岗位工资制设计与管理.pptx
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薪资设计与管理教材(PPT 57页)
• 刚性特点，导致某种程度的官 僚
• 重岗位和晋升导向，没有重视 业绩
• 公平：实现了薪资公平
四、薪酬幅度
薪酬幅度又称薪资幅度，是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额， 也就是每一薪级可能支付的范围。
在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶梯。可以依员工的服务 年资、工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资 长或个人表现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工，应根据工作经验的多 少而提高职点。
• 福利
– 法定福利 – 额外福利
货币形式
薪资发展趋势
1、浮动比例增加 2、从大锅饭向差异化发展 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者
能力模型的有机组合发展 4、从现金向全面薪酬发展 5、宽幅逐渐引入 6、从繁琐的薪资构成向简化的构成 7、对岗位付薪向对人付薪
薪酬方案的目标
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3 . 企业支付能力 4 . 容易管理者掌握 5 . 符合法规 6 . 便于员工理解
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比
3E理论
• 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资对比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
薪 资 （ 元 ）
等级
三、岗 位 测 评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性。
– 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增 设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教
条。
岗位评价的利与弊
利：
弊：
• 能客观公正地反映岗位价值 • 评估人员的客观性值得怀疑
基于岗位的工资制度及设计技巧PPT课件
知识和技能水平 解决问题能力 职位应负责任
P366
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要素计点法的优点： 量化的方法，可以横向比较，结果准确，员工更
能接受。 不仅可以比较出各职位相对的价值大小，还能衡
量出价值大小的差距，更利于薪酬的设计。
典藏PPT
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外部公平
产品市场的竞争——薪酬的上限 劳动力市场的竞争——薪酬的下限
行业和不同类别人员之间的工资差距； 《经理人》杂志发表过一些地区经理人的工资水平状况； 部分地区政府部门的工资调查结果； 部分咨询公司的薪酬调查结果。
典藏PPT
薪酬调查的困难
薪酬数据保密；
职位名称和内涵不统一；
薪酬结构不同。
典藏PPT
三、技能/能力工资制 度及应用
典藏PPT
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福利的内容 福利
基本福利
社会保险
养老保险 大病医疗 工伤保险 失业保险
带薪假期
法定节假日 带薪休假 产假 婚假 探亲假 丧假 工伤假
补充福利
退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施
制服
工作餐补贴
福利设施 住院慰问 伤病补助 庆贺慰问
抚恤金
住房补贴 住房信贷
住房公积金
购车信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴
工作分析
工作描述
对所有工作的 价值进行评估
根据分数划分工 作类别
建立薪酬政策
个人薪酬计划
使用基准岗位或者关 键岗位检查市场价值
对个人付酬的标准 经验 资历 绩效
© 1998 by Prentice Hall
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3 职位/工作评价
对某一岗位内容和价值进行评价，建立相对价 值的系统过程。
P366
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要素计点法的优点： 量化的方法，可以横向比较，结果准确，员工更
能接受。 不仅可以比较出各职位相对的价值大小，还能衡
量出价值大小的差距，更利于薪酬的设计。
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外部公平
产品市场的竞争——薪酬的上限 劳动力市场的竞争——薪酬的下限
行业和不同类别人员之间的工资差距； 《经理人》杂志发表过一些地区经理人的工资水平状况； 部分地区政府部门的工资调查结果； 部分咨询公司的薪酬调查结果。
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薪酬调查的困难
薪酬数据保密；
职位名称和内涵不统一；
薪酬结构不同。
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三、技能/能力工资制 度及应用
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福利的内容 福利
基本福利
社会保险
养老保险 大病医疗 工伤保险 失业保险
带薪假期
法定节假日 带薪休假 产假 婚假 探亲假 丧假 工伤假
补充福利
退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施
制服
工作餐补贴
福利设施 住院慰问 伤病补助 庆贺慰问
抚恤金
住房补贴 住房信贷
住房公积金
购车信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴
工作分析
工作描述
对所有工作的 价值进行评估
根据分数划分工 作类别
建立薪酬政策
个人薪酬计划
使用基准岗位或者关 键岗位检查市场价值
对个人付酬的标准 经验 资历 绩效
© 1998 by Prentice Hall
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3 职位/工作评价
对某一岗位内容和价值进行评价，建立相对价 值的系统过程。
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
第13页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
第15页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
第29页/共46页
第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬设计与管理-职位薪酬设计(ppt 43页)
力（8如、看自、主听性、（嗅A、ut触on摸o等m）y）之：类所的获能得力的以监及督在指一导个的固类定型职以位及上频工率作，的职能位力承（担如者电是路如板技
工何、运飞用机信技息师的以（及如控运制用板现操有作政员策等、）适的应要这求些。政策的要求，制订全新的政策等等）。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及
4、可能夹 杂个人偏见；
5、职位数 量太多时难 以使用。
排序定级法
排序定级法又称排级法、工作排序法，是最原始也是最简单的方法 为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相 出顺序以确定职务的高低的职位划分的一种方法。适用于规模小、组织 小型组织。
排序定级法的步骤 （1）若干评价人员根据职位的重要性，先对每个部门内部的职位进行两 低，按每个职位得到的高的次数，得到每个部门内部所有职位的初步排 （2）根据所有评价人员各自的初步排序，计算出每个职位的高的平均数 内部所有职位的最终排序； （3）进行部门之间各职位的对比，经过反复分析和调整，将各部门重要 划入同一等级。
赋 酬 因素 赋酬金 额（元 ）
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
知识技 能
X D
C A B
工作强 度
D X C B A
LOGO
A 管理干部类 B工程技术类 C市场营销类 D行政干事类
A=1000+900+12 00+500=3600元 B=3500元 C=3300元 D=1100元
一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技
能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综
工何、运飞用机信技息师的以（及如控运制用板现操有作政员策等、）适的应要这求些。政策的要求，制订全新的政策等等）。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及
4、可能夹 杂个人偏见；
5、职位数 量太多时难 以使用。
排序定级法
排序定级法又称排级法、工作排序法，是最原始也是最简单的方法 为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相 出顺序以确定职务的高低的职位划分的一种方法。适用于规模小、组织 小型组织。
排序定级法的步骤 （1）若干评价人员根据职位的重要性，先对每个部门内部的职位进行两 低，按每个职位得到的高的次数，得到每个部门内部所有职位的初步排 （2）根据所有评价人员各自的初步排序，计算出每个职位的高的平均数 内部所有职位的最终排序； （3）进行部门之间各职位的对比，经过反复分析和调整，将各部门重要 划入同一等级。
赋 酬 因素 赋酬金 额（元 ）
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
知识技 能
X D
C A B
工作强 度
D X C B A
LOGO
A 管理干部类 B工程技术类 C市场营销类 D行政干事类
A=1000+900+12 00+500=3600元 B=3500元 C=3300元 D=1100元
一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技
能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪资设计与管理培训教材(PPT 215张)
• 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受 到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样 进行评估） • 每个专家小组成员都要发表自己的意见
• 组长负责讨论的整体协调
• 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的 任何信息 • 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答 案（集体决策可降低偏颇）
岗位测评中的常见问题
Equity （公平、均衡）
•
性 • 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值成正比
薪酬体系要求的三种公平
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有可比
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个人业 绩成正比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
薪资（元）
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5
等级
一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬、3P理论 十、福利
56 55
Sales Manager
Chief Accountant
54 MIS Project Manager, Office Admin Manager Senior Sales Engineer Financial Analyst Admin Asst (Comm) Asst to Director, Junior Accountant Senior Sales Engineer Sales Engineer Marketing Product Specialist Senior Project Engineer Senior Application Engineer Application Engineer Sales Engineer
薪酬管理第二章职位薪酬体系PPT课件
明显以及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安
排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内 部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每 一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机 会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离 职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪 酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性， 激励性差，也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况；
• 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此， 每项职位所得到的总薪点数，反映了它的相对 价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位分 析
步骤2：确定报 酬要素 步骤3：给各要 素评分
职位与尺度 比较
计点法
分类法
（1）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位 进行描述。 步骤：
– 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
几何法： • 确定等级点值比率差 • 根据点值比率差计算各等级点值
［美］国家金属贸易协会要素量表
排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内 部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每 一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机 会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离 职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪 酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性， 激励性差，也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况；
• 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此， 每项职位所得到的总薪点数，反映了它的相对 价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位分 析
步骤2：确定报 酬要素 步骤3：给各要 素评分
职位与尺度 比较
计点法
分类法
（1）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位 进行描述。 步骤：
– 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
几何法： • 确定等级点值比率差 • 根据点值比率差计算各等级点值
［美］国家金属贸易协会要素量表
具体岗位的薪酬设计与管理ppt课件
薪酬收入=基本工资+奖金+福利
16
1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激 励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要 体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
30
❖ 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一 个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就 可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算 方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
21
2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关 方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具 体如图8-4：
22
2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以 下几种比较常用的薪酬组合方式为：
6
❖ 管理人员的分类： 通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层 管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级 都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所 处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
7
1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
19
2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特 的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。
16
1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激 励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要 体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
30
❖ 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一 个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就 可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算 方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
21
2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关 方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具 体如图8-4：
22
2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以 下几种比较常用的薪酬组合方式为：
6
❖ 管理人员的分类： 通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层 管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级 都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所 处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
7
1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
19
2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特 的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。
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• 那么，选择哪个指标作为衡量因素呢？
（三）岗位评价
• 使用均衡率，考察每组数据对于均值的相 对偏离程度。与考察相对标准差的方法一 样，求出每一组数据的均衡率，做出分布 图，得出均衡率的临界值。
T SX
岗位工资设计的主要程序
• （四）重大工资体系决策
•
改革的指导思想与原则：激励还是稳定？
•
工资总额：存量不变，还是有增量工资支持改革？
（三）岗位评价
• 思考：以相对标准差作为衡量差异 的标准，可以吗？
S
1 n 1
n i 1
( xi
X
2
)
（三）岗位评价
• 不可以。因为， • 原始数据每个因素的分值大小相差很大，
不具有可比性，直接计算标准差时得到 的结果不能真实地反映数据偏差到底有 多大。
（三）岗位评价
• 均值会极大地影响相对标准差的大小， 也就是说可能某组数据的相对标准差很 大是因为本身均值很大，而不是离散程 度很大。
岗位工资制度设计
• 2、岗位归级 • 得分区间＝评价最高分－最低分 • 如何按照一定的规则把岗位归入各岗
位之中？ • 等差归级、等比归级、累进归级
岗位工资制度设计
• 3、确定工资等级系数 • 操作思路是： • 首先确定工资幅度， • 然后根据等差系数法或等比递增系数法
确定岗位工资等级系数。
岗位工资制度设计
• 工资幅度即最高岗位工资标准与最低岗位工资标准之 间的倍数关系，在具体确定倍数关系时，主要考虑以 下因素：
• 1、最低等级和最高等级的劳动复杂程度的差别; • 2、拟合理安排的最低等级的工资水平； • 3、最高等级工资已经达到的水平； • 4、企业工资基金的负担能力； • 5、企业上一年度已经形成的最高岗位工资标准为最
低岗位等级的倍数； • 6、国家和行业主管部门的政策性意见或指导性意见； • 7、政府部门发布的劳动力市场指导价位； • 8、企业职工的素质和心理承受能力。
岗位工资制度设计
• 工资等级系数，就是各等级工资标准与 最低一级工资标准之比。它表示各等级 工资标准与最低工资等级工资标准的比 例关系。
岗位工资制度设计
M 1
N 1
岗位工资制度设计
• 工资等级系数测算方法
• 2、等比系数法
• 等比递增系数法
• 采用等比递增系数法计算，则相邻等级岗位之间的 工资差距以固定倍数递增。计算方法：
• 其中， ——工资等级系数；
•
M——工资幅度；
•
N——工资等级。
n1 M
岗位工资制度设计
• 工资等级系数测算方法
•
熟悉岗位说明书
•
正式评价
•
数据统计筛选
•
岗位归级形成岗位等级序列表
（三）岗位评价
• 信度效度控制 • 在岗位评价过程中，各评价人员对各个
岗位的评价子因素的理解不可能完全相 同，必然存在差异。 • 为了确保岗位评价的科学性和一致性， 需要对打分不符合标准的因素或岗位进 行重新打分。为此，有必要设置相应的 数据偏差控制措施。
岗位工资制度设计
• 等级内部档级的确定,取决于两个方面：
• 一方面是工作的绩效变化范围。如果一个特 定岗位上的不同努力(包括能力和工作态度) 投入不能产生工作绩效的明显变化，那么该 岗位的档级就相对较少。如果不同的努力投 入能带来工作绩效的明显变化，那么该岗位 的档级就相对较多。
• 另一方面取决于岗位等级所涉及的技能与职 责的复杂程度。
•
工资倍比关系：拉开差距，力度大点，还是小点？
• •
最低工资标准 最高工资标准 多高的薪酬对关键人才有吸引力
•
岗位等级数目：多一些等级，还是少一些等级？
岗位工资设计的主要程序
• （五）工资方案测算
•
确定岗位等级数目
•
级差确定
•
等差归级
•
等比归级
•
累进归级
•
不规则归级
•
确定各等级档数和档差•源自模拟测算岗位工资设计的主要程序
• （六）工资套级
•
确定套级方法
• 套级一般考虑的因素：
• 工龄、学历、职称、技能、本岗位工龄
•
岗位工资制度设计
• 1、确定企业岗级 • 理论上讲，根据要素计点岗位评价法，
每一项工作根据其相对价值都应对应一 个确定的工资值，但实际上人们常常把 许多类型工作对应的工资值归并组合成 若干等级，形成一个工资等级系列，这 就是工资分级。通过工资分级，将工资 评价得到的相对价值近似的一组岗位编 入一个等级。
• 3、累进系数法 • 采用累进递增系数法计算，则相邻等级岗位之间的
工资差距以累进倍数递增。 • 4、不规则系数法
岗位工资制度设计
• 等级内部档级的确定
• 档级是指在同一工资等级内层级细分，“一岗 数薪”可以使员工逐步升至本岗级最高工资标 准，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗 位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异， 使员工可以在岗位无法晋升的情况下依然可以 提高工资标准，调动员工的积极性。
•
成立工资改革机构：
•
领导小组
•
业务机构
•
组织宣传
岗位工资设计的主要程序
• （二）工作分析
•
确定岗位清单
•
组成工作分析小组
•
确定岗位说明书模板和技术支持文件
•
岗位说明书的编写
•
修订审定
岗位工资设计的主要程序
• （三）岗位评价
•
组成岗位评价委员会
•
形成岗位评价体系
•
组织典型岗位试打点
•
讨论通过岗评体系
薪酬管理
岗位工资制设计与管理
本讲主要内容
• 岗位工资设计的主要程序 • （一）基础准备
• （二）工作分析 • （三）岗位评价 • （四）工资体系重大决策 • （五）岗位工资方案设计 • （六）工资套级
• 岗位工资制度设计 • 岗位工资的日常管理
岗位工资设计的主要程序
• （一）基础准备
•
四定：定机构、定岗位、定职责、定员
岗位工资制度设计
• 级内档次的确定
• 注意避免的问题是： • 上下交叉，职级混淆 • 档与档之间的差距应该有意义
岗位工资制度设计
• 测算薪点点值（如果实行岗位薪点工资）
• 设最低岗级的最低档次的薪点为X点（习 惯上计为100点），按照确定的岗位工资等 级系数依次确定各岗位等级的薪点。
岗位工资制度设计
• 级差百分比，亦即上一等级工资标准与 相邻的下一等级工资标准之比。它表示 相邻两个等级工资标准的比例关系。
岗位工资制度设计
• 工资等级系数测算方法
• 1、等差系数法
• 采用等差系数法计算，则相邻等级岗位之间的工资
差距为固定数值。
• 其中， ——工资等级系数；
•
M——工资幅度；
•
N——工资等级。
（三）岗位评价
• 使用均衡率，考察每组数据对于均值的相 对偏离程度。与考察相对标准差的方法一 样，求出每一组数据的均衡率，做出分布 图，得出均衡率的临界值。
T SX
岗位工资设计的主要程序
• （四）重大工资体系决策
•
改革的指导思想与原则：激励还是稳定？
•
工资总额：存量不变，还是有增量工资支持改革？
（三）岗位评价
• 思考：以相对标准差作为衡量差异 的标准，可以吗？
S
1 n 1
n i 1
( xi
X
2
)
（三）岗位评价
• 不可以。因为， • 原始数据每个因素的分值大小相差很大，
不具有可比性，直接计算标准差时得到 的结果不能真实地反映数据偏差到底有 多大。
（三）岗位评价
• 均值会极大地影响相对标准差的大小， 也就是说可能某组数据的相对标准差很 大是因为本身均值很大，而不是离散程 度很大。
岗位工资制度设计
• 2、岗位归级 • 得分区间＝评价最高分－最低分 • 如何按照一定的规则把岗位归入各岗
位之中？ • 等差归级、等比归级、累进归级
岗位工资制度设计
• 3、确定工资等级系数 • 操作思路是： • 首先确定工资幅度， • 然后根据等差系数法或等比递增系数法
确定岗位工资等级系数。
岗位工资制度设计
• 工资幅度即最高岗位工资标准与最低岗位工资标准之 间的倍数关系，在具体确定倍数关系时，主要考虑以 下因素：
• 1、最低等级和最高等级的劳动复杂程度的差别; • 2、拟合理安排的最低等级的工资水平； • 3、最高等级工资已经达到的水平； • 4、企业工资基金的负担能力； • 5、企业上一年度已经形成的最高岗位工资标准为最
低岗位等级的倍数； • 6、国家和行业主管部门的政策性意见或指导性意见； • 7、政府部门发布的劳动力市场指导价位； • 8、企业职工的素质和心理承受能力。
岗位工资制度设计
• 工资等级系数，就是各等级工资标准与 最低一级工资标准之比。它表示各等级 工资标准与最低工资等级工资标准的比 例关系。
岗位工资制度设计
M 1
N 1
岗位工资制度设计
• 工资等级系数测算方法
• 2、等比系数法
• 等比递增系数法
• 采用等比递增系数法计算，则相邻等级岗位之间的 工资差距以固定倍数递增。计算方法：
• 其中， ——工资等级系数；
•
M——工资幅度；
•
N——工资等级。
n1 M
岗位工资制度设计
• 工资等级系数测算方法
•
熟悉岗位说明书
•
正式评价
•
数据统计筛选
•
岗位归级形成岗位等级序列表
（三）岗位评价
• 信度效度控制 • 在岗位评价过程中，各评价人员对各个
岗位的评价子因素的理解不可能完全相 同，必然存在差异。 • 为了确保岗位评价的科学性和一致性， 需要对打分不符合标准的因素或岗位进 行重新打分。为此，有必要设置相应的 数据偏差控制措施。
岗位工资制度设计
• 等级内部档级的确定,取决于两个方面：
• 一方面是工作的绩效变化范围。如果一个特 定岗位上的不同努力(包括能力和工作态度) 投入不能产生工作绩效的明显变化，那么该 岗位的档级就相对较少。如果不同的努力投 入能带来工作绩效的明显变化，那么该岗位 的档级就相对较多。
• 另一方面取决于岗位等级所涉及的技能与职 责的复杂程度。
•
工资倍比关系：拉开差距，力度大点，还是小点？
• •
最低工资标准 最高工资标准 多高的薪酬对关键人才有吸引力
•
岗位等级数目：多一些等级，还是少一些等级？
岗位工资设计的主要程序
• （五）工资方案测算
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确定岗位等级数目
•
级差确定
•
等差归级
•
等比归级
•
累进归级
•
不规则归级
•
确定各等级档数和档差•源自模拟测算岗位工资设计的主要程序
• （六）工资套级
•
确定套级方法
• 套级一般考虑的因素：
• 工龄、学历、职称、技能、本岗位工龄
•
岗位工资制度设计
• 1、确定企业岗级 • 理论上讲，根据要素计点岗位评价法，
每一项工作根据其相对价值都应对应一 个确定的工资值，但实际上人们常常把 许多类型工作对应的工资值归并组合成 若干等级，形成一个工资等级系列，这 就是工资分级。通过工资分级，将工资 评价得到的相对价值近似的一组岗位编 入一个等级。
• 3、累进系数法 • 采用累进递增系数法计算，则相邻等级岗位之间的
工资差距以累进倍数递增。 • 4、不规则系数法
岗位工资制度设计
• 等级内部档级的确定
• 档级是指在同一工资等级内层级细分，“一岗 数薪”可以使员工逐步升至本岗级最高工资标 准，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗 位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异， 使员工可以在岗位无法晋升的情况下依然可以 提高工资标准，调动员工的积极性。
•
成立工资改革机构：
•
领导小组
•
业务机构
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组织宣传
岗位工资设计的主要程序
• （二）工作分析
•
确定岗位清单
•
组成工作分析小组
•
确定岗位说明书模板和技术支持文件
•
岗位说明书的编写
•
修订审定
岗位工资设计的主要程序
• （三）岗位评价
•
组成岗位评价委员会
•
形成岗位评价体系
•
组织典型岗位试打点
•
讨论通过岗评体系
薪酬管理
岗位工资制设计与管理
本讲主要内容
• 岗位工资设计的主要程序 • （一）基础准备
• （二）工作分析 • （三）岗位评价 • （四）工资体系重大决策 • （五）岗位工资方案设计 • （六）工资套级
• 岗位工资制度设计 • 岗位工资的日常管理
岗位工资设计的主要程序
• （一）基础准备
•
四定：定机构、定岗位、定职责、定员
岗位工资制度设计
• 级内档次的确定
• 注意避免的问题是： • 上下交叉，职级混淆 • 档与档之间的差距应该有意义
岗位工资制度设计
• 测算薪点点值（如果实行岗位薪点工资）
• 设最低岗级的最低档次的薪点为X点（习 惯上计为100点），按照确定的岗位工资等 级系数依次确定各岗位等级的薪点。
岗位工资制度设计
• 级差百分比，亦即上一等级工资标准与 相邻的下一等级工资标准之比。它表示 相邻两个等级工资标准的比例关系。
岗位工资制度设计
• 工资等级系数测算方法
• 1、等差系数法
• 采用等差系数法计算，则相邻等级岗位之间的工资
差距为固定数值。
• 其中， ——工资等级系数；
•
M——工资幅度；
•
N——工资等级。