归因决定领导风格
领导理论
一、领导方式的基本类型领导行为理论领导才能与及追随领导者的意愿都是以领导者的具体领导方式为基础的。
因此许多学者把研究重点渐渐从领导者的内在特征转移到领导者的外在行为上，希望能找到有效领导的关键行为决定因素，这就是领导行为理论。
其中著名的经典领导行为理论包括勒温的三种领导方式理论；俄亥俄州立大学的二元四分图理论；密执安大学的领导行为理论；管理方格理论勒温（P. Lewin）的三种领导方式心理学家勒温进行了一系列的实验，研究发现三种不同的领导行为模式，这三种模式对下属的态度和工作效率有明显不同的影响。
这三种领导行为的模式是：权威型、民主型和放任型：（1 1 ）权威型的领导。
这种领导者是支配型的，依靠权力和强制命令让下属服从。
他们在决策中不允许下属参与，为下属完全安排好工作，并且把权力和责任揽于一身。
（2 2 ）民主型的领导。
这种领导者一般以理服人，以身作则，他们在决策中鼓励下属进行讨论，会提醒下属注意一些影响工作的因素，并且鼓励下属发表自己的意见和建议。
（3 3) ) 放任型的领导。
这种领导给予下属完全的自由，让下属自己做出工作的所有决定。
从实质上而言，这种领导者并没有真正实施领导。
而下属在三种领导风格的工作效率和态度也不一样，以下是研究所得的一些结果：（1 1 ）在这三种领导风格中，下属最喜欢民主型的领导者，因为这种类型的领导者能够使下属的积极性和创造性得到充分的发挥。
与现代组织的支持性的开放性一致，目前的管理趋势是倾向于采取民主型的领导方式，如参与式的管理。
（2 2 ）权威型的领导者与放任型的领导者比较的话，下属更喜欢后者。
对于下属而言，混乱与压制相比，他们更喜欢混乱。
（3 3 ）权威型的领导者容易使下属产生好胜或者冷漠的行为，这些行为被认为是权威型领导所导致的失败感的反应。
（4 4 ）随着领导者的行为类型从权威型向放任型转变，下属的行为也会由冷漠向好胜转变，而放任型的领导者会产生最大限度的好胜行为。
影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素
、
3
．
影 响魅 力 型 领 导 风 格 形 成与效 能
。
的情境 因 素
根 据 对 魅 力 型 领 导 的 国 内外研 究 除 了 魅 力 型 领 导 者 自身特 征 及 其 下 属 特 征 之 外 情 境 因素是 第 三 个 重 要 构成 要 素 这 里 的 情境 因 素 主 要 包 括 外 部 的 危 机 和 动 乱 与 组 织 内部条件 外 部情 境 因 素 如 ： 现 实 的 或 即 将 来临 的 危机 感 ； 已 经 感 觉 到 对 变化 的 需 求 ； 阐述 意 识 形 态 目标 的 机 遇 ； 生 动 而 有 效 的 象 征 性 标 志 ； 能 够 明 确指 出下 属在 解 决 危 机 中 所 起 作 用 的 机 会 组 织 内部 条件 (S h a m i r a n d H o w e l l 19 9 9 )有 ： 组 织 的 生 命 周 期； 任务 类 型 和 奖励体 系 ； 组 织 结 构 和 文 化等 以 下 是对 些 影 响 因 素 的 具 体 阐 述 3 1 危 机状 况 的影 响 继 W e b e r ( 1 9 4 7 )的 研 究 之后 多数学者 认 为魅 力 型 领 导 风 格 往 往 形 成 干 危机 情 境
6
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战
1
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魅 力 型 领导 理 论
2
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魅 力 型 领 导 者特 征
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魅 力 型 领导 理 论 是 指领导 者 利 用 其 自 身 的魅 力鼓 励 追 随 者 并 做 出 重 大 组 织 变革 的 种 领导 理 论 2 0 世纪 初 德 国社会学 家韦伯提 出 ch a r sm a i 即 魅 力 这 概 念 意指领 导者 对 下 属 的 种 天 然 的 吸 引 力 感 染 力
组织行为学--领导
20
高 关系行为 低
高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
⑴理论渊源：期望理论
期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程 度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以 及这种预期结果的效用。
30
⑵基本观点
究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式 的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什 么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的 业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路 径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力 表示有信心。
6
区别领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信
智慧
工作相关知识
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴 望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们 表现为乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在 他们与下属之间建立相互信赖的关系
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了 下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高 度的自信。
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高
1.9
9.9
对人的关心
管理方格图
5.5
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
13
低
高
对人的关心
1，9乡村俱乐部管 理
注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛
男女对领导风格的不同偏好
男女对领导风格的不同偏好领导风格对于组织的成功与否起着至关重要的作用。
不同的领导风格可以影响员工的士气、工作动力以及工作绩效。
然而，在现实生活中，我们常观察到男性领导和女性领导采用不同的领导风格。
本文将探讨男女对领导风格的不同偏好，并分析其原因。
一、男性对于权威型领导的偏好男性在领导风格上通常更倾向于权威型的领导。
权威型领导者以权威和决断力为主要特征。
他们往往会制定明确的目标和规则，并且善于发号施令，要求员工服从。
男性员工对于权威型领导的偏好主要基于以下原因：首先，男性往往更加注重个人的地位和权力。
权威型领导者常常给人一种强大和有威信的感觉，这与男性对于自身地位和权力的追求相契合。
其次，男性通常更加理性和冷静。
在工作中，他们普遍更加注重问题的解决和目标的达成，而权威型领导可以提供明确的方向和目标，并更好地引导团队走向成功。
最后，男性对于竞争的偏好较高。
权威型领导者通常激发员工的竞争意识和团队合作，这与男性对于竞争的需求相吻合。
二、女性对于合作型领导的偏好女性在领导风格上往往更倾向于合作型的领导。
合作型领导者注重与员工的互动和沟通，倾听员工的意见和建议，并关注员工的需求和发展。
女性员工对于合作型领导的偏好主要基于以下原因：首先，女性更注重人际关系和团队的和谐。
合作型领导者通常能够建立和谐的工作氛围，增强团队凝聚力，这与女性对于和谐和关系的关注相契合。
其次，女性更加细心和体贴。
她们倾向于关心员工的情感需求，并且善于通过合作和沟通解决问题，使员工感受到关心和支持。
最后，女性通常更加注重团队的共同目标。
合作型领导者鼓励员工的参与和贡献，更易于营造一种团队共同成长的氛围，而这与女性对于团队成长和共同目标的追求相关。
三、性别差异的原因性别差异对领导风格的影响主要源于社会角色和行为期望的不同。
男性通常在传统社会角色中被认为是“强者”，被期望拥有领导的特质，如坚决、果断和有竞争力。
女性在传统社会角色中被期望拥有温柔、细心和体贴的特质，因此她们更倾向于采用能够体现这些特质的合作型领导风格。
领导理论
第一节领导概述一、领导定义1、领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。
这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。
可用公式表示：领导=f（领导者、被领导者、环境）2、百度百科：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
3、根据《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。
领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
4、领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。
领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导向及影响。
领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。
领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。
（中文版教材）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
领导：是一种影响一个群体实现目标的能力。
领导的实质是一种影响力。
5、领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。
领导的含义:领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。
领导是与实现某种目标相联系的。
领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果。
6、罗宾斯：领导是影响群体去实现愿景或目标的能力7、赫塞和布兰查德：领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
以上定义给出了理解领导的几个切入点：第一、领导的内容之一就是作为特殊的社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程第二、领导的内容之二就是作为特殊社会角色的领导角色，即领导者第三、环境是导致领导定义多样性的一个重要因素。
领导是一个动态过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。
二、领导者的影响力及其来源（一）、领导行为领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为,领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
组织行为学总结
第一章组织行为学的基本知识组织行为学研究内容的三个层次：个体、群体、组织组织行为学发展的四个阶段，每个阶段的代表人物、主要研究内容和观点:1、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900-1927)2、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段(1927—1965)3、以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段(1965-2000）4、积极组织行为学阶段（2000-现在）第二章知觉、归因理论与个人决策知觉特征:1.整体性：根据知觉对象的特点将其知觉为一定结构的整体形象2.理解性:以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释，使它具有某种意义3.相对性：根据事物之间的相对关系进行反映4.恒常性:条件发生变化时，直觉影像仍保持不变,包括对知觉对象的亮度、形体、大小等颜色方面的恒常性。
内涵：指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。
一个人是活在知觉中的.人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。
这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要知觉防卫机制的内涵:为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰,人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的倾向.错觉:错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。
类型:常见错觉、图形错觉：缪勒—莱伊尔错觉、波跟道夫错觉社会知觉的集中表现形式：1.对他人的知觉:表情、性格2.人际知觉3.角色知觉4.自我知觉：生理自我、社会自我、心理自我社会知觉偏见:首因效应晕轮效应近因效应定型效应投射归因：人们对自己或别人的行为进行分析，进而解释和推测其原因和动机的过程归因的参照点：一致性、一贯性、特殊性海德的归因理论：内因与外因(1）归因于从事该行为的人；(2）归因于行为者的对手；（3）归因于行为产生的情境为难的归因理论：个人决策当中不确定判断的三种启发:（1）代表性启发式是指人们倾向于根据样本是否能代表(或类似）总体来判断其出现的概率，对于代表性越高的样本,就判断其出现的概率越高。
组织行为学模拟试题及参考答案
组织行为学模拟试题及参考答案一、单选题（共30题，每题1分，共30分）1、( )认为,沟通就是意义的传递和理解。
A、亚当斯B、罗宾斯C、马斯洛D、约翰·奈斯比特正确答案：B2、在小群体的形成问题上_______可能更有效,而对于大的社会类别或大群体形成的问题上________对群体凝聚的解释可能更有效(A、群体极化模型社会凝聚力模型B、社会凝聚力模型群体极化模型C、社会身份认同模型社会凝聚力模型D、社会凝聚力模型社会身份认同模型正确答案：D3、不同的领导理论有不同的理论视角, ( )特别强调了领导者不同领导风格与领导效能之间的因果关系。
A、特质论B、丛林论C、权变论D、行为论正确答案：D4、追求生活的平衡感,希望拥有结合家庭的需要和职业的需要的工作方式,这样的人属于什么价值观( )?A、安全稳定型B、生活型C、服务奉献型D、挑战型正确答案：B5、影响组织学习的外部因素有:社会经济价值的变迁、社会运动、社会和经济制度的转型、市场信号的分析与采纳以及( )。
A、技术愿景想象和技术发展B、组织因素C、个体因素D、团队因素正确答案：A6、情境实验法结果表明,决策者的( )和认知需要与他们对企业内外环境的周密分析具有显著的正向关系。
A、认知整体性B、认知选择性C、认知复杂性D、认知能动性正确答案：C7、创造性行为产生的内在主观特征是( ) 。
A、独特的个性B、创造性能力C、超强的记忆D、优秀的品格正确答案：C8、下列描述不属于预防心理契约破裂的是( )。
A、过度承诺B、构建组织信任C、选择清晰透明的沟通方式D、提供组织支持正确答案：A9、下列组织沟通的障碍中,不来源于组织结构因素的沟通障碍是( )。
A、信息传递链B、能力因素障碍C、团体规模D、职位差别正确答案：B10、( )是拥有信息并试图进行沟通的人。
A、发送者B、接收者C、编码D、解码正确答案：A11、沟通是一个( )、互动的反馈和理解过程。
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作者：风里_李峰来源：中欧商业评论发表时间：2013-09-25 发表评论(0)收藏(2)
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一位领导者如何看世界，在很大程度上决定了他（她）的领导风格。
归因理论（attribution theories），是心理学研究世界观的一个角度。
在商业管理领域，一位领导者如何看世界，在很大程度上决定他或她的领导风格。
飞人们常犯的“自恋式归因”
唐骏的《我的成功可以复制》，马云的《我的成功不是偶然》，都体现了自恋式归因。
一个人踩着梯子爬到楼顶，一脚踢倒梯子，大喊：“我是飞上来的！”
不同的人讲这个故事，是为了说明不同的道理。
我讲这个故事，是想说明一种心理现象，我称之为“自恋式归因”（自我服务的归因偏差，self-serving attribution bias）。
心理学研究发现，一般人喜欢把成功归结为自己的能力或努力，而把失败归结为外界因素，这是保持良好自我感觉的思维方式。
当然，这种思维一般是无意识的。
唐骏的《我的成功可以复制》，马云的《我的成功不是偶然》，都体现了自恋式归因。
成功的职业经理人、企业家、政治人物，往往无意识地把环境因素和偶然因素（运气），像对待那把梯子一样，一脚踹倒，登高享受万众膜拜。
客观认识自己，可以避免自恋式归因造成的自我膨胀。
并非所有成功者都会落入自恋式归因的俗套。
在这一点上，松下电器的创始人松下幸之助是榜样，他用运气解释自己的成功。
1979年，他对媒体说：“不管怎么说，我是比较偏向宿命论的，不论如何努力，若不是幸运相陪，绝对不能成功。
因此每逢难题发生时，我总认为命运会作最后的裁决，所以不会特别担忧。
我经常告诉别人，说自己的运气很好，这是事实而非谦虚。
像我这样身体虚弱、又无资金的人，纵使能勉强创业，也根本没有成功的希望。
而我却能如此顺利地拓展事业，或许可以说是命中注定……虽然人类最终的结果是取决于命运，但应该努力之处还是得全力以赴，不脚踏实地，老是叫唤‘听天由命’是没有用的。
”
王石可爱之处，就是他虽然在为人处事上面很傲，但在归因上面却很低调，在他归纳的成功公式中，运气占了90%：成功100％＝运气90％＋理想主义5％＋激情2％＋坚韧意志2％＋控制力2％＋自省力2％＋平常心2％－浮躁1％－懒惰1％－贪婪1％－依赖1％－没有同情心1％。
你有没有基本归因错误
上级看下级，往往难免犯基本归因错误。
一般人对自己的事情，看到外界因素多点，因为自己看不到自己。
对于别人的事情，看到内部因素多点，因为不能从别人的角度看他们的处境。
这种现象可以用图形—背景理论解释：看自己的成败，环境
是图形，自己是背景；看别人的成败，“别人”是图形，环境是背景。
这种把他人成败过多归因于其稳定个人属性的倾向，心理学家称之为“基本归因错误”（fundamental attribution error）。
上级看下级，往往难免犯基本归因错误。
老板看职业经理人也同样，他们往往把空降职业经理人的离职和失败，归因为职业经理人自身适应力、忠诚度、工作能力所致，而忽略了企业提供的工作平台和组织环境中不利于职业经理人施展的因素。
谋事在人，成事在天
年轻人不认命不服输，上了年纪则“知天命”，放自己一马，何尝不是生活的大智
慧？
你怎样解释自己和评论别人的成败？生死有命，富贵在天？有志者，事竟成？任何事情的发生与否，结局如何，既取决于人的能力和努力，又取决于外在条件和偶然因素。
但是，不同人专注于不同的侧面。
于是，在对身边的事情和世间万物的解释上，出现了内、外两种归因风格。
外归因：认为在个人努力之外，成败更多取决于环境、机遇、运气等因素。
内归因：把成败归结于个人或集体的能力等稳定因素，或者努力等非稳定因素。
林肯的内归因反映在他的一句广为流传的名言上：“一个人过了40岁，应该为自己的相貌负责。
”那时还不流行整容手术，林肯的内归因简直到了极致。
卫青是个常胜将军，职场春风得意；李广是个倒霉蛋，一直升不上去，最后以自杀了结。
诗人王维是个外归因的人，他有两句诗用来评价这两位汉朝名将的成败：“卫青不败乃天幸，李广无封缘数奇。
”
归因风格影响一个人与周围环境的互动方式。
内归因的人（把成败更多归结为能力和努力）改变环境，这种控制环境的方式叫做初级控制（primary control）；外归因的人改变自己顺应环境，这种控制环境的方式叫做次级控制（secondary control）。
在崇尚进取的文化中，个体首先尝试改变环境，无果，则转而求其次，逆来顺受。
而在传统文化中，首先要适应环境，不可轻言改变环境。
除了这两种控制，应该还有第三种选择，“走为上”。
环境不可改变，自己不愿意委屈自己，那么一走了之，换个环境。
对于内归因的人来讲，挫折对自我的打击相对大一些。
遇到灾难过于自责。
甲壳虫的那首《Hey Jude》就是唱给他们听的：Don't take the world upon your shoulders. (别把世界扛在你的肩上。
) 内归因的人相信，只要努力，就会有回报。
所以，他们是积极改变自身处境的人。
绝对不会坐以待毙。
对于失败，内归因的人首先找自己的原因，这样有助于他们从失败中学习、成长。
“失败是成功之母”这句话对内归因的人来说更加合适。
对自己是内归因，对别人也往往如此。
所以，内归因的人对别人的要求也相对高些。
明星经理人、明星销售代表、普通岗位上的明星员工，往往是内归因者居多。
我的一位前老板认为，所有竞标失败都是我们没有做到位，只要我们做到位一定能成功。
他是我见过的最好的销售。
一位日本客户委托我当时所在的营销咨询公司调查客户的品牌和车型选择。
他们认为，每一次受访客户买了别的品牌的车，就是他们的失败，他们必须知道败在哪里。
我相信有这种态度，他们的产品肯定越来越好。
如果每次挫折都从自己身上找原因，长此以往，一个人定会取得长足的进步。
这最好地解释了精彩是如何产生的。
审时度势是外归因的人的思维定势。
他们习惯考虑哪些是环境条件允许我们做的，哪些是环境条件不允许我们做的。
对于失败，外归因的人容易找到心理平衡，不会过于自责，挫折对自我的打击相对不是很大。
听天由命、随遇而安的态度，在某种意义上是一种心理保护。
但是，外归因容易给人推诿责任的嫌疑。
对自己是外归因，对别人也往往如此。
所以，外归因的人对别人也相对宽容些。
他们既能为自己，又能为别人开脱。
严酷的生存环境造就了中国人的生存智慧，让我们懂得兼收并蓄、内外归因的优点，信奉“谋事在人，成事在天”。
中国人的智慧还在于懂得“入世为儒，出世为道”。
“知其不可而为之”的孔子是变革
者的榜样；主张顺应自然、强调无为而治的老子，则抚慰着不得志者的心灵。
有人说，中国人得意的时候都是儒家，讲究进取；失意的时候都是道家，强调随遇而安。
另外，中国人的智慧还在于懂得在人生的不同年龄段，适时调整看世界的角度。
对于成功和幸福，年轻人不认命不服输，抱有“有志者事竟成”的信念；上了年纪的人“知天命”，放自己一马，何尝不是生活的大智慧呢？
绩效沟通：仅有愉快是不够的
管理者的着力点在于引导员工把注意力专注于可以控制的因素
上。
在商言商，做企业管理要看业绩。
领导者的重要职责之一是辅导下属的绩效。
绩效辅导的目的，是让员工明确下一步工作方向，提升工作动力，提升自我认知。
而明确工作方向，说穿了，就是上下级坐在一起做绩效归因。
在与明星员工做绩效辅导的时候，管理者倾向于把员工的业绩归因于能力和努力（其中必定有一部分属于基本归因错误），而员工也倾向于这么归因（其中必定有一部分属于自恋式归因）。
这种情况下的绩效沟通会十分愉快，但难免失之偏颇，表现为低估环境因素的作用，导致对于未来的业绩过于乐观。
在与业绩不好的员工做绩效辅导的时候，对于未能达成绩效目标这一事实，管理者倾向于内归因，员工则倾向于外归因。
这时的沟通很难皆大欢喜。
如果员工的归因风格属于外归因，问题就变得更加棘手。
如果管理者与员工之间各执一词，争论下去，不仅毫无建设性，而且不利于上下级之间的信任。
解决这个问题的关键，是管理者必须承认环境因素等外因的作用，但着力点在于引导员工把注意力专注于他们可以控制的因素上，哪怕员工只承认他们自身的能力和努力只能决定业绩的10%，这区区10%就是共识的基础，也是撬动业绩提升的有力杠杆。