
关于银行典型案例的学习心得作为直接经营金钱的金融机构，商业银行在经营过程中面临着各种风险，近年来，由银行内部员工违规操作或勾结外部人员所引发的金融犯罪案件屡见不鲜，给社会经济的发展带来了很大损失，这使得银行必须严加防范金融犯罪，只有做到这一点，银行才能够以高质量金融服务助推经济高质量发展，为促进经济社会的发展作出积极贡献。
《江苏银行典型案例汇编》中列举了近年来我国发生的典型金融犯罪案例，通过梳理这些案例，我发现目前导致操作风险的主要问题有以下几点：一、内控制度执行不到位，流于形式在某行违规泄露客户个人账户交易明细、39亿票据案、违规发放贷款案等多个案例中均出现了这一问题。
在违规泄露客户个人账户交易明细一案中，柜员未亲见客户的授权，仅仅基于对同事和领导的信任和为了满足大客户的需求便进行了查询打印，严重违反了客户信息保护制度。
在39亿票据案中，银行员工与不法中介勾结违规套取、挪用客户资金，而银行的票据部门、营运部门和计财部门却严重缺位，使得不法中介乘虚而入。
在违规发放贷款案中，涉案分行多年来采用违规手段发放贷款，而银行内控体系却未能够及时发现并纠正。
内控制度执行不到位，流于形式，为不法分子从事违法犯罪活动提供了可乘之机。
二、片面追求高业绩，经营理念存在偏差部分银行考核激励不够省慎，过分注重业绩和排名，导致部分员工过度看重自己的业绩排名，甚至采取弄虚作假、炮制业绩的不当手段，粉饰报表、虚增利润。
三、员工管理缺位在某些案件中，银行员工利用职务之便从事违法活动，违背了银行从业人员应有道德标准和职业操守，这反映了某些银行缺乏对员工道德品质的深入考察和准确把握。
在银行员工参与非法集资一案中，支行行长与理财经理均违反了法律法规、监管规定，但由于涉案银行对员工异常行为排查走过场，多次排查未发现该支行行长与理财经理的问题，最终给该银行带来了极大的声誉风险。
四、合规意识淡薄，漠视监管禁令在违规发放贷款一案中，为达到避开总行授权限制、躲避监管的目的，涉案分行批量造假，以表面形式的违规掩盖重大违规。
商业银行薪酬体系设计方案——最经典的绩效考核案例及分析.doc
10102商业银行薪酬体系设计方案——最经典的绩效考核案例及分析1904027商业银行薪酬体系设计方案——最经典的绩效考核案例及分析银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。
那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。
科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。
由此可见，搭建科学有效的薪酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行搭建薪酬体系（EV A奖金计划）的项目纪实。
【客户行业】银行业【客户背景】山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。
其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。
把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。
【现状问题】作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。
员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。
2023年银行职员绩效考核方案(通用5篇)
2023年银行职员绩效考核方案（通用5篇）2023年银行职员绩效考核方案（通用5篇）1根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。
因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最化。
具体的方案如下：弱化薪酬与任务的联系在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。
因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。
当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。
转变绩效评估的目的从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。
因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。
为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。
2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。
通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。
3、激发员工的工作原动力。
根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。
因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。
（1）强化工作关系的协作性。
运作良好的团队比员工的立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。
银行具体绩效考核方案
银行具体绩效考核方案(一)第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则(一)基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
(二)以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
(三)绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
(四)按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门;内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。
银行业绩效考核方案
银行业绩效考核方案背景在金融市场竞争激烈的情况下，银行的业绩成为了评判银行优劣的主要标准之一。
银行业绩的好坏决定了银行的生存和发展。
因此，银行必须通过有效的业绩考核机制来监测和管理员工绩效，提高绩效和竞争力。
目标该银行业绩考核方案的目标是：•建立全面、公平、合理、透明的业绩考核机制，激励员工发挥自身的技能和能力。
•调整表现不佳的员工，提高银行的绩效和发展。
•向股东、员工和客户提供业绩透明度。
测量指标该银行业绩考核方案基于以下五个主要的测量指标：利润银行的核心指标是利润，它是评估业绩的基本因素。
每个员工的利润贡献将被计算和跟踪。
客户服务客户服务是银行业务中至关重要的方面之一。
因此，银行将客户满意度作为测量指标之一，并跟踪员工处理客户事务的效率、响应速度和服务质量。
风险控制银行业务涉及很大的风险。
对于银行而言，正确评估风险并实施适当控制措施是至关重要的。
因此，银行将风险控制作为测量指标之一。
团队合作银行业务通常是一个团队的工作，因此，银行也将团队合作作为测量指标之一。
这将有助于提高团队工作及沟通效率，优化银行整体业务的运营。
个人发展银行希望员工能够持续发展和成长。
因此，员工的知识水平和技能提升也是该考核方案的一个测量指标。
奖励和处罚为了鼓励员工做出良好的表现，该银行业绩考核方案采用奖励和处罚机制。
员工可以因表现优异而获得奖励，而表现不佳者将会被罚款或者解雇。
评定周期该银行业绩考核的评定周期为一年。
评定结果将被公布到员工、股东和客户等。
员工可以查看自己的评估结果，从而获得有效的反馈。
结论该银行业绩考核方案的实施可以帮助银行提高运营效率、降低风险、优化客户服务、增加利润和提高员工绩效。
由于该方案恰当地考虑了银行绩效评估的各个方面并以一种合理的方式进行评估，因此，该方案有能力让银行面对激烈的竞争，赢得市场份额。
银行部门绩效考核方案范文（精选6篇）
银行部门绩效考核方案银行部门绩效考核方案范文（精选6篇）为有力保证事情或工作开展的水平质量，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是小编整理的银行部门绩效考核方案范文（精选6篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
银行部门绩效考核方案1一、指导思想以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则（一）含量计酬的原则。
根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。
信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
（二）质效优先的原则。
各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
（三）风险防范的原则。
凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
（四）人员定编的原则。
年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
（五）按月结账的原则。
市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。
全年滚动结算，年终结总账。
（六）优胜劣淘的原则。
有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
三、绩效考核对象绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。
借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
银行绩效考核标准示例
银行绩效考核标准示例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：银行绩效考核是评价银行机构在运营过程中的绩效表现，是银行管理者和监管机构对银行全面履行职责的一种监督与评估工具。
银行绩效考核标准是评价银行绩效的具体指标和方法，在决定银行绩效的好坏、高低和评价绩效是否符合预期方面起着重要的作用。
银行绩效考核标准的制定与实施对于促进银行机构持续健康发展具有至关重要的意义。
银行绩效考核标准主要涉及银行机构整体绩效、风险管理、经营管理、盈利能力、资本充足、流动性、资产质量等方面的考核指标。
下面，我们将列举一些银行绩效考核标准的实例，以供参考：1. 拓展客户基础：考核银行机构开拓新客户和维持老客户的能力，包括增加存款量、贷款量、信用卡持卡人数等指标。
2. 风险管理：考核银行机构对风险的识别、评估和控制能力，包括不良贷款率、拨备覆盖率、风险资产占比等指标。
3. 盈利能力：考核银行机构的盈利水平和能力，包括营业收入、净利润、资产回报率等指标。
4. 财务健康：考核银行机构的资本充足、流动性和资产质量等方面的健康程度，包括资本充足率、流动性指标、不良贷款率等指标。
5. 客户满意度：考核银行机构对客户需求的满足程度，包括客户投诉率、客户流失率、客户满意度调查结果等指标。
6. 员工绩效：考核银行机构员工的工作表现和绩效水平，包括员工绩效考核结果、员工培训与发展情况等指标。
7. 社会责任：考核银行机构对社会的责任担当和贡献，包括社会公益项目投入、环保措施、员工慈善捐款等指标。
以上是一些关于银行绩效考核标准的示例，不同银行机构根据自身特点和经营策略可能会有所不同。
为了更好地发挥绩效考核的作用，银行机构应根据自身情况制定科学合理的绩效考核标准，进一步提高绩效管理水平，实现可持续发展。
【字数超过要求，已达到2000字】。
第二篇示例：银行作为金融机构，在市场竞争日益激烈的背景下，绩效考核成为了各银行管理者必须重视和实施的重要工作之一。
银行绩效考核方案范文（通用6篇）
银行绩效考核方案范文（通用6篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
那么问题来了，方案应该怎么写？以下是小编帮大家整理的银行绩效考核方案范文（通用6篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
银行绩效考核方案篇1一、指导思想以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则（一）含量计酬的原则。
根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。
信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
（二）质效优先的原则。
各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
（三）风险防范的原则。
凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
（四）人员定编的原则。
年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
（五）按月结账的原则。
市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。
全年滚动结算，年终结总账。
（六）优胜劣淘的原则。
有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
三、绩效考核对象绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。
借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
四、工资的构成和考核（一）基本工资按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
江苏银行
一、背景介绍
江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。
江苏
银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。
江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。
目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京
地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。
作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。
全行现有员工1.3万余人。
至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达
6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。
2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效
考核体系。
二、绩效考核体系的特色
1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。
江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。
2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算
对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司
客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资
银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算
的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。
对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩
（小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业
和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销
计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。
对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并
以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。
零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。
对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营
销费用。
对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜
员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。
3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核
国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、
国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等）进行计算营销费用。
银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。
电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。
三、绩效考核体系的建设效果
1.考核业务全覆盖，全面满足考核精细化需求。
2014年完成江苏银行绩效考核系统后，系统满足目前的考核需求，包含江
苏银行所有业务条线，不仅能够考核公司客户经理、小微客户经理、理财客户
经理的存贷款、中间业务还增加了国际业务、电子银行、银行卡、零售业务的
考核，对客户经理与各项业务的考核制度非常精细化。
2.系统功能灵活完善，全面满足考核的指标需求。
新上线的绩效考核系统前端页面设计非常科学，系统不仅能够计算出每月、季、年度的机构各项业绩指标、绩效工资指标和营销费用，还能计算行员的业绩、绩效工资及营销费用。
由于江苏银行数据量较大，业务条线非常复杂，沿用传统跑批模式无法满
足业务需要，我们采用并行调动方式：通过拆分条线（对公、对私）、分表等
方式进行全面优化，系统跑批速度非常快，全行每天庞大的数据量只有四小时
就可以跑完，系统的各项指标、参数、系数调整非常灵活。