房地产开发公司招投标及合同管理流程
招投标及合同管理办法
受控章1。
目的规定了开发部、工程部工作中所涉及供应商的选择程序及对与供应商签定合同的管理规程，使公司项目管理工作与现行的建筑市场规范化管理接轨，逐步符合建筑市场的经济规律。
2.范围适用于对监理、勘察设计、施工及材料设备等供应单位的选择工作，适用于与上述各供应商签定合同的管理工作。
3.权责工程部负责监理、施工及材料设备的招投标，开发部负责设计的招投标工作及以上合同的管理工作。
4。
要求4。
1招投标选择各供应商建设工程项目获批准后,工程部应及时进行工程项目报建，并根据项目规模及投资主体性质，报公司总经理决定采取何种发包方式（招标发包或直接发包).本指导书为主阐述招标发包（公开招标和邀请招标)，直接发包除工作流程不受限制外，其选择依据可参考招标发包。
4.1.1招投标工作程序根据《中华人民共和国招标投标法》、《厦门市建设工程施工招标投标管理办法》和《厦门市建设工程设计招标投标管理办法》等法规的规定，工程施工招投标的工作程序可按附图1的流程图执行，监理、勘察设计、材料设备的招投标工作程序可参照此程序做适当修改后执行。
4。
1.2在该流程图中,建设单位主要工作是编制招标文件和对参加投标的供应商进行资格审查。
A.因招标选择施工单位在厦门市执行多年，已形成一套相对规范的工作程序，工程部可参照厦建建字〔1998〕024号关于推行使用《厦门市建设工程施工招标文件范本（试行）》和《厦门市建设工程施工招标评标定标办法（试行）》的通知文件，按照施工招标文件示范文本来编制招标文件。
监理、勘察设计、材料设备等的招标文件可在此基础上结合其专业特点修改编制.B。
招投标工作中，对参加投标的供应商进行资格审核也是非常关键的，如何对供应商进行评价及评价标准可参照附表1.C.对于招投标中的相关工作,工程部可参照《厦门市建设工程有形市场招标投标服务指南》来操作.4。
2与各供应商签定合同的管理与各供应商签定合同的管理可参照附表2。
5。
相关文件5.1《中华人民共和国合同法》5。
招投标与合同管理
招投标与合同管理招投标与合同管理概述招投标与合同管理是指在项目实施过程中，通过招标和签订合同的方式来确保项目的顺利进行。
招投标是项目启动阶段的重要环节，通过公开招标的方式选取合适的供应商或承包商，而合同管理则是在项目执行阶段，通过合同的签订和执行来规范供应商或承包商的行为，确保项目按照协议进行。
本文将介绍招投标与合同管理的基本概念、流程、风险及应对措施。
招投标管理招投标流程招投标流程是指从项目启动到最终中标或选择合适供应商的过程。
一般包括以下几个阶段：1. 招标准备阶段：确定招标需求、编制招标文件、发布招标公告等。
2. 报名及资格预审：供应商按照招标文件要求进行报名，采购方对供应商进行资格预审。
3. 招标文件发布及询标：发布招标文件给符合资格的供应商，并接受供应商的问题和咨询。
4. 投标截止及开标：供应商提交投标文件，采购方在指定的时间和地点进行开标。
5. 评标及中标：采购方对投标文件进行评审，并选取中标供应商。
6. 合同谈判及签订：与中标供应商进行合同谈判，最终达成合作协议。
风险及应对措施招投标管理过程中可能会面临以下风险：1. 技术方面的风险：招标文件中的技术要求可能不够清晰，导致供应商在投标过程中存在理解偏差。
解决办法是在编制招标文件时充分考虑技术细节，并及时回答供应商的问题和咨询。
2. 竞争风险：可能出现多个符合要求的供应商竞逐一个项目，导致竞争激烈。
解决办法是评审过程中，充分考虑供应商的专业能力和价格等因素，选择最合适的中标供应商。
3. 供应商风险：选取到不良的供应商，可能导致项目进度延误、质量问题等。
解决办法是在资格预审和评标过程中，对供应商进行严格的审查和评估，选择有能力和信誉的供应商。
合同管理合同签订在招投标过程中，中标供应商需要与采购方签订合同。
合同是规范供应商和采购方双方权益的法律文件，包含了双方的权责、价格、交付时间、质量标准等关键条款。
合同签订时，应注意以下几点：1. 条款明确：合同条款应明确，涵盖双方的权益和责任，避免模棱两可的表述。
招投标及合同管理办法
招投标及合同管理办法一、总则1、为了规范公司的招投标活动和合同管理，维护公司的合法权益，提高经济效益，特制定本办法。
2、本办法适用于公司各类项目的招投标及合同管理工作。
3、招投标及合同管理应当遵循公平、公正、公开、诚实信用的原则。
二、招投标管理（一）招标范围1、凡公司投资的工程项目、物资采购、服务采购等，达到一定金额标准的，必须进行招标。
2、具体的招标金额标准根据公司的相关规定执行。
（二）招标方式1、公开招标：通过发布招标公告，邀请不特定的法人或者其他组织投标。
2、邀请招标：向特定的法人或者其他组织发出投标邀请书，邀请其参加投标。
（三）招标流程1、编制招标文件（1）明确招标项目的技术要求、商务条件、评标标准等内容。
（2）确保招标文件的内容准确、完整、清晰，不存在歧义或模糊之处。
2、发布招标公告或投标邀请书（1）公开招标的，在规定的媒体上发布招标公告。
（2）邀请招标的，向选定的潜在投标人发送投标邀请书。
3、资格预审（如有）（1）对潜在投标人进行资格审查，确定符合条件的投标人名单。
（2）资格预审的标准和程序应当在招标文件中明确规定。
4、发售招标文件（1）向通过资格预审或符合邀请条件的投标人发售招标文件。
（2）收取招标文件费用应当合理，并开具相应的收据。
5、现场踏勘（如有）（1）组织投标人进行现场踏勘，解答投标人提出的疑问。
（2）现场踏勘的时间、地点和方式应当在招标文件中明确通知。
6、答疑（1）投标人在规定的时间内提出疑问，招标人应当及时进行解答。
（2）答疑的内容应以书面形式通知所有购买招标文件的投标人。
7、投标（1）投标人按照招标文件的要求编制投标文件，并在规定的截止时间前提交。
（2）投标文件应当密封完好，加盖投标人公章和法定代表人印章。
8、开标（1）在招标文件规定的时间、地点公开开标。
（2）检查投标文件的密封情况，当众拆封、宣读投标文件的主要内容。
9、评标（1）组建评标委员会，评标委员会成员应当具备相应的专业知识和经验。
房地产(集团)招投标管理制度
房地产（集团）招投标管理制度第一章总则第一条为规范某某房地产（集团）股份有限公司及各级子公司的招投标管理工作，加强对招投标行为的监督，维护公司利益、确保产品质量、控制开发成本、提高管理水平、提高经济效益，制定本制度。
第二条公司内所有房地产开发项目的总承包、勘察、设计、施工、监理、工程咨询服务，开发项目相关的重要设备、材料及物品采购，营销、策划、广告的委托代理等房地产项目开发过程中发生的重大外包活动,以及公司经营所需的其他产品和服务的采购活动，均适用本制度。
第三条招投标活动应严格遵守国家法律法规，包括《招标投标法》、《合同法》等。
第四条招投标活动应遵循公平、公正和诚实守信的原则，合理引进竞争机制，对投标方的社会信誉、技术管理水平、价格水平等因素进行综合比较，优选社会信誉高、技术管理水平高、价格最低合作单位。
第二章机构与职责第五条公司成立招投标领导小组，招投标领导小组由总经理、副总经理、财务总监、监事等组成，是公司招投标活动的领导机构，全面领导招投标系统的工作。
第六条招投标领导小组的职责：（一）监督、管理、指导、检查公司的招投标工作，维护公司利益；（二）定期召开招标领导小组工作会议；（三）组织制订和修订公司招投标制度、办法和实施细则；（四）审批或会签招标结果；（五）裁定招标过程中出现的重大争议；（六）协调处理招标部门日常工作中出现的重大疑难事项；（七）必要时参与重大项目商务谈判；（八）调解公司招投标活动中的纠纷，裁决有疑议的中标结果;（九）检查并依照本制度处置违反招标投标的行为。
第七条招投标部门的工作职责：（一）股份公司由各职能中心进行相关专业的招投标管控工作，其主要的职责是：1、根据股份公司经营战略，确定招标采购的职能战略，制定招投标管理办法；2、负责各专业的战略合作、集团化采购工作；3、开展定期和专项业务巡查，协助、监督和指导子公司的招投标工作；4、定期收集全国招投标项目的市场价格信息，对合同履行情况进行动态监控。
房地产工程合同的签订流程
房地产工程合同的签订流程一、项目前期准备在正式签订合同之前，甲方（房地产开发商）需对工程项目进行全面的市场调研和可行性分析，明确项目的定位、规模、预算等关键信息。
同时，甲方应选择合适的乙方（承包商）进行合作，这通常包括对乙方资质、过往业绩、技术能力等方面的综合评估。
二、招标文件的编制与发布甲方需要根据项目需求编制详细的招标文件，包括工程量清单、设计图纸、技术规范、投标要求等，并向社会公开发布招标公告，邀请有意向的乙方参与投标。
三、投标与评标乙方根据招标文件的要求提交自己的投标文件，包括但不限于商务报价、施工方案、工期安排等内容。
甲方则组织评标委员会对投标文件进行评审，评选出最符合项目要求的投标方。
四、合同谈判在评标结束后，甲方与中标的乙方进入合同谈判阶段。
双方就合同条款进行详细讨论，包括但不限于工程款支付方式、工程质量标准、工期延误责任、变更处理机制等，确保各项条款公平、合理，符合双方利益。
五、合同的草拟与审核在谈判达成一致后，由法律专业人士负责起草合同文本，确保合同内容合法、合规，无遗漏或模糊不清的条款。
合同草稿完成后，双方应各自进行内部审核，确认无误后方可进入下一步。
六、合同的签署合同审核无误后，甲乙双方在合同上签字盖章，正式生效。
签字仪式通常在公证人员的见证下进行，以确保合同的法律效力。
七、合同备案与履行合同签订后，甲方需将合同副本送至相关政府部门进行备案，以便日后的监管和查询。
随后，甲乙双方按照合同约定开始履行各自的义务，如甲方按时支付工程款，乙方保证工程质量和进度。
八、合同的变更与解除在合同履行过程中，如遇不可抗力或双方协商一致的情况，可以对合同进行变更或解除。
任何变更或解除都应以书面形式进行，并经双方签字确认。
房地产项目运作流程及各环节管理重点
论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。
关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。
目录一、房地产项目流程 (1)（一）项目决策阶段 (1)1、房地产项目开拓 (1)2、房地产项目可行性研究 (2)3、房地产项目决策 (2)（二）房地产前期开发阶段 (2)1、获取土地使用权 (3)2、开发项目立项与报批 (3)3、建设工程招标 (3)4、办理施工许可证 (3)（三）工程建设阶段 (3)（四）项目销售阶段 (4)（五）交付使用阶段 (4)二、房地产开发流程环节管理重点 (4)（一）时间进度 (4)（二）合同 (4)（三）成本 (5)（四）企业资源 (5)（五）项目绩效 (5)三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)（一）范围管理 (5)（二）计划管理 (6)（三）质量管理 (6)（四）成本管理 (6)（五）组织管理 (7)（六）采购管理 (8)四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)五、结论 (10)主要参考文献 (10)房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。
房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。
工程招投标合同订立的程序
工程招投标合同订立的程序一、招标准备阶段在正式进入招投标程序之前，招标人需要完成项目的前期准备工作。
这包括明确工程项目的性质、规模、投资额等基本信息，并根据这些信息编制招标文件。
招标文件应当包含项目概况、投标要求、评标标准、合同条款等关键内容。
同时，招标人应当依法向有关行政监督部门备案，并公布招标公告，邀请合格的潜在投标人参与竞争。
二、投标阶段潜在投标人在获悉招标公告后，应当根据公告要求准备投标文件。
投标文件通常包括技术方案、商务报价、资质证明等内容。
投标人应当确保所提供的所有信息真实、准确，并按照招标文件的要求进行密封、标记。
在规定的投标截止时间前，将投标文件递交给招标人或指定的接收地点。
三、开标与评标到达投标截止时间后，招标人将组织开标会议，公开拆封投标文件。
在开标会议上，将对投标文件进行初步审查，排除不符合要求的无效投标。
随后，由评标委员会对有效的投标文件进行详细评审。
评标过程中，评委会成员应当依据招标文件中的评标标准，公正、客观地评价每个投标方案的优劣，并最终确定中标候选人。
四、中标通知与合同签订评标结束后，招标人将向中标候选人发出中标通知书，并在法定时间内与其签订工程合同。
合同中应详细列明工程的范围、质量要求、工期、价款及支付方式等条款。
双方在签订合同时，还应协商确定履约保证金的数额和提交方式，以确保合同的顺利执行。
五、合同履行与管理合同签订后，承包方应按照合同约定进行工程建设，定期向招标人报告工程进度，并接受招标人的监督管理。
招标人则应按照合同规定及时支付工程款项，并在必要时提供技术支持和其他协助。
双方应共同努力，确保工程质量符合标准，工程进度符合计划。
六、工程验收与结算工程建设完成后，招标人应组织专业人员进行工程验收。
验收合格后，双方根据实际完成的工程量进行最终结算，并解除履约保证金。
如有争议，可依据合同约定的争议解决机制进行处理。
房地产集团物业管理公司招标流程
开标
19
组织评审投标书：招标评审小组根据相关规定现场评标
现场评标
2天
20
确定初步中标单位：招标评审小组确定初步中标单位
初步中标单位
21
审核、审批：
1、审核：独立项目公司物业部、城市公司物业部、总公司物业管理中心、项目公司成本部
2、审批：项目公司总经理
初步中标单位
评审结果
3天
22
办理中标单位确认书、中标通知书、合同审查等
2、招标小组的成立：项目部组织成立招标工作小组，小组成员包括：总公司物业管理中心、项目成本管理部、城市公司物业部、独立项目公司物业部、项目总经理
熟悉并掌握项目基本情况
招标工作组成立
管理方案审批完成后2天
2
发出招标邀请
招标小组讨论内容
招标邀请、在网站进行招标公示
工作周期7天
3
组织资格预审：
招标小组组织对投标单位的资格预审
评审意见
29
汇总评审意见、提出想法：项目公司法务汇总各评审意见及提出的想法
汇总的意见及建议
30
审核、审批：
1、审核：独立项目公司物业部、城市公司物业部、总公司物业管理中心、项目公司成本部、法务部、项目总经理
2、审批：总公司总经理
审批结果
5天
31
签订合同
1天
3、支持性文件：
序号
文件名称
1
无
3、记录要求：
投标单位填写《资格预审文件》
资格审查
工作周期1天
4
考察、推荐入围单位：
招标小组组织对投标单位的在管项目进行考察和市场调研工作
应标清单
项目考察、市场调研
7天完成
浅谈房地产开发项目工程招标及合同管理
浅谈房地产开发项目工程招标及合同管理作者：杨玉芹来源：《城市建设理论研究》2013年第23期摘要：文章根据作者多年经验对房地产开发项目工程招标及合同管理进行了简单的阐述。
关键词：房地产开发项目；工程招标；合同管理中图分类号：F235.91 文献标识码：A 文章编号：Abstract: Based on the author's many years of experience in real estate development project bidding and contract management are explained.Keywords: real estate development projects; project bidding; contract management一、有效利用招标手段，合理控制成本造价以招标的形式能引进竞争机制，可以有效降低房地产开发企业的投资成本，房地产开发企业可以此为手段选择信誉好、技术含量高、经验丰富且价格合理的承包商，这样不仅可以降低工程的成本造价，而且为以后的施工管理上提供了良好的条件。
1、房地产开发工程招投标在整个房地产开发过程中是很重要的一环，关乎到整个房产项目是否盈利.能否顺利实施，是房产开发的生命线！但是同时也是房产开发过程中比较复杂.难度较大和风险可控要求较大的，要想通过招标找到真正合适的合作方谈何容易，中间过程繁琐复杂，选好单位的风险把控很重要。
2、要想顺利完成招标，找到合适的中标单位，必须要有充分的准备时间和实施时间，时间充足，可把控的可避免的风险会越少，而实际操作中，房产开发的程序是一环紧扣一环，往往设计图还没出齐全，工程就得开工，留给工程招标的时间是很紧张的。
只有做好了充分的准备工作，实施起来才会有的放矢，尽量避免风险；3、开展招投标工作的原则目的就是降成本，招标的结果最能体现成绩的也就是招标金额，经常定标的原则就是最低价中标，合理低价中标。
房地产招投标管理规定实施细则
招投标管理制度实施细则1总则1.1本实施细则依据招投标管理制度制订,是结合当代集团以下简称“集团”下属各房地产子公司的实际工作对招投标管理制度的进一步细化.1.2本实施细则适用于集团各房地产子公司在项目开发中的招投标管理工作,涉及到与项目实施有关的规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、专业分包和材料设备采购,以及合同签订、档案管理等多个环节.1.3集团各房地产子公司要严格遵照执行,并在实际工作中不断总结积累,对本细则予以完善和改进.1.4本实施细则根据集团授权管理制度和集团授权管理制度实施细则的要求,分为子公司职责授权内和子公司职责授权外.1.5招标工作按照不同的招标对象分为规划设计招标、施工图设计招标、总包招标、专业分包招标、材料设备招标和工程监理招标.1.6招标工作的组织机构由集团“五个三”工程工作委员会以下简称“五个三”委员会和各子公司五个三领导小组以下简称领导小组组成.1.7对于引入造价咨询公司的项目,根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围,由咨询公司全面参与该项目的招投标过程,包括招标文件的起草、修订、发放、回标、议标、评标以及最终初具定标意见的各个过程.2项目招投标策划2.1集团开发的项目在项目启动后均要进行项目招投标工作的整体策划.2.2项目策划由集团各房地产子公司总经理牵头,子公司相关部门参与,组成策划小组.2.3项目策划书形成的过程中需要征求多方面的意见,根据各方意见对策划方案不断进行调整和优化.2.4项目招标计划的编制和审核：2.4.1项目总体招标计划的编制由子公司“五个三”领导小组根据工程需要成立招投标专项小组负责,并经“五个三”委员会审核批准后开始实施.2.4.2项目实施中的阶段性招标计划由子公司预算部负责编制,并报“五个三”委员会审核批准后开始实施.2.5项目总体招标计划应包括：规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、各专业分包和材料设备采购的招标计划安排.2.5.1项目实施中的阶段性招标计划应根据项目实际开展情况和不同的招标对象,分别制订各项招标的详细计划,其内容应包括：各项工作内容的计划安排、技术规范、工程数量及工程造价有关信息.3规划设计招标3.1集团各项目规划设计方案必须按照集团招投标管理制度进行招标.3.2规划设计的招标形式分为邀请招标和议标两种形式,必要时可以进行社会公开招标.3.3邀请参加投标的规划设计单位不应少于3家,且需经”五个三”委员会根据工程需要成立的招投标专项小组讨论通过,并经考察和调研确认其为同行业中水平领先、服务优秀的单位,同时选择投标单位的过程要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会存档.3.4招标工作的组织工作由招投标专项小组负责,具体规划设计思路和概念的解释、沟通、设计进度的跟踪以及设计单位所需的各种文件资料、项目情况的提供、招标文件设计任务书的编制,均应依据集团项目设计有关规定由房地产子公司相关部门完成,”五个三”领导小组应提供组织上、人员上的帮助,同时发挥监督职能.3.5方案选择和评比工作按照集团项目设计有关规定由相关部门或相关专项工作小组具体负责,并向“五个三”领导小组和总经理汇报,必要时可以请社会上的专家参与评比.各方案的评价要形成书面报告,招标的各个环节过程记录,结论性文件报集团“五个三”委员会备案.3.6规划设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施. 4施工图设计招标4.1施工图设计招标是指在规划设计方案已确定,并经北京市建设规划委员会批准后,进行的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标,通常对于一个单项工程来说,施工图的整体设计应由一家设计单位完成.4.2施工图设计招标应当采用邀标和议标方式进行.4.3施工图设计招标中要必须注重选择在业内口碑较好,有较好声誉和成功作品的设计单位和设计人.4.4邀请参加投标的设计单位不应少于3家,且需经子公司“五个三”领导小组讨论报子公司总经理同意后,并报集团“五个三”委员会备案,特殊情况需报总裁同意.此时投标入围的单位应是已在总体设计意图上与我方达成一致意见的单位.4.5投标入围单位确定后,由招投标专项小组向投标的设计单位提供该项目的有关信息,包括各种规划设计参数和楼盘定位要求以及相关的特别要求等设计所需的全部信息资料.4.6在以上信息提供后的14个日历天内,由子公司”五个三”委员会的专项小组牵头组织,经营部、工程部和子公司、集团的有关领导参加的针对各家投标单位的答辩会,由设计投标单位对其初步设计思路进行阐述并对我方提出的疑问进行解答,答辩情况作为中标单位选择的重要依据,但不是唯一的标准.答疑会的内容要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会备案.4.7答辩会之后,形成初步委托设计意向,由”五个三”委员会的专项小组配合子公司经营部与设计单位进行合同谈判,其中费用、设计文件的提供时间、图纸套数、设计文件载体以及设计深度、变更设计收费和出图时间、保密要求是谈判的重点,具体规定见合同管理制度.4.8出于对某设计单位的信任而采取的不经招投标,直接委托设计的做法,作为特例处理,须经集团公司董事长特批.对国外设计单位的选择适用于此款.4.9在有些情况下将规划设计与施工图设计作为整体进行设计招标,其招标程序遵照“施工图设计招标”的有关规定执行.4.10施工图设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施.4.11本细则只针对总承包工程施工图设计的招标,专业分包需单独设计的由子公司”五个三”领导小组根据工程实际情况灵活选择设计单位.5施工总包承包招标5.1施工总承包招标是指对于一个单项工程整体施工任务的招标,招标的对象应为具备施工总承包资质的施工单位.5.2施工总承包招标分为资格预审阶段其标书通常称为商务标和正式投标阶段其标书通常由经济标和技术标组成两个阶段.5.3要求参加投标的单位必须具备施工总承包一级以上资质含一级,项目经理必须具备一级项目经理资质,并曾主持过获得市级以上优质奖项的工程项目的施工管理工作.5.4招标工作开展的前提：5.4.1已履行国家和地方的有关的项目审批程序.5.4.2工程建设资金已得到落实.5.4.3已有可以满足施工的设计文件和其他技术资料.5.4.4政府有关法律法规和规章制度要求的其他条件.5.5施工总承包招标由于涉及金额较大,根据中华人民共和国国家发展计划委员会令第3号－工程建设项目招标范围和规模标准规定的要求需进行正式招标,并履行相关的报批手续.5.6通常由于施工总承包招标工作的专业性和复杂性等原因,为保证招标工作的快速高效,项目建设的顺利实施,应委托有招标代理资质的咨询公司进行此项工作,其工作内容应包括资格预审文件和招标文件的编制、标底的编制、招标文件的发放、答疑会的召开以及为我方提供办理各项招标手续服务,并负有向我方提供政策咨询的义务.5.7招标代理单位的选择由“五个三”委员会的招投标专项小组提出备选单位,并进行业务能力和服务意识的评价工作,以报告形式报送“五个三”委员会做最终决定.应优先考虑曾经成功合作的代理单位.5.8资格预审工作的开展：5.8.1资格预审是对有意参加本次投标的投标人的一次筛选,通常称为商务标.资格预审文件的编制工作应由集团“五个三”委员会负责组织,按照本次招标工程的特点,以及现阶段建筑市场的一般规律和作法,由子公司预算部负责编制,其内容必须符合政府部门的有关规定并能够最大程度地保护集团的利益.5.8.2资格预审文件的内容应体现集团“五个三”工程的要求,应对投标单位的企业资质、工程业绩、项目经理资质、规模相当或超过本次招标项目的同类工程经历、获奖情况、企业资信情况以及垫资能力等方面作明确的要求.5.8.3资格预审文件初稿完成后,“五个三”委员会的招投标专项小组组织专题会议对其进行讨论,根据会上形成的意见,由子公司预算部进行修订,最终稿报“五个三”委员会审批通过.5.8.4资格预审文件审批通过后3日内,由“五个三”委员会指定子公司专人与标办有关部门联系招标信息发布事宜,完成招标公告的发布工作,具体事宜的办理可以委托代理公司.5.8.5由代理公司负责组织资格预审文件的发放工作,回标时间应定在资审文件发放后5个工作日内.子公司预算部专人负责商务标收集,严格按照资格预审文件中约定的时间和封装要求对返回的商务标进行审查,超时递交或者封装不合要求、组成内容不全的标书均视为无效标书,则该单位自动失去参加正式投标的资格,对返回的商务标,按照回标单位建立台帐并登记,以便备查.5.8.6由子公司预算部根据资审文件的要求,对返回商务标的内容进行审查,审查应从两个角度出发：5.8.6.1从标书对资审文件的响应程度进行审核,主要指标书中提供的企业资质、工程业绩、项目经理资质、同类工程经历、获奖情况等信息是否符合或达到资审文件中的要求.5.8.6.2从标书内容的真实性进行审查,主要指对资审文件硬性要求的关键信息是否真实,是否与实际情况相符.5.8.7商务标的审查应在2个工作日内完成,并由子公司预算部提供资格预审通过单位名单,并附审查结果的说明,对于被淘汰的投标人要说明被淘汰的原因,报送集团“五个三”委员会审核备案.5.8.8根据商务标审查结果,委员会专项小组将负责组织对商务标入围单位的考察,考察的时间应不长于10个工作日.考察内容及目的：进一步核实投标单位提供的商务标信息的真伪,核查投标单位公司状况,清楚了解其公司体制、经营管理体制、生产流程、质量控制体系、项目管理体系,以选择更适合本工程的投标单位.5.8.8.1对投标单位基本情况的审查：核查投标单位营业执照、资质证书、优质工程证书及其它各类证明文件；核实投标单位拟派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、声誉和工程经历；了解投标单位在施项目的工程数量规模情况,听取与本次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结.5.8.8.2对投标单位在施工程的考察：通过对投标单位在施项目的实地考察,了解投标单位各项管理制度、管理体系、控制体系在项目中的执行情况；获取被考察项目的各方单位对投标单位的评价；向其他业主、建筑师、工程监理考察投标单位及其项目部的施工能力,质量控制,工期控制水平,履约能力,资金实力及信誉状况；了解投标单位与其他业主、工程监理、其他各承包单位的协调及配合情况,取得其对投标单位的综合评价.5.8.8.3对投标单位已竣工项目的考察：根据投标单位推荐的已竣工项目,选择与本工程类似的、近期完成或正在施工的工程进行考察,了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期服务情况,取得其他业主、建筑师、工程监理、物业管理公司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价.5.8.9考察完成后,由“五个三”委员会的招投标专项小组组织各家投标单位进行答辩,答辩时间为2个工作日.答辩问题由委员会专题小组征求子公司工程部、预算部和经营部以及工程主管领导的意见后汇总得出,根据答辩情况,由委员会专项小组最终筛选出7家不少于7家投标单位,进入下一阶段的正式招标工作.5.9招标准备工作的开展：5.9.1招标准备工作应与资格预审工作同时开展,以便能够紧密衔接,节省时间.5.9.2设计院设计完成以后,由子公司经营部负责向预算合约部、工程部、代理单位和本部门发放施工图纸的工作,同时进行发放记录,接收人签字,以便备查.5.9.3施工图纸发放后7个日历天内,子公司经营部组织设计单位、预算部、工程部和招标代理单位参加的设计交底会,设计单位须对本次设计的重点、施工要点及难点进行说明,与会人员可根据初步审图后发现的疑问提请设计单位,要求其进行解答.5.9.4工程量清单及标底的编制工作由招标代理公司负责完成,由预算合约部对其工作进行监督,并通过抽查的方法对其工作成果进行考评.5.9.5招投标专项小组或工程部应组织招标代理单位单独进行现场勘察,以使招标代理单位在编制工程量清单及标底时如实反应工程实际情况.5.9.6由招投标专项小组或预算部根据设计文件的内容、深度、工程范围、数量,编制招标工作计划表.该计划表应根据项目整体计划、施工进度总控计划得出,要明确关键工作的完成时间,并要根据实际工程进度,进行不断的动态调整,以使招标计划具备指导性.5.9.7招标工作计划表须报集团“五个三”委员会审定确认后,方可实施.5.9.8招标文件的编制：5.9.8.1签约造价咨询公司服务范围内的工程项目,其招标文件编制工作由集团各子公司招投标专项小组负责组织,签约造价咨询公司进行起草,预算部、工程部、经营部支持和配合.5.9.8.2签约造价咨询公司服务范围外的工程项目,其招标文件既可以在子公司“五个三”领导小组主导下,由子公司预算部自行编制,也可以由子公司“五个三”领导小组组织,委托监理公司或单独造价咨询公司编制.具体方式由子公司“五个三”领导小组和预算部根据实际情况确定,并报主管领导审批.5.9.8.3子公司工程部应对明确招标的范围承担主要责任,预算部应起到协调、配合的作用.应确保招标的范围明确,不能产生重复招标或部分子项漏招标的现象.5.9.8.4子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任,预算部应起到协调、配合的作用,应确保招标的技术要求准确.不能发生评比投标结果时,因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现象.5.9.8.5预算部负责编制的招标文件可参考建设部颁布的建筑工程招标文件示范文本,同时其内容应包含：5.9.8.5.1投标人须知、投标原则和各事项具体日程安排,包括招标图纸发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及答疑文件发放、回标及开标时间等；5.9.8.5.2招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求；5.9.8.5.3招标工程的范围及承包方式；5.9.8.5.4工程量清单及费用计算的原则和方法；5.9.8.5.5需由投标方提供的服务、材料和设备范围；5.9.8.5.6投标方提供的投标保证金及履约担保要求.投标保证金的形式可以使用支票、银行汇票等方式,金额为投标总价的2%,但不超过人民币50万元.5.9.8.5.7工程项目的技术要求；5.9.8.5.8严密详尽的评标办法；5.9.8.5.9工程合同协议条款.条款应尽可能涵盖全部合同内容.5.9.8.5.10本工程其它应特别注意的事项.5.9.8.6招标文件质量的控制：5.9.8.6.1招投标专项小组要负责对招标文件的把握,全面了解有关的行业标准、技术规范.5.9.8.6.2招标文件的内容应符合合同法的相关规定.5.9.8.6.3招标文件中制定的技术标准需经过工程部、经营部的论证.5.9.8.6.4招投标专项小组和预算部负责人要负责跟踪、监督标底工程量清单编制单位的工作,确保标底工程量清单能够准确反应招标文件的内容.5.9.9招标文件的审批和会签：5.9.9.1招标文件初稿,应上报集团“五个三”委员会并召开专题会议进行讨论,听取各位委员的意见,形成修订意见,由原编制单位负责修订完成.5.9.9.2招标文件修订稿应上报集团“五个三”委员会审批通过后,提交公司董事长审批,形成招标文件定稿,并由子公司预算部和集团“五个三”委员会分别存档.5.9.9.3招标文件和施工图由招标代理公司或预算部负责发放,发放的对象为资格预审程序最后综合评比选出的7家不少于7家投标单位.5.9.9.4招标文件发出后7个日历天内,由招投标专项小组组织各家投标单位参加现场勘查.5.9.9.5现场勘查完成后,预算部应按照招标文件约定的时间,负责收集各投标单位以书面形式提交的需答疑问题,由招投标专项小组组织,有关部门及单位共同参与,对各投标单位提出的问题分类型、分专业进行分析,形成初步的解答意见,由专项小组讨论通过后,在答疑会上公布,并向投标单位发放正式的答疑文件,答疑文件是招标文件的补充和附件,作为与中标单位合同签订的依据.5.9.9.6由集团“五个三”委员会指派专人参加在标办进行的开标和评标会议,根据开标的经济标结果和评标的技术标结果,及招标文件中约定的评标办法,测算各家投标单位的综合得分并排序,结合资格预审当中各投标单位的表现,初步确定中标单位.5.9.9.7在最终确定中标单位之前,应由招投标专项小组与其进行初步的合同谈判,对原则性的主要条款双方应达成共识,并要求投标单位对招标文件和回标文件以及各种往来函件的内容再次确认.5.9.10集团“五个三”委员会将评标情况和结果及初步合同谈判成果以报告的形式报送公司董事长审阅,由董事长进行最终确定.5.9.11中标通知书的发布,由招标代理公司按照有关规定到标办办理,也可由预算部出面根据标办的有关要求办理.中标通知书发出之日距工程开工之日应不少于7个日历天.5.9.12施工总承包的招标由于涉及金额较大,影响较广,故通常采用公开招标形式进行.邀请招标的形式由于可以缩短招标准备到工程开工的时间,在对被邀请对象有充分了解和成功合作经历的前提下,也可采用此种形式,其有关规定参考专业分包的招标管理.5.9.13施工总承包的招标由于金额较大,通常均在子公司的授权范围以外,如出现子公司授权内的情况,由子公司“五个三”领导小组全面负责招标工作,最终的招标结果及关键节点记录报“五个三”委员会存档备案.6专业分包招标6.1专业分包是指针对工程中不同专业施工项目的特点,将工程项目划分专业进行的分包工程,通常需专业分包的工程具有较强的专业性、较高的技术要求,对产品质量、加工安装水平、工期有较高要求,对承包商的施工经验、管理水平有对应于本专业的特殊要求.通常专业分包的承包商都要求具有与其专业相对应的专业资质. 6.2可实行专业分包的项目通常包括：电梯供应及安装、中央空调供应及安装、门窗供应及安装、幕墙供应及安装、消防报警供应及安装、楼宇自控供应及安装、夜景照明供应及安装、装饰工程、防水施工、基础工程等,市政配套、园林绿化和拆迁工程也应视同为专业分包.6.3专业分包的招标工作,根据集团对子公司的授权范围的内外区分,分别由“五个三”领导小组和“五个三”委员会负责实施.6.4专业分包招标的实施：6.4.1施工总承包合同签订后,子公司“五个三”领导小组根据各子公司经批准的项目总体进度计划和年度经营开发计划制定本公司的分包工程招标计划,招标计划包括待分包工程名称、工程数量、技术参数、总造价标准、计划进场时间、所用主要材料设备品牌或档次.6.4.2分包工程招标计划由子公司”五个三”领导小组报集团“五个三”委员会审评通过后开始执行.6.4.3签约造价咨询公司服务范围内的工程项目,其招标过程由咨询公司全面参与,“五个三”专项小组进行支持并提供各阶段的工作意见.6.4.4签约造价咨询公司服务范围外的工程项目,由子公司”五个三”领导小组会同子公司有关部门共同负责并编制招标文件.6.4.4.1招标专项小组应对明确招标的范围承担主要责任,”五个三”领导小组应起到协调、配合的作用.应确保招标的范围明晰,不能产生重复招标或部分子项漏招标的现象.6.4.4.2招标专项小组的技术组应对明确招标的技术要求承担主要责任,应确保招标的技术要求清晰准确,避免发生评比投标结果时,因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现象.6.4.4.3招标文件应包含工程基本情况、招标范围和形式、招标程序及关键点时间、对投标单位的一般要求、标书封装方式、答疑时间及形式、工期、技术、质量要求、报价组成和要求投标单位提供的其他资料以及特殊约定等信息.6.4.5招标答疑由招投标专项小组负责,对于答疑的关键问题要形成书面记录,并由”五个三”专项小组形成正式答疑文件,由咨询公司如无咨询公司则自己负责汇总整理后,作为招标文件的附件和补充,传达给各投标单位,以使各投标单位的信息对称,保证招标工作符合公开、公正、平等、择优、竞争的原则.6.4.6咨询公司负责提供本次招标项目的造价估算,以使我方能够全面把握招标工作.6.4.7招标文件应要求投标人提供投标保证金,投标保证金的形式可以使用支票、银行汇票等方式,金额为投标总价的1%,但不超过人民币10万元.6.4.8招标文件的会签：6.4.8.1子公司预算部负责人需将拟定的招标文件草稿以电子邮件的方式同时发送到工程部经理、经营部经理、总工、主管副总经理,相关管理人员应在24小时将意见反馈,必要时可以采用运营管理系统签证表的形式限期完成,并填制当代集团招标文件审核意见表.6.4.8.2子公司预算部负责人需根据集团授权管理制度,将子公司权限以外的招标文件报送集团“五个三”委员会,由其提出审核意见并填制当代集团招标文件审核意见表,并报公司董事长审批,由集团“五个三”委员会存档备案.6.4.9招标文件的发放工作由招投标专项小组协同咨询公司在集团“五个三”委员会的指导下完成.6.4.10专业分包招标以邀请招标形式为主,邀请单位不应少于5家.6.4.11对承包商的选择：6.4.11.1拟邀请投标企业名单由子公司招投标专项小组在征求预算部、工程部、经营部意见后提出,由集团”五个三”委员会最终确定,必须从集团供方信誉档案库中的。
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招投标及合同管理流程
1. 范围
1.1本流程适用于成本部参与的招投标及其合同管理工作
2. 控制目标
2.1保证招标项目成本目标的实现，提高招标及其合同管理工作的工作质量、效率及实际操
作性。
3.涉及岗位
3.1流程所有者：成本部经理
3.2相关岗位：
3.2.1 设计部：设计部经理、建筑工程师、结构工程师、园林工程师
3.2.2 市场营销部:市场营销部经理、策划主管、销售主管
3.3.3.项目部:项目部经理、土建工程师、水电工程师、园林工程师
3.4.4 材料部:材料经理、采购员
4.控制点
4.1 对涉及招投标的供应商考察情况的真实性
4.2 相关部门负责编制技术招标文件的全面性
4.3成本部编制商务标书的合理性
4.主要涉及文档/信息流程
招标文件审批表
投标人资格审批表
招标答疑签到表
答疑预备会会议纪要
开标揭示表
投标情况对比分析表
评标记录表
定标审批表
中标通知书
致单位：：
贵单位提交的《投标书》经过评标小组评定，确定你单位为有限公司招标项目的中标单位。
特此通知！
公司
年月日
招标条件变更审批表
废标审批表
废标通知书
致单位：：
贵单位参加的“”招标项目由于客观原因确定废标，重新招标的时间我们将另行通知，给您带来的不便敬请谅解。
特此通知！
公司
年月日
招投标工作总结
合同会签及审批表
编号：。