第二章企业管理咨询师组织设计咨询工具
企业咨询-咨询常用工具 精品
采
•完善示范体系
取
•农技专家现场咨询
•分发技术指导手册
的
•选择农技员做零售商 行
•在空白地区新建销售网 动
络或提高覆盖率
•寻找当地最强的经销商 和零售商
销售额和利润
576
8
0
2
11300
7
2796
6
0
3
23300
5
5440
4
0 4
3
41851
10261
2
0 5
1
61740
以客户为导向再造公司价值定位
何时采用什么图形？
要表达的数据和信息 整体的一部分
建议采用图形
饼图
垂直柱
水平柱
线图
水泡
其他
不同数据的比较
时间序列
频率
两组数据的相关性
和多重数据、标准相比较
流程：线性
Text Text
Text
Text • Text T•eTxet xt Text
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项目投资计划及形成的生产规模、销量
亿元 万吨
6
140
5.22
5
120
4.44
100 4
3.39
3.05
3.11
80
3
2.56
60
2.16
2
1.81
1.57
40
1.27 1.19
1
0.94
0.6
20
0.26
0.13
0.06
0.03 0.01 0 0
00
管理咨询师常用分析工具.ppt
通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组 成一条价值链。 • 价值链的分类 • 上下游关联的企业与企业之间的产业价值链 • 企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链 • 企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链 • 价值链的差异是竞争优势的关键来源。 • 企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。 • 企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。
公司价值链 研发
采购/采 购物流
管理咨询师常用分析工具
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料
收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度，产 品技术，各竞争对手产品主要特点， 产品线、产品价格（消费者认同程 度，厂家目的，价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构，消 费者变化，消费者期望，消费者购 买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理预 期，行业发展状况，地区经济发展 状况 4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方面 5、国家政策法规
商品开发 Marketing 制定 承 销 SyndicatioPnlacement Trading Pricing
客
外卖业的 Business System (例: Fast Food)
项目概念
原材料
的企划 业态开发 查找 原料采购 人事培训 指挥/监督 店铺运营 促销
零售业的 Business
商品开发
机密
价值链分析
19
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间
内确定项目的方向性。
各种行业的Business System
制造业的 Business System
研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务
金融业的 Business System(例: 证券公司 的外债发行)
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
机密
11
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念 技能
分析问题的工具——鱼骨图
12
东京大学：伊什卡瓦创建
企业发展战略咨询常用工具概述
企业发展战略咨询常用工具概述企业发展战略咨询是一项为企业提供战略规划和发展建议的重要服务。
在这个过程中，咨询顾问通常会使用一系列工具和方法来帮助企业分析市场环境、评估竞争对手、了解内部业务和制定明智的战略决策。
以下是一些常用的工具概述：1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过详细分析企业的资源、竞争力、市场趋势和潜在风险，咨询顾问可以帮助企业确定其最佳战略选择。
2. 竞争对手分析：这个工具被用来评估竞争对手的市场表现、业务模式和市场定位。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解到其在市场中的相对优势和劣势，并相应地调整自己的战略。
3. 市场调研：市场调研是一种用来了解目标市场的需求、趋势和机会的方法。
咨询顾问通常会采用定性和定量研究方法，通过调查、访谈和数据分析等手段，为企业提供有关市场规模、目标客户、消费者偏好和竞争格局等方面的详细信息。
4. 五力分析：五力分析是一种常用的战略分析工具，通过评估供应商、买家、潜在进入者、替代品和竞争对手等方面的力量对企业的影响，帮助企业了解市场上的竞争程度和战略机遇。
5. VRIO分析：VRIO分析用于评估企业内部资源和能力的竞争优势。
这个工具帮助企业辨别哪些资源是独特且难以被仿效的，从而为企业战略制定提供指导。
6. 成本效益分析：成本效益分析是通过比较不同项目、产品或战略的成本和效益，来帮助企业决策的方法。
咨询顾问会结合企业的目标和约束条件，评估不同选项的风险和回报，提供经济和商业的建议。
以上所描述的工具只是企业发展战略咨询中的一部分，咨询顾问在实际工作中可能还会根据具体情况采用其他工具和方法。
这些工具的使用可帮助企业更好地理解市场、竞争和自身的优势劣势，制定出更具竞争力和可持续发展的战略。
企业发展战略咨询是一个复杂而动态的过程。
在咨询顾问与企业合作期间，他们将使用多种工具和方法来完成市场研究、竞争分析、战略规划和实施等任务。
管理咨询师常用分析工具 PPT课件
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题
是细化解释关键指标变 动的原因
分析问题的工具——多因素评分法
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举例
评议指标 领导基本素质 产品市场占有率 基础管理水平
以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决 策所依据的信息。 设计特征 ✓变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。 ✓刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。 ✓区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等 优点：一图诉千言 ✓以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 ✓以问题/主题型为基础的模型 ✓确定这些类型模型的好坏是没有意义的。 ✓根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。
流通
消费
20 战略供应商
公司价值链 研发
采购/采 购物流
制造/ 运行
营销及 分销/分 销售 销物流
售后 服务
成本分析 竞争差异化 产业划分
运营作业链 材料预备
加工/功能 转变
组装
品质保证
包装
流程再造 成本分析 竞争差异化
最终的成果 1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？
商品开发 Marketing 制定 承 销 SyndicatioPnlacement Trading Pricing
客
外卖业的 Business System (例: Fast Food)
项目概念
原材料
咨询公司常用的管理方法和工具
Jira
一款灵活的项目管理工具，适用 于多种行业和场景，支持自定义 工作流程和报表，方便团队沟通 和协作。
Asana
一款简单易用的项目管理工具， 支持任务分配、团队协作和进度 跟踪等功能，帮助团队高效地管 理项目。
02
战略管理
战略管理方法
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面分析 外部环境，为组织战略制定提供依据。
A SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、机会 和威胁，帮助组织识别自身的竞争
力和市场定位。
B
C
D
波士顿矩阵
通过分析组织的现金牛业务、明星业务、 问题业务和瘦狗业务，制定相应的战略。
五力模型
关键链项目管理
项目管理软件
将资源约束和不确定性因素纳入考虑，以 识别和解决项目中的瓶颈问题，确保项目 按时完成。
用于项目计划、进度、资源和成本管理等 ，提高项目管理的效率和准确性。
项目管理工具
Microsoft Project 一款功能强大的项目管理软件， 提供项目计划制定、任务分配、 进度跟踪和资源管理等功能。
员工满意度调查
通过定期进行员工满意度调查，了解 员工的需求和期望，及时发现问题并 采取措施改进。
培训需求分析
通过对员工的岗位和能力进行分析， 确定员工的培训需求，制定相应的培 训计划。
绩效评估工具
通过使用各种绩效评估工具，如平衡 计分卡、360度反馈等，对员工的工 作表现进行客观、公正的评估。
04
咨询公司常用的管 理方法和工具
目 录
• 项目管理 • 战略管理 • 人力资源管理 • 市场研究与分析
管理咨询师常用分析工具演示文稿演示
机密
分析问题的工具——价值树法
杜邦分析图（价值树） 举例
财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
机密
作用：
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：
基准法
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
机密
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念
技能
分析问题的工具——鱼骨图
东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
地区支持企业进入
机密
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
头脑风暴法
原则
1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善 2、尽可能综合并 发挥其他想法 3、准备放弃自己 想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进想法
管理咨询35种经典工具
通用矩阵又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。
利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下图。
企业利益相关者权力/利益分析图
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【工具介绍】
1996年，美国经济学家雷蒙德.弗农发表了产品生命周期模型，在这个贸易分析动态化的模型里，对外直接投资成为产品生命周期过程中的产物。后来生命周期模型被广泛应用，生命周期模型也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争者条件和企业的行为。
3600评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人效绩与职业发展评估工具。其理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看做是由真分数和误差分的线性结合。3600反馈班次价模型主要用于从不同层面收集信息，从多视角对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，3600反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科学化的实际要求。
企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。
产品市场多元化矩阵由安索夫提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。
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企业管理咨询师组织设计咨询工具
图2-1组织架构设计的一般流程
图2-2组织设计实施模型示例
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图2-3 组织设计最佳实践示例
图2-4 组织设计的9个方面 表2-1 管理幅度与管理层次
表2-2 功能导向组织模式的特点
表2－3 产品导向组织模式的特点
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表2－4 客户导向组织模式特点
表2－5 矩阵式组织模式特点
图2－5 矩阵式组织示例
图2－6 一层一种示例
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图2-7 一层多种示例
图2-8 组织演变趋势图
图2-9 组织结构的信息系统设计
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图2-10 纵向信息联系
图2-11 横向信息联系
图2-12 职能式组织结构
图2-13 职能式组织结构特征
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图2-14事业部组织结构
图2-15事业部组织结构特征
图2-16组织结构的区域性组合
图2-17组织结构的混合式组合
图2-18混合式组织结构特征
图2-19组织结构的矩阵式组合
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图2-20矩阵式组织特征
图2-21环境对组织设计的影响分析模型
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图2-22 影响组织结构的两维环境
表2－6 机械性组织系统与有机性组织系统的比较
28 图2-23环境不确定性对组织的影响
图2-24组织与环境的整合框架
图2-25组织生命周期示意图
图2-26组织生命周期的特点
图2-27公司治理业务模型
图2-28常见的三种管控模式
图2-29三种管控模式的目标
图2-30管控模式选择的主要要素
图2-31管控模式的比较
图2-32公司治理集成路线示意图
图2-33变革管理要点
图2-34变革管理方法（示例）。