星巴克在中国的经营模式
浅析星巴克品牌特许经营之路
浅析星巴克品牌特许经营之路特许经营是一种特殊的商业模式。
特许经营在中国开展于上世纪90年代，从刚一开始就得到了迅猛的发展。
目前全国特许经营模式广布在60个行业，采取特许经营模式企业数量接近2000个，特许加盟店近8.2万个。
整个市场以每年约49%的速度递增。
特许经营是连锁经营的一种。
连锁经营是指经营同类商品或服务的营业点，在统一的整体规划和布局下集中管理分工合作，通过扩大规模获得更高的效益。
连锁经营包括直营连锁、特许经营和自由连锁。
特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，也不是合伙人，亦不属于代理。
确切的说是特许人把自己的商标标志和管理技术等知识产权授权被特许人有偿使用，由此以整体统一的商业形象和管理模式对外营业。
而对于所有的被特许人来说，彼此之间是没有直接关系的。
为了更详尽的说明特许经营的经营模式，先就以一个鲜活的案例来分析特许经营是如何发展的，同时也能让读者从中也能得到启示。
星巴克，一个世人皆知的品牌，已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。
从一个咖啡店发展成咖啡帝国，从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。
星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。
事实上，星巴克早期是拒绝从银行贷款或以特许经营方式获取资金的，他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。
直到1990年，舒尔茨为了实现他雄心勃勃的发展计划，不得不四处筹集资金，只有充足的现金才能满足星巴克的扩张。
最终他选择资本密集型战略——上市。
并开辟了“特许经营”之门。
1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。
它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。
为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。
星巴克进入中国的市场营销环境分析
星巴克进入中国的市场营销策略：王璐专业：国贸一班学号：20103120120星巴克进入中国的市场营销策略一、星巴克的公司简介星巴克咖啡公司成立于1971年。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。
星巴克的市场定位不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。
星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。
顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。
星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。
星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式，在中国地星巴克不占股份、只是纯粹授权经营。
星巴克执行长舒兹最近宣布中国大陆是该公司在美国之外的最大市场，星巴克已经在中国开设500家连锁店，虽然每间门市业绩不如美国门市远甚，但每间门市却都比美国门市赚钱。
国际市场相较于国市场，其商务环境更加复杂，在向海外寻求高利润的同时，高风险是同时存在的。
二、星巴克进入中国市场策略分析（1）优势：星巴克集团极强的盈利能力，品牌形象良好，知名度高；拥有完善的人才培训体系及现金流；星巴克与艺术形式的结合重塑第三空间体验价值，受到目标受众的普遍认可；公司具有很强的道德价值观念和道德使命。
星巴克在产品的各方面进行不断的创新和发明。
把咖啡这种古老的商品精致化，以产生更高的附加价值来吸引消费者。
在店面的设计上，星巴克摆脱美国咖啡店普遍存在的快餐式的注重功能的模式，转向建立自己的美学风格，创建独特的品牌识别。
星巴克的经营模式有哪些
星巴克的经营模式有哪些星巴克是世界知名的咖啡连锁品牌,上海星巴克公司是其在上海的子公司。
上海星巴克公司自成立以来发展迅速,业绩持续良好增长。
如今星巴克有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开星巴克的经营模式，希望能帮到你。
星巴克的经营模式星巴克计划在接下来的几年里在中国大规模的扩张，店面的数量将会是之前的两倍。
在拥有饮茶文化的国家有如此大的扩张野心，对于一家咖啡公司而言似乎是在冒险。
但是星巴克已经改变它的店面和饮品，用来迎合当地居民的口味，这个战略好像开始奏效。
最近一个季度，在一个区域，公司的同等店面销售额上涨了7%。
星巴克计划年底在中国新开500家店，这将使中国的星巴克店面数量是低于美国的第二大市场。
1.店面扩大有更多的座位。
维奥莱特·劳在国际杂志上写道“大多数中国客人不需要急忙拿着咖啡然后离开，不像美国人不能早上没有一杯咖啡。
”相反，咖啡店在中国是目的地。
人们坐这里同朋友和家人聊天，一些人也会在这里跟客户见面或者处理商业事务。
虽然美国大部分的星巴克店都是繁忙和熙熙攘攘的，而在中国顾客寻找星巴克是为了“在人数如织的中国这种安静通常是难以找到的，他们享受这种宁静，喝咖啡和沉浸在网络上…”劳写道。
2.咖啡会更贵。
星巴克在中国咖啡的收费相比于其它市场要高出20%。
中国媒体曾攻击过星巴克的价格，但是星巴克公司却说价格归因于在中国开店的高成本。
3.星巴克店在中国提供中国茶菜单和推出像月饼之类的甜点。
但在这个地区，目前销量最好的产品实际上冰草莓乳酪刨冰，在刨冰的上面覆盖一层搅拌乳酪，碎薄饼还有草莓糖浆。
刨冰“在有限的时间里，刨冰的销售量瞬间突破以往的纪录，”星巴克首席运营官特洛伊·奥尔斯得特在近期的收入来电说。
4.出于中国消费者对食品安全的担忧，所有的食物都会贴上从哪个国家进口的标签。
5.星巴克的管理方式会努力知道员工的家庭。
公司在一次声明中说“在中国，星巴克有家庭动态因素，一个人商务名片的头衔可以评判他的成功。
体验时代星巴克在中国本土化营销浅析
体验时代星巴克在中国本土化营销浅析随着全球化的推进和中国市场的不断拓展，星巴克作为一家国际知名的咖啡连锁品牌也开始深入适应中国市场，实施本土化战略。
本文将从体验时代的角度出发，浅析星巴克在中国本土化营销中采取的策略及其成功原因。
一、体验时代背景下的本土化营销1. 体验时代的本质和特点随着信息时代的到来和消费者对于差异化服务的需求，体验时代逐渐成为营销的主要趋势。
体验时代的本质是消费者对于产品或服务背后的情感、故事、人文、文化等方面的追求，是一种超越实物属性的顾客体验，涉及到企业经营方向、目标、策略、执行等方面的改变。
2. 体验时代对于营销的影响在体验时代，营销的核心不再是产品或服务，而是体验，企业需要注重体验设计、品牌意识、社交媒体等方面的打磨。
体验时代对于营销的影响表现在以下几个方面：（1）品牌传播路径的改变：传统的广告宣传已经不能满足消费者的需求，在社交媒体、电商平台等多元化媒介的影响下，品牌传播路径发生了改变。
（2）品牌文化的重视：消费者对于品牌文化的认同比对产品或服务的认可更为重要，品牌文化成为提升品牌感召力的有效方式。
（3）购买体验的重视：消费者不仅在购买产品或服务时关注产品本身，更加看重购买过程中的体验感受，无论是线上还是线下。
（4）客户参与的加强：企业需要通过多种手段让消费者有更多的参与感，如用户体验设计、线上互动等。
3. 本土化营销的意义和挑战随着经济全球化的发展和国家竞争优势的不断凸显，本土化营销愈发成为企业在不同市场中取得成功的重要策略。
本土化营销的意义在于在尊重当地文化和消费者需求的基础上，以本地市场的情况为基础定位产品、促销和营销方案，拓展市场份额，提高市场占有率，增强在当地消费者中的影响力。
本土化营销的挑战主要表现在以下两个方面：（1）文化差异的理解：企业需要深入理解和适应当地文化，包括消费者的生活方式、价值观念、信仰文化等。
（2）消费者需求的把握：不同国家市场的消费者需求有很大差异，企业需要注意甄别消费者需求，了解当地消费者的偏好和心理，设计符合当地市场需求的产品。
星巴克中国的直营冲动
线城市的长期 目标， 先后在成都 ， 重庆及
大连 开 设 新 店 。
北京 八达岭 长城旅游景 区开 业 。星 巴克 亚太区总裁 Ｓ ｒｓ ｉｅ ．ａ 透露 ，星 巴 ｈ ｉ ｔ ｎＭ Ｄ ｙ 克对中 国二线 城市的 “ 进军 ”也即将展
开。
事 实上 ，星巴克正在 中国进行一次 全面的策略调 整 ，将最初进入 中国市场 时采用的 与代理 商合作的方式 ，转 为全 面直营 。星 巴克 并不否认欲全 面控 股中 国业务的意 图，其 高层曾在公开场 合表 示不再发展特许经营 。 有关专家表 示 ，星巴克最 大野 心是 直营中国 ，但是 星巴克的直营计 划正在
地的合作 ； 而在菲律宾 、 新加坡 、 马来西
亚 以及北 京等地市场 ，星 巴克采用的是
第四种方式 ，不 占股份 ，纯粹授权经营 。 ２ 世纪 ９ 年代星巴克进入中国市场 ０ ０ 之初 ， 采取的是代理商合作方 式 。 分别将 北京 、 上海 、 广东的经营权授 巴 克 以 及 香 港 美
表 示 ，目 前星 巴克 已经 选 定 了 ２ 个 城 市 展 也非常迅猛 ，大有主导 中国咖啡市场 ０ 据称 ， 巴克 将继续其在 中国的市 星 作为其登陆 中国二线市场的 突破 口 。星 之势 。
巴克 开拓 西南市场的步伐 业已展开 ，成 场 开拓行动 ，至于发展步伐 的大小则取
都 、重庆新店已经正式开业 。 星巴克在中国的雄 图大略已进入实 施扩张的第二阶段 。 据悉 ， 星巴克刚刚完 决于中国咖啡文化的发展 。 现在 ， 星巴克在中国内地开了 １０ ４ 多 家咖啡 店 。 星巴克有关人士 表示 ， 他们 希
业 内人士认为 ，八达岭 长城地区的 旅游餐饮市场 并不明朗 ，而 肯德基长城 分店在不久前的停业更给星巴克第 １０ ０ ０ ０
星巴克的SWOT分析
一、该企业的竞争优势（１）经营模式的灵活选择：星巴克善于根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。
在中国的经营模式从最初进入中国市场采取合资和特许加盟的授权经营方式规避市场风险到如今随着国内市场走势一路良好，消费群体的逐渐稳定，为了更好的控制星巴克的服务品质，获得更大的利润，而叫停特许经营，回收股权，变身直营经营。
（２）品牌优势：充分运用“第三生活空间”式的体验。
在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”，星巴克与一般咖啡店不同的地方在于赋予了一杯咖啡更丰富的体验和更深层次的文化内涵。
店内颇有情趣的灯光设计，咖啡色的桌椅，个性化的装饰，优美的音乐旋律，营造出温馨的意境，闻着空气中弥漫着的咖啡浓郁香味，再品尝着同样考究而且种类繁多的咖啡和糕点，在星巴克消费，总能获得一种独特的感受。
（３）咖啡技术优势：星巴克始终追求品质上的卓越，坚持提供给顾客高品质的产品。
为了让所有热爱星巴克的人都能品尝到最纯正的咖啡，星巴克对原材料十分挑剔与苛求，无论是咖啡豆的运输、烘焙、配制还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。
此外，星巴克拥有30多款手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料，咖啡种类多样，既有原味的，也有速溶的；既有意大利口味的，也有拉美口味的，能迎合不同口味的消费者。
（４）细致周到的顾客服务：星巴克深知每一个顾客是最直接的消费者，应该努力使之成为常客，为此星巴克对店员进行了深度的培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家。
在顾客细品咖啡的同时，可以和店员进行深层互动，一起探讨有关咖啡的各类知识。
在服务过程中，星巴克实行一种“定制式”的“一对一”服务，真正做到真心实意为顾客着想。
（５）门店位置优势：充分占据有利的商圈。
对于咖啡零售业而言，好的地段是开店成功的一个重要因素，星巴克在店面选址上基本是选择在市中心或繁华的商业人流密集的路段，力求让顾客随时随地能找到星巴克。
星巴克SWOT分析
星巴克SWOT分析1、经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。
2、服务：星巴克公司要求员工都对于咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。
除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。
3、产品：星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外，其实星巴克卖的也是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围，星巴克与一般咖啡店不同的地方，是给人一种极负人文时尚的摩登感，这是与其他咖啡店不同之处。
4、充分运用“体验”：来过Starbucks咖啡店的人都会产生一种独特的经验，即“星巴克体验”。
另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。
就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
5、地点：以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为频繁，因为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的地点。
劣势：1、在新产品开发和创造享有声誉。
然而，随着时间的推移，他们创新仍有容易受到动摇可能。
2、星巴克对于美国市场的依存度过高，超过四分三的咖啡店都开在自己的老家。
3、星巴克依赖于一个主要的竞争优势，即零售咖啡。
这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢。
4、巴克店面的选址总是选租金昂贵的城市繁华地段，所以要解决资金、人力以及后备资源的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一道难题。
机会：1、星巴克非常善于利用机遇，公司和惠普共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD 。
2、星巴克在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品，这样更有利于进入中低阶层。
3、公司有机会扩大其全球业务，新的咖啡市场，如印度和太平洋地区的国家都开始出现。
4、星巴克品牌特许经营权制造商的其他商品和服务都具有的潜力。
5、新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
威胁：1、星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。
中国特许经营权例子
中国特许经营权例子中国特许经营权是指根据特许经营合同，特许权人将其经营方式、商业模式、品牌等无形资产授予特许权人，特许权人在一定地域和时间内以特许权人的名义从事经营活动并支付特许费的一种商业模式。
下面将列举10个中国特许经营权的例子。
1. 星巴克：星巴克是全球知名的咖啡连锁品牌，通过特许经营的方式在中国市场扩张。
星巴克将其经营模式、咖啡豆供应链、店面装饰等授予特许权人，特许权人在特许经营期限内开设星巴克门店，并按照星巴克的标准进行经营。
2. 肯德基：肯德基是全球著名的快餐连锁品牌，通过特许经营的方式在中国市场扩张。
肯德基将其独特的炸鸡食品制作工艺、调味品配方等授予特许权人，特许权人在特许经营期限内开设肯德基门店，并按照肯德基的标准进行经营。
3. 麦当劳：麦当劳是全球著名的快餐连锁品牌，通过特许经营的方式在中国市场扩张。
麦当劳将其标志性的汉堡制作工艺、食材采购渠道等授予特许权人，特许权人在特许经营期限内开设麦当劳门店，并按照麦当劳的标准进行经营。
4. 家乐福：家乐福是全球知名的连锁超市品牌，通过特许经营的方式在中国市场扩张。
家乐福将其供应链管理、商品采购、店面布局等授予特许权人，特许权人在特许经营期限内开设家乐福超市，并按照家乐福的标准进行经营。
5. 必胜客：必胜客是全球知名的比萨连锁品牌，通过特许经营的方式在中国市场扩张。
必胜客将其比萨制作工艺、食材配方、店面装饰等授予特许权人，特许权人在特许经营期限内开设必胜客门店，并按照必胜客的标准进行经营。
6. 7-Eleven：7-Eleven是全球著名的便利店连锁品牌，通过特许经营的方式在中国市场扩张。
7-Eleven将其便利店运营模式、商品采购渠道、店内布局等授予特许权人，特许权人在特许经营期限内开设7-Eleven门店，并按照7-Eleven的标准进行经营。
7. 优衣库：优衣库是全球知名的快时尚品牌，通过特许经营的方式在中国市场扩张。
优衣库将其快时尚设计理念、供应链管理、店面装饰等授予特许权人，特许权人在特许经营期限内开设优衣库门店，并按照优衣库的标准进行经营。
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浅析星巴克在中国的经营模式
摘要:
本文首先阐述了星巴克在全球的经营模式及取得的成功，其次，简介了她在中国经营模式的转变，并分析了这种转变的原因及现有经营模式的不足，最后指出了值得中国企业借鉴之处。
关键词:
经营模式；连锁；特许经营
1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。
迄今已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设近500家门店，其中包括中国大陆22个城市的230多家门店。
用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。
“我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上”—星巴克的这句经典广告语已为绝大多数时尚小资所熟知。
它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。
一、星巴克全球模式及中国模式的改变
星巴克根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。
目前，星巴克在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸等国家拥有超过1.3万多家咖啡店，员工超过11万7千人。
除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。
其跨国经营历史较长，并在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。
在英国、泰国等地，星巴克通常采取持有100% 股权的独资直营模式；日本等地，星巴克采取占50% 股权的合资公司模式；在中国台湾、中国香港以及上海等地，星巴克进入初期采取占较少( 一般在5% 左右)股权的许可协议模式；在菲律宾、新加坡、马来西亚以及中国北京等地市场，星巴克进入初期不占股份采用纯粹授权经营的模式，如Figure 1所示。
Figure 1星巴克早期全球经营模式
1. 星巴克中国市场进入方式
星巴克咖啡店以许可经营和合资经营相结合的模式进入中国。
1999年，星巴克与北京美大星巴克咖啡有限公司联手在北京打造中国第一家星巴克分店。
2000 年，星巴克与上海统一星巴克咖啡有限公司合作进入上海市场；2002年，与美心星巴克咖啡餐饮( 南中国) 有限公司合作进入广州和深圳市场。
从2005年开始，星巴克在青岛、西安、沈阳、大连、成都、重庆等二线城市已经或者即将建立自己的直营店，如Table 1所示。
市场合作方时间地区合作方式
北京北京美大星巴克
咖啡公司1999 京津地区起初授权，06年
直营
上海上海统一星巴克
咖啡有限公司2000 长三角等地特许经营，03年
控股到50%
华南地区美心星巴克咖啡
餐饮有限公司2002 珠三角地区特许经营，03年
增股到51% 2005 成都
二线城市青岛美国星巴克
咖啡有限公司2005 青岛独资直营2006 西安、重庆、大
连、沈阳
Table 1星巴克中国模式的转变
2. 星巴克中国经营模式的转变
2003年7月，星巴克集团提高其在上海合资公司中的股份，使其从原来的5%增至50%。
2006 年9月，星巴克与美心公司合作建立成都星巴克之后，在广州美心星巴克公司中的股权增至51%。
2006年10月，星巴克向私募基金汉鼎亚太和其他股东收购北京美大咖啡有限公司的控股股东H ighGrown投资集团( 香港)有限公司的所有权。
通过股权收购，星巴克取得北京美大咖啡有限公司90% 股份，且收回了京津地区的经营权。
至此，星巴克在中国彻底放弃授权经营，全面开始直营扩张。
二、星巴克中国经营模式转变的原因及不足
1. 经营模式转变的原因
第一，利润驱动经营模式的转变。
经过几年时间的发展，中国很快成为星巴克全球业务亮点。
但在特许授权商和合作模式中，星巴克总部只能从营业收入中提取少量固定比例的提成，因此，巨大的利润诱惑是星巴克直营扩张的本质原因。
第二，中国有关特许经营的法规不健全。
我国的特许经营仅十余年的发展历史，市场尚不成熟，法律不够完善，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确，加盟模式必然会出现加盟商不遵守盟主要求的现象。
同时，知识产权的保护亦是加盟模式中不容忽视的问题。
星巴克的品牌价值可观，在法律规范不健全的条件下，星巴克对加盟店的约束机制不健全，容易滋生各种问题，不利于企业的发展。
第三，品牌保护的需要。
外国品牌进入中国初期通过特许加盟的形式来扩大规模和获得利润，但出于品牌保护的原因，多数企业的特许经营速度缓慢。
随着加盟者的增加，授权方对加盟对象的选择越来越谨慎。
由于加盟者素质参差不齐，导致对品牌、文化的理解也不尽相同。
收回特许加盟权，以规范市场成为必要。
企业把加盟权收回来自己独资运作，也为保护自身品牌不受损害。
2. 直营模式的不足之处
首先，独资直营不利于星巴克的全球品牌扩张计划。
星巴克的最终目标是将分店的数量增至2. 5万家，成为全球咖啡帝国。
星巴克计划将在2007年内完成在全球40 个国家开店，到2011 年，在美国以外的海外市场将遍及54 个国家和地区。
特许连锁模式通过最大限度
地吸纳社会资本，可迅速壮大规模；而直营连锁以自有资金为主，融资为辅。
若在中国全部实行直营，资金压力大，开店数量亦受筹资规模限制，发展速度慢于区域特许经营。
连锁业达到一定规模效应，才能降低成本，提高利润，因此，特许连锁可能更加有利于实现星巴克的扩张计划。
此外，在一些垄断性区域难以实施直营模式。
其次，直营管理模式下，经营管理活动比较复杂，难度较大。
直营连锁的所有权、管理决策权、管理执行权归总部所有，对管理人才的需求和要求更高。
公司在人才培养与引进方面需要投入更多的精力和财力，以满足公司发展的需要。
其次，各分店自主权小，员工的积极性、创造性、主动性受到限制。
员工是星巴克品牌资产的重要组成部分，并是其品牌传播—口碑传播的主要载体，是星巴克和顾客之间的沟通媒介。
员工表现直接影响星巴克的营业收入和品牌形象。
因此，直营模式下，各分店自主权变小，员工的积极性、创造性和主动性也受限制。
3.对星巴克经营战略的建议
星巴克咖啡国际公司总裁约翰·卡尔弗近日在2011APEC中小企业峰会表示，希望中国成为星巴克在美国以外最大的国家，在2015年星巴克将在中国大陆开设门店达到1500家门店。
星巴克选择在黄金地段开店被有些人看作是在“圈地”。
从上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1000米的距离，星巴克就圈了四家店。
业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱”。
在如此巨大的成本下，星巴克有必要采取一定数量的特许经营模式。
但这种特许经营需要建立在监管高度集中的合作特许下。
首先，对于特许加盟商的选择，要有严格的要求。
加盟者需在星巴克工作一定年限，且认同星巴克文化，对星巴克有强烈的品牌认知和归属感，以免加盟经营中有损星巴克品牌形象。
其次，合作股权分明，避免发生利益纠纷。
星巴克咖啡有着客观的利润，综合可达50%-60%，如果股权不明，合作则不是长久之计。
三、总结
其实，星巴克的成功主要要得意于其营销手段。
如果上升到理论高度来评判星巴克，则可以说星巴克充分运用了目前最热门的“体验”来做为其制胜的“营销工具”。
在“体验经济”运用巧妙的情况下，其他问题迎刃而解。
在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。
试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓
的咖啡，这就是星巴克给消费者“第三空间”。
由此，产品的超值利润自然得到实现。
关于经营模式而言，也许星巴克在中国会坚持直营模式。
关于是直营还是合作，其实意义不大，如果能赚钱还能保持“核心竞争力”，星巴克自然考虑特许经营。
如今加盟市场太乱，星巴克和肯德基、麦当劳一样，都不敢轻易开放加盟市场。
星巴克经营模式的转变为我国企业走向全球、开展国际化经营具有重要的指导与借鉴意义。
我国企业进入国际市场时，亦应采取分阶段、分区域、逐步渗透与进入的策略与原则，在适当的时机实现经营模式的跨越与转变。
参考文献:
[1]网易—广东房产网.星巴克咖啡连锁市场营销分析案例. 2004-12-14
/04/1214/16/17J0UI9300101770.html
[ 2] 王海花&任大鹏. 星巴克在华经营模式探析. 山东大学大学硕士论文，2011
[ 3]巴里.伯曼&乔尔.R.埃文斯. 零售管理. 中国人民大学出版社，2002
[ 4]肖建中. 连锁加盟创业指南. 北京: 中国经济出版社，2006。