EPC项目经验汇总
epc总包项目工作总结[工作范文]
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epc总包项目工作总结篇一：EPC项目总结目录目录 ................................................ .. (1)第一章EPC的概念 ................................................ . (2)第二章组织结构 ................................................ .. (2)第三章各个方面的管理 ................................................ (6)第一节设备材料管理 ................................................ .. (6)一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位 (6)二、EPC总承包项目设备材料管理 (7)三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益 (8)第二节前期财务工作 ................................................ . (10)一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 (10)二、项目投标报价阶段的财务工作 (12)第三节总承包的风险 ................................................ . (14)一、EPC项目的风险成因 .................................................14二、EPC项目的风险管理 .................................................15第四章注意的问题 ................................................ (17)一、正确理解EPC总价固定的含义 (17)二、总包合同中随机备件等的确定 (18)三、总分包合同的支付及其衔接 (19)四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 (19)五、国内实行EPC项目的问题和对策 (20)六、国际EPC项目注意的问题和对策 (24)第五章总承包的战略 ................................................ . (26)一、中建八局实施工程总承包的现状 (26)二、培育和推广总承包管理模式的具体措施 (26)三、加强总承包合同管理，提高履约能力 (28)第六章成功案例经验总结 ................................................ (31)一、项目实施举措 ................................................ . (32)1、人才本地化和劳动力本地化。
做epc总承包项目总结
做EPC总承包项目，我就自己的体会报告如下：一、做好EPC项目，设计管理是重中之重。
1、设计管理的重要性。
设计院的工作是整个项目的第一步。
好的开始是成功的一半。
做工程施工，施工图是基础，是用来指导施工，预、决算费用的依据。
2、设计与采购的关系EPC项目的采购范围，除了施工中应用的主材、耗材以外，还有许多其他设备、材料，应按照业主的要求代业主采购。
根据现在市场的实际情况，同一档次，相同使用功能的设备都很多厂商可以供货。
而每个厂商在遵守国家标准的同时，都有各自的企业标准，尤其是非标设备，更是五花八门。
这就要求总承包单位的设计管理部门和设备采购部门紧密配合。
在设备采购之前，深透的理解业主的要求，从设计单位了解所需采购的设备的使用功能、使用状态、技术参数等一些条件。
在预选定的几家供货商提供的技术资料中，请有关设计工程师进行确认和技术联系。
在签订订单后，采购部门必须将所订设备的详细技术参数提交给设计单位，以便最终技术确认，绘制施工图或对以出的施工图进行修改。
3、设计与施工的关系。
设计与施工的关系实际不用再说，但我想简单的说说EPC工程中设计与施工的关系。
EPC工程的设计单位和施工单位是由一家公司统一管理，协调工作。
在设计管理上就要有与施工单位是一家人的观念存在。
设计不但要按照业主的初步设计进行，还要更多的考虑施工现场对图纸所采用的工艺和施工要求的方便性，利于施工，尽量的减少施工时间和材料的用量。
例如优化一条管线，设计单位可能要增加一定的人工时，但节省的材料和减少的施工周期的意义将远远超过设计人工时的增加。
4、设计的优化是降低成本的重要措施。
现在的设计理念就是在满足使用功能和业主要求下，做最经济、最简单的设计。
我的老师在给我们讲课时经常说到：解决一个问题的方法有很多种，用最简单的方法去解决最复杂的问题永远是技术人员的追求。
如果在设计阶段就寻求用最简单的方法解决复杂的问题，其效果将远远的高于在施工过程中的处理。
EPC项目采购管理经验分享
EPC项目采购管理经验分享EPC（Engineering, Procurement, and Construction）即工程、采购和施工，是一种综合性工程管理模式。
在EPC项目中，采购管理被视为至关重要的环节，因为采购过程的管理直接影响到项目的成本、质量和进度。
本文将分享一些EPC项目采购管理的经验，以帮助项目团队更好地实施采购管理和取得项目成功。
第一，建立明确的采购管理流程在EPC项目中，建立明确的采购管理流程至关重要。
这个流程应该包括采购需求确认、编制采购计划、寻找供应商、制定采购文件、采购谈判、合同签订、供货监控等关键步骤。
通过建立流程，可以提高采购过程的透明度和规范性，减少潜在的风险。
第二，清晰明确的需求确认在采购前，项目团队应该对采购需求进行清晰明确的确认。
这包括对所需物资或服务的规格、数量、质量等进行准确定义，以确保采购过程符合项目的实际需求。
同时，需求确认还可以帮助项目团队准确定义所需物资或服务的交付时间和方式，以更好地控制采购过程。
第三，供应商评估与选择在EPC项目中，供应商的选择直接影响着项目的成本和质量。
因此，项目团队应该建立一个有效的供应商评估与选择体系。
这个体系可以包括对供应商的资质、经验、技术能力、质量管理体系等进行评估，并根据评估结果选择最合适的供应商。
项目团队还可以借助供应商的参评评估报告、参观供应商的生产基地等方式，以更全面地评估和选择供应商。
第四，制定明确的采购文件采购文件是指包括采购公告、招标文件、投标文件、合同等重要文件。
在EPC 项目的采购管理中，制定明确的采购文件非常重要。
这些文件应该详细描述了项目的需求和要求，以及交付时间、价格、质量保证、履约要求等关键信息。
通过明确的采购文件，可以减少误解和纠纷，并为后续的供货监控和验收提供必要的依据。
第五，加强供货监控与合同管理在采购合同签订后，项目团队应该加强供货监控和合同管理。
这包括对供应商的交货进度、质量控制等进行监控，并及时解决可能出现的问题。
建设工程EPC项目管理经验汇总
建设工程EPC项目管理经验汇总一、EPC项目管理思维1、项目管理要始终从对人性的深刻理解出发，任何一项管理措施最好直接与利益挂钩。
人不都是自私的，但一定都是自利的。
2、EPC总承包商要有业主思维，在“负总责、有顶板”的情况下，要把工程当成自己的工程的来实施，抛弃打工者思维。
要向优秀的业主单位学习，他们是工程总承包的鼻祖。
3、什么是管理？“管”：说明管理具有“强制性特点“，“理”：就是说管理必须按符合逻辑（合理）的原则和方法去进行。
4、工程总承包+互联网的新思路，需要互联网思维作支撑，不单单是把互联网作为技术、工具。
5、主动拥抱互联网是创新，互联网+就是被颠覆了。
6、越早意识到要工程总承包+互联网，会在下轮竞争中占据越明显的优势，会避免进入红海的同质化竞争。
7、工程总承包项目管理核心竞争力建设的车轮，有三个要点：1）体系流程的落地；2）知识固化升级；3）团队快速成长。
8、项目经理经常面临得不到后方理解和支持的局面，应干活、忽悠两手抓，不仅要能埋头干活，还要自带喇叭营造气氛争取支持。
9、项目经理要成为项目的网红，要有一帮抛却了收入待遇，还能跟着你的弟兄。
10、EPC是基于强信任的建设模式，没有信任的EPC，是不可接受的。
很多分歧来自于不信任，而信任关系是建立在相互了解的基础之上的面对现实，在主动加强互信方面，EPC承包商可以做的事情有：1）主动公开项目基本的进度、质量、安全信息，让业主、监理触手可及；2）公开工作流程，获得相关方理解；3）定期主动向业主汇报工作，而不是被要求才行动。
4）在消除信息不对称方面，要持续作出努力。
二、 EPC与业主、监理的关系11、EPC总包单位要想办法，让监理单位与其一起共同面对施工单位，形成工作的互补和加强关系。
目前体制下，监理单位一般会因与EPC总承包人员投入的不对称，产生心理的不平衡，EPC承包商要着力解决这个不平衡的思想。
比如，形成一种联合监督施工分包的机制，同时减轻双方的管理工作量。
epc项目工作总结
epc项目工作总结
EPC项目工作总结。
在EPC项目中，工作总结是非常重要的，它可以帮助团队成员回顾项目的整
体进展，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
以下是我对最近参与的EPC项
目的工作总结：
首先，在项目启动阶段，我们花费了大量时间与客户进行沟通，明确项目目标
和需求，确保双方对项目目标的理解一致。
这一步骤为项目后续的顺利进行奠定了坚实的基础。
其次，在项目执行阶段，我们严格按照项目计划和时间表进行工作，确保各项
任务按时完成。
同时，我们加强了与供应商和承包商的沟通，及时解决了一些材料和设备的供应问题，确保项目进度不受影响。
在项目交付阶段，我们进行了全面的验收工作，确保项目交付的质量和完整性。
在此过程中，我们发现了一些问题，并及时进行了修正和改进，最终保证了项目的顺利交付。
在整个项目过程中，我们也不断总结经验教训，发现了一些可以改进的地方。
例如，在项目启动阶段，我们可能可以更加深入地了解客户的需求，以便更好地满足他们的期望。
在项目执行阶段，我们也可以加强与供应商和承包商的合作，以确保项目进度和质量的稳定。
总的来说，这次EPC项目的工作总结让我们更加深入地了解了项目管理的重
要性，也为我们未来的项目工作提供了宝贵的经验。
我们将继续总结经验教训，不断提高我们的项目管理水平，为客户提供更优质的服务。
工程EPC管理经验介绍
工程EPC管理经验介绍1、项目组织管理措施1.1、项目计划控制管理措施（1）设计是项目的龙头，项目部始终把抓设计进度做为第一目标。
由于设计单位任务多，人员缺乏，加上长周期订货设备资料提供不及时，设计进度一度拖后，项目部采取一系列措施，保证了设备材料的订货进度，也为现场施工赢得了时间。
（2）狠抓了设备和材料的定货特别是长周期的设备定货，抓好非标设备的制作和钢结构的预制工作，做到早准备、早订货、早预制、早发运，确保国内物资按要求正点装船，保证了国外施工按期开展。
（3）根据项目当地自然与气候条件，采取措施最大限度的优化施工资源，合理配置和利用生产要素。
重点抓好两方面的工作：一是采取措施在保证人员体力的情况下增加有效工作时间，二是合理安排施工场地，调配好施工机械设备，科学布置工作面，搞好平行流水作业和交叉作业，以最少的投入创最佳的效率。
（4）加深在国内的预制深度，特别是钢结构和非标容器，减少现场工作量。
（5）编制工程控制计划，实行“以日保周，以周保月，以月保总工期”的控制原则，严格按计划施工。
并将整个工程分阶段和若干节点进行控制，使各阶段和节点准点到达。
（6）在工程中，广泛采用新技术、新工艺、新设备及成熟工法，提高劳动效率，缩短工期，大型设备吊装全部采用大型吊车，实现设备吊装机械化；大型钢结构的安装采用分片、分框预制和分片、分框吊装的方法进行施工，减少高空作业，提高劳动效率；管线的施工采用管段图施工法，加深预制深度，确保预制质量。
（7）在工程施工过程中，根据设备及材料的到货情况以及工程进度情况，不断调整施工计划，并进行资源优化配置。
为了确保各节点的正点到达，必要时采取加班加点等措施。
（8）加强施工分包商的协调工作。
参加本项目施工的分包商较多，包括中油一建、中油二建、中油六建、中油七建以及独山子炼建。
采用了如下措施加强协调工作：①每周召开分包商协调会；②重点装置召开专题协调会；③每月召开施工进度例会，重要施工阶段单独召开工作进度专题会。
epc项目工作心得
epc项目工作心得EPC (Engineering, Procurement, and Construction)项目是一种以公司为核心，将工程设计、采购和施工等环节进行整合和统一管理的项目方式。
通过我的多年参与和实践，我对EPC项目有了深刻的理解和认识，并积累了一些宝贵的心得体会。
首先，对于一个EPC项目来说，项目团队的合作和沟通至关重要。
一个成功的EPC项目需要多个不同专业背景的人员共同合作。
不同专业的人员需要相互协作，共同解决问题。
在项目开始的初期，我发现与不同专业团队进行有效的沟通十分重要，以确保每个人都对项目目标和计划的理解一致。
同时，及时沟通困难和挑战也是非常重要的，这样可以帮助我们及时解决问题，提高项目效率。
其次，一个成功的EPC项目需要精细的计划和细致的管理。
作为项目团队成员之一，我深刻体会到，制定合理的项目计划和管理每个环节的重要性。
仔细分析项目需求，并确定项目的关键节点和里程碑，以便在项目执行过程中及时跟踪和评估项目进展。
同时，我们还需要根据实际情况，灵活调整项目计划，并随时做好资源和预算的评估和管理。
另外，项目风险管理也是一个EPC项目中不可忽视的重要环节。
EPC项目通常涉及复杂的工程和大量的资金投入，因此项目风险无法完全避免。
对于项目团队来说，在项目开始之前，我们需要对可能出现的风险进行深入的分析和评估，并制定相应的风险应对方案。
同时，在项目执行阶段，我们需要及时监测和控制风险，以确保项目不会受到重大打击。
此外，一个良好的供应链管理也是EPC项目中的重要因素。
在项目中，我们需要根据项目需求制定合理的采购计划，并确定合适的供应商和合作伙伴。
同时，在与供应商的合作过程中，我们还需要保持良好的沟通和协调，及时解决采购问题和纠纷，确保项目能够按时、按质量要求完成。
最后，我认为在EPC项目中保持持续学习和创新至关重要。
工程技术和管理方法都在不断发展和演进，作为一个EPC项目团队成员，我们需要及时了解并掌握最新的技术和方法。
EPC项目质量控制经验总结
EPC项目质量控制经验总结在EPC（工程设计、采购和施工）项目中，质量控制是至关重要的，它确保了项目的成功完成和客户的满意度。
本文将总结一些EPC项目质量控制的经验，帮助您更好地管理您的项目。
1.明确质量目标：在项目开始之前，明确并与团队共享质量目标非常重要。
这有助于确保每个人都对项目的质量要求有清晰的理解，并使所有人都朝着同一个目标努力。
2.制定质量管理计划：质量管理计划是一个详细的文件，阐述了各种质量控制活动的计划和安排。
它应该包括项目质量目标、质量控制的责任分工、质量评估的方法和标准等内容。
通过制定一个清晰的质量管理计划，可以确保项目按照高质量标准进行。
3.进行质量培训：培训是确保团队成员具备足够的专业知识和技能来完成项目任务的关键一环。
定期进行质量培训可以提高团队的整体质量意识，并确保他们了解和遵守质量管理计划中的要求。
4.实施质量评估：质量评估是验证项目是否达到质量标准的关键步骤。
它可以包括现场检查、质量抽样、测试等活动。
通过定期进行质量评估，可以及时发现和纠正质量问题，确保项目按时按质完成。
5.建立持续改进机制：持续改进是确保项目质量不断提高的关键。
建立一个反馈机制，收集团队成员和客户的意见和建议，并将其纳入质量管理计划和项目实施中，可以促进项目的持续改进。
6.管理供应商和合作伙伴：在EPC项目中，供应商和合作伙伴的质量控制同样重要。
建立一套严格的供应商评估机制和合作伙伴管理体系，确保他们符合质量要求，并与他们保持紧密的沟通和合作。
总结：EPC项目质量控制是保证项目成功的关键要素，通过明确质量目标、制定质量管理计划、进行质量培训、实施质量评估、建立持续改进机制和管理供应商和合作伙伴，可以有效地控制项目的质量，实现项目的成功交付。
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EPC工程总承包管理经验小结EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。
工程总承包出发点是以工程整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为工程增值，从而获取更多的利润。
工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调实验收的管理.
EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT工程的基础，带有融资性质的BT、BOT工程中的B 就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设工程从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握工程建造的全部成本要素。
施工总承包工程只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制工程建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。
对EPC工程总承包工程而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。
操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：
施工前的准备：
1：工程总承包模式
＊2：总包商的融资策略与工程资金管理
3：工程总承包投标策略
＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理
施工过程的工作：
☆1：工程总承包的深化设计管理
☆2：工程总承包中的分包商管理
3：工程总承包工程的风险管理
☆4：工程总承包的采购管理
5：总承包的组织管理体系
我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面：
1：工程总承包的商务谈判与合同管理
在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。
2：工程总承包的深化设计优化问题
作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考
虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。
3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题
由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。
其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。
而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。
正是高素质、高效率的团队形成对工程经理的全力支持才得以保证工程的正常实施。
因此分包商的选择也是很重要的一方面。
4：工程总承包的综合管理问题
工程总承包是整个工程的核心和大脑，EPC工程管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。
这也是EPC工程成功的关键所在。
EPC工程工程对工程经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的工程经理要求的是对工程全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。
在工程中，通常由工程经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。
虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在工程进行过程中逐步解决。
总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。
并且这是一种双重的制约关系；反过来，工程机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。
比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。
EPC 总承包作为一种工程工程承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。
但由于它能完全满足工程目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。
针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。