平安集团运营管理模式及启示
平安门店运营方案
平安门店运营方案背景介绍平安门店成立于2020年初，是一家专注于个人保险和理财产品销售的门店。
随着近年来消费者保险和理财意识的增强，平安门店在市场上获得了积极的反响。
因此，为了进一步扩大业务和提升服务质量，我们需要一份全面、科学的门店运营方案。
目标和宗旨1.目标：提升门店销售业绩并提高服务水平。
2.宗旨：以客户为中心，注重细节，全方位营造平安品牌形象，提升平安门店的知名度和美誉度。
运营策略1. 培养专业化的销售力量•建立完善的招聘和培训机制，招聘有潜力的优秀人才并给予专业培训，提升其营销能力和保险知识。
•实行激励机制，通过给予销售人员丰厚的薪酬和晋升机会，以激发其工作积极性和创造性。
2. 加强宣传和推广•制作宣传资料并利用各种渠道进行广泛宣传，如发布平安门店宣传视频、举办各种活动等，从而提高门店知名度和美誉度。
•加强社交媒体的运营，建立门店的微信公众号、微博账号等，并定期发布保险和理财相关知识和活动信息，为客户提供更好的服务。
3. 完善售前和售后服务•建立客户关怀中心和质量监督中心，落实门店工作规范和操作流程，按时回访客户并记录问题及反馈，及时解决客户投诉和意见。
•在售后服务中，加强保险理赔业务的服务和跟踪，提高客户的满意度和归属感。
4. 建立完善的 IT 系统•建立完善的客户信息管理系统，从而更好地对客户进行维护和服务，并能够获取客户服务的有效数据；•建立业务管理系统和奖励制度，对于绩效突出的员工实行定期的薪酬及奖励激励机制，推动员工的工作积极性和工作热情。
5. 优化门店布局和设计•合理规划门店布局，使门店氛围温馨、明亮舒适，创造出符合消费者购物体验的环境，从而降低客户购买保险产品的心理压力。
•采用适当的销售和陈列技巧，推广门店的热销产品，提升客户的购买兴趣。
预期成果•门店的收入提升，为平安保险业务的繁荣和发展做出贡献；•维护好客户关系，提高客户的满意度，客户忠诚度得到提升；•建立良好的品牌形象，提升品牌的知名度和美誉度。
中国平安保险公司战略管理案例分析
中国平安保险公司战略管理案例分析WORD版本,可任意编辑目录一、公司简介二、公司战略三、SWOT分析（一）竞争优势（二）竞争劣势（三）机会（四）威胁四、战略优点五、战略缺点六、提供建议（一）品牌定位策略（二）品牌设计策略（三）品牌营销服务策略（四）品牌传播策略一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
平安 战略管理体系
平安战略管理体系【原创实用版】目录1.概述平安战略管理体系2.平安战略管理体系的核心要素3.平安战略管理体系的实施与成果4.总结与展望正文【概述平安战略管理体系】平安战略管理体系是中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）在长期发展过程中形成的一套完整的战略管理体系。
该体系以战略规划、执行监控、绩效评估等环节为核心，旨在确保公司战略目标的有效实现，提升公司的竞争力和市场地位。
本文将对平安战略管理体系进行详细解析。
【平安战略管理体系的核心要素】1.战略规划：平安战略规划主要围绕公司的长期发展目标，通过分析外部环境、内部资源以及市场竞争态势，明确公司的发展方向、目标市场和核心业务。
战略规划的过程包括战略目标的设定、业务策略的制定、资源配置的规划等。
2.执行监控：为了确保战略目标的顺利实现，平安建立了一套有效的执行监控体系。
该体系包括战略执行的跟踪、监控和调整三个环节。
通过这些环节，公司能够及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的顺利实现。
3.绩效评估：平安通过绩效评估体系对公司的战略执行情况进行量化衡量。
绩效评估体系主要包括财务指标、客户指标、员工指标等，通过对这些指标的考核，公司可以全面了解战略执行的效果，并为下一轮战略规划提供依据。
【平安战略管理体系的实施与成果】平安战略管理体系的实施，为公司的快速发展和市场竞争力的提升奠定了坚实基础。
在过去的几年里，平安在战略规划的指导下，成功开拓了多个业务领域，并在客户服务、科技创新等方面取得了显著成果。
此外，绩效评估体系的引入，使得公司能够更加客观地衡量战略执行效果，为公司战略的持续优化提供了有力支持。
【总结与展望】综上所述，平安战略管理体系是一套行之有效的战略管理工具，对于公司的快速发展和市场竞争力的提升具有重要意义。
中国平安保险公司公司治理分析报告
南开大学题目：中国平安保险（集团）公司公司治理分析学号：0612191姓名：李强年级：2006学院：商学院系别：信息资源管理专业：档案学双修：财政学完成日期：2009年6月20日中国平安保险（集团）公司公司治理分析一、中国平安保险集团公司股权关系及内部治理结构中国平安保险（集团）股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于 1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”，香港联合交易所股票代码为2318; 上海证券交易所股票代码为601318。
中国平安根据相关法律法规的规定，并结合公司的实际情况，不断完善公司治理结构。
股权结构：公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司(“平安人寿”)、中国平安财产保险股份有限公司(“平安产险”)、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外(控股)有限公司、平安信托投资有限责任公司(“平安信托”)、深圳市商业银行。
平安信托依法控股平安证券有限责任公司，深圳市商业银行依法控股平安银行有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险(香港)有限公司，及中国平安资产管理(香港)有限公司。
董事会：截止2008年12月31日，中国平安集团公司董事会由19名成员构成，其中执行董事 3 名，独立非执行董事9名，独立非执行董事7名。
在2008年报告期内，董事会的运行主要采取会议机制，共召开会议8次，会议注重维护公司和全体股东的利益。
2008年，审计委员会共举行 5次会议，审阅了截至2007年12月31日止年度财务报告及截至2008年6月30止的半年度财务报告。
此外，为了更好的评估公司财务申报制度及内部控制制度，所有审计委员会成员均于报告期内与外聘会计师事务所举行会议，审核其表现、独立性及客观性。
中国平安保险集团公司治理分析
中国平安保险集团公司治理分析中国平安保险集团公司股权关系及内部治理结构中国平安保险（集团）股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”，香港联合交易所股票代码为2318;上海证券交易所股票代码为601318。
中国平安根据相关法律法规的规定，并结合公司的实际情况，不断完善公司治理结构。
股权结构：公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司(“平安人寿”)、中国平安财产保险股份有限公司(“平安产险”)、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外(控股)有限公司、平安信托投资有限责任公司(“平安信托”)、深圳市商业银行。
平安信托依法控股平安证券有限责任公司，深圳市商业银行依法控股平安银行有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险(香港)有限公司，及中国平安资产管理(香港)有限公司。
董事会：截止2008年12月31日，中国平安集团公司董事会由19名成员构成，其中执行董事3名，独立非执行董事9名，独立非执行董事7名。
在2008年报告期内，董事会的运行主要采取会议机制，共召开会议8次，会议注重维护公司和全体股东的利益。
2008年，审计委员会共举行5次会议，审阅了截至2007年12月31日止年度财务报告及截至2008年6月30止的半年度财务报告。
此外，为了更好的评估公司财务申报制度及内部控制制度，所有审计委员会成员均于报告期内与外聘会计师事务所举行会议，审核其表现、独立性及客观性。
2008年报告期内，薪酬委员会共举行两次会议，会议根据公司业绩，审阅了全体董事及高级管理人员的表现及薪酬待遇。
根据每位成员的岗位职责等诧异，聘请独立顾问进行年度薪酬市场比较。
平安保险的保险制度管理与创新
平安保险的保险制度管理与创新保险是一种重要的经济行为，为个人和组织提供了一定的风险保障。
平安保险作为中国领先的保险公司，一直以来致力于保险制度的管理与创新，为客户提供更全面、灵活的保险服务。
本文将探讨平安保险在保险制度管理与创新方面的经验和实践。
一、保险制度管理保险制度管理是指保险公司对内部保险规则和流程进行管理、调整和优化的过程。
平安保险注重保险制度的完善和规范化，建立了一套科学、高效的管理体系。
首先，平安保险通过严格的风险评估和审批流程，确保保险产品的风险可控。
针对不同类型的保险产品，平安保险制定了相应的审核标准和流程，对于高风险保险项目，公司会进行更加谨慎的评估和审批。
其次，平安保险注重内部风控体系的建设。
公司建立了一套完善的内部控制和风险管理制度，包括风险评估、监测和反馈机制，以及应急处置和危机管理措施。
这些措施可以及时发现风险，避免损失，保障公司和客户的利益。
最后，平安保险通过培训和教育，不断提升员工的保险业务水平和专业素质。
公司组织各类培训活动和考试，将保险知识和技能传授给员工，提高他们的工作能力和服务质量。
二、保险制度创新保险制度创新是指保险公司根据市场需求和行业变化，对现有的保险规则和制度进行调整和创新的过程。
平安保险积极开展保险制度创新，以满足客户多样化的保险需求。
首先，平安保险推出了不同类型的保险产品，以满足客户对风险保障的需求。
公司根据不同的人群和风险特点，开发了一系列的保险产品，包括人身保险、财产保险、健康保险等。
这些产品覆盖了个人和组织的各个方面，能够提供全方位的风险保障。
其次，平安保险积极借助科技手段，推动保险业务的创新发展。
公司利用大数据、人工智能等技术，对保险产品进行定制化和智能化，提高保险服务的便利性和个性化。
此外，平安保险还推出了线上理赔服务，使客户能够更快速、便捷地享受到保险赔付的服务。
最后，平安保险通过与其他行业的合作，推动保险业务的融合创新。
公司与互联网、金融、健康等领域的企业展开合作，共同推出创新的保险产品和服务。
中国平安智慧社区运营方案
中国平安智慧社区运营方案一、引言随着城市化进程不断加快，城市居民的生活压力不断增加，居民对于居住环境的要求也越来越高，他们希望在忙碌的工作之余，能够在舒适、便捷、安全的居住环境中享受生活。
因此，智慧社区这一概念应运而生，它将信息技术、物联网技术、智能设备等融入社区管理与服务中，为居民提供更加便捷、高效、智能的生活体验。
中国平安作为中国最具影响力的综合金融服务企业之一，致力于打造智慧社区，提供高品质的社区服务和管理，满足居民日益增长的生活需求。
本文将结合中国平安的智慧社区运营案例，分析中国平安智慧社区的运营方案，为未来智慧社区的运营提供借鉴和参考。
二、中国平安智慧社区的特点1. 智能化设备应用中国平安智慧社区引入了各类智能化设备，包括智能家居设备、智能安防设备、智能停车设备等。
通过这些设备的互联互通，实现社区设备的自动化、智能化操作，为居民提供更加便捷、智能的居住体验。
2. 数据化管理平台中国平安智慧社区建立了数据化管理平台，将社区内的各种信息进行集中管理和分析，包括居民信息、物业信息、设备运行数据等。
通过数据分析和挖掘，为社区提供更加精准的管理和服务。
3. 以人为本的服务理念中国平安智慧社区坚持以人为本的服务理念，为居民提供一站式服务，包括物业管理、社区医疗、生活便民等服务，让居民感受到更人性化的服务。
三、中国平安智慧社区的运营模式1. 业务模式创新中国平安智慧社区通过建立数字化管理平台，整合社区内的各类信息和资源，为社区居民提供便捷、高效的服务。
中国平安的智慧社区不仅仅局限于居民的生活服务，还包括金融服务、健康管理等多个领域，为居民打造了一个全面的生活服务圈，提高了服务的综合性和全面性。
2. 合作伙伴生态体系构建中国平安智慧社区通过与各种生态伙伴的合作，将社区内的各类服务资源进行整合，构建了一个生态闭环。
在社区内，居民可以享受到来自各方面的优质服务，无论是生活服务、医疗服务还是金融服务，都能得到满足。
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服务标准在各地和各业务线差异极大； ➢ 服务和纯后台功能交错混杂。
前、中、后台剥离后
前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户 的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更 多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。 同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、 银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享， 为集团的交叉销售提供信息支持，优点是： ➢ 服务的标准化； ➢ 成本的降低； ➢ 风险的控制。
深化战略转型，战略业务健 康成长；
积极调整业务结构，经营效 益得到提升；
机构建设加速发展，网点数 量快速增长。
平安信托继续强化风险管控， 私人财富管理业务稳定增长， 活跃高净值客户数突破21万；
平安证券成功完成27家信用 债主承销发行，发行家数位 居行业第四；
资产管理业务持续优化保险 资金投资资产结构，净投资 收益率创三年新高。
➢ 区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政 策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客 户，做出区域特色，创出分行品牌。
专业化
8
➢ 明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准 统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统 一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银 行”。
集约化
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技
3
中国平安三大业务支柱现状分析
保险
银行
投资
平安寿险规模保费突破2000 亿元，代理人数量稳健增长， 产品结构不断优化，新业务 价值率持续提升；
平安产险保费收入突破1000 亿元，综合成本率保持良好 水平；
平安养老险企业年金管理资 产规模继续保持业内领先。
前台 ➢ 前台就是销售队伍和服务网络；即
销售渠道，分为个人销售渠道和企 业销售渠道； ➢ 在前台通过交叉销售提升客户的产 品持有数量，并提高客户的利润贡 献度和品牌忠诚度；
中台 ➢ 中台是指中国平安旗下寿险、产险、
年金、健康险、银行、资产管理、 证券、信托、基金、消费信贷等十 大业务所整合成的一条完整金融产 品体系； ➢ 中台集中让各公司共享统一的产品 平台，节约了销售成本；
➢ 以正在筹备的地产事业部为例，按照平安银行的 计划，这个事业部除了开发商业务，还要把房地 产经纪业务纳入进来，包括与房地产关联的建材、 家私、灯饰等整个产业链都囊括进来，“以全产 业链模式介入客户金融需求”。
互联网金融
➢ 平安银行将充分运用移动互联网、社交网络与 电子商务的充分融合创造的巨大的商机，打造 同业领先、独具特色的网络金融服务；
限度地共享作业资源，以降低作 业成本；
是需要专业能力 专业作业层 介入业务判断 的
作业部门
包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将 分布在各二级机构的 专业作业集中起来，实现规模化、标 准化和自动化的作业能力，
推动核保理赔综合的深度专 业化；
运营管理和 控制层
对各类型作业进 行运营分 析和管
理控制
通过预测规划、预算控制、生产计划、过 程监控和绩效评估等管 理动作，优化后台资源管理，提高 成本控制水平；
中国平安保险（集团）股份有限公司
. ——保险、银行、投资
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
中国平安以保险、银行、投资三大业务支柱打造综合金融服务平台
中国平安的战略定位为构建以保险、银行、投资为支柱的传统业务体系，坚持传统金融和非传统业务共同发 展，成为中国领先的个人综合金融服务提供商；打造“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综 合金融服务平台。
中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台
中国平安建立综合金融服务平台的前提是实现前、中、后台的有效剥离，进而通过中台集中、后台集中实现 真正意义上的综合金融。
前、中、后台剥离前
2003年以前，平安的运作模式和传统保险公司一 样，所有的后台业务分散在全国各个分支机构进 行操作。这种模式的缺点是： ➢ 全国超过300个城市都有运营后台，缺乏规模
➢ 同时，突破传统固有模式的桎梏，“跳出银行 办银行”，逐步实现小微金融、贸易融资、个 人消费金融等的线上化、电商化、移动化，打 造独具特色的“科技银行”；
➢ 例如：二手车门户交易网站、“口袋银行”、 信用卡微信平台。
➢ 在专业化方面，该行将强调全产业链 和区域特色两方面的专业化经营；
➢ 全产业链：即围绕资源禀赋、仓储物流以及与老 百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链， 整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产 业链上的客户提供融资、撮合、线上电商等专业 化的服务；
中国平安保险（集团）股份有限公司
保险
银行
投资
▪ 平安寿险
▪ 平安银行
▪ 平安信托
▪ 平安产险
▪ 平安证券
▪ 平安养老险
▪ 平安资产管理
▪ 平安健康险
▪ 平安海外控股
▪ 平安香港
▪ 平安资产管理（香港）
保险业务是平安目前的核心业务。经过 平安通过平安银行经营银行业务，平安 ▪ 平安大华基金
多年的发展，平安由经营单一财产保险 银行是一家总部设在深圳的全国性股份 投资业务是平安另一重要业务支柱。以
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“平安战车”4-Βιβλιοθήκη -3-1经营管理阵型5零售
中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展 公司
投行
同业
公司业务
零售业务
➢ 在公司业务方面，平安银行持续构建“创新、效率、IT技 ➢ 在零售业务方面，2014年上半年，完成了零售大事业部
术”三大优势竞争壁垒，发挥贸易融资业务的传统优势，
改革第一阶段工作，成功搭建客户迁徙平台，重点提高了
会、信贷、稽核垂直管理体系，全面加强风险控制，资产
质量保持良好。
“金橙财 富”投资 型产品
“金橙管 家”资产 托管服务
7
中国平安努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色
综合金融
➢ 在综合金融框架下进行商业模式创新和以全产业 链模式介入客户金融需求，以便为客户提供“一 站式”整体综合金融解决方案；
业务，逐步建立了以平安寿险、平安产 制商业银行，在深圳证券交易所上市， 上共同构成平安投资与资产管理业务平
险、平安养老险和平安健康险四大子公 股票简称“平安银行”，证券代码为
台，致力于满足不同层次客户的投资产
司为核心、向客户提供全方位保险产品 000001。
品和服务需求。
和服务的完整业务体系。
共享平台
端另类等行业领域，搭建高收益、低风险、风险可控、成
合作机构超百家，为进一步拓展稳定的同业负债来源打下
本可控的投行产品线，与客户共成长。
了坚实的基础；
➢ 投行、资管、托管、综拓四大平台已形成一套良性运行的
➢ 依托黄金业务全牌照的优势，在业内首次推出“平安金”
体系，运用行业事业部和产品事业部的协同合作，形成合
后台 ➢ 后台即指中国平安用20多年时间搭
建的综合金融架构和平台，即服务 和运营； ➢ 通过统一的后台来提供标准化服务， 并控制风险，提高效率。
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目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
分支机 构1
销售1 +
产品1 +
运营1
分支机 构2
销售2 +
产品2 +
运营2
分支机 构3
销售3 +
产品3 +
运营3
分支机 构n
销售n +
产品n +
运营n
分支机构 分支机构 分支机构 分支机构
1
2
3
n
前台 销售1 销售2 销售3 销售n
中台
集中产品管理
后台
集中运营服务
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中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台
投行
同业
同业业务
投行业务
➢ 在资金同业业务方面，平安银行在坚持严控风险的基础上， ➢ 在投行业务方面，平安银行依托中国平安综合金融平台，
积极转变发展模式，创新产品和模式，调整业务结构，强
以客户为中心，着眼货币市场、股票市场和债券市场，重
化风险管理；
点针对资源类、地产类、平台类、战略性新兴产业类、高
➢ “行E通”银银合作的重要平台于2013年7月正式上线，
中国平安后援中心建设历程
中国平安拥有中国金融 企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的 中国平安全国后援管理中心 是亚洲领先的金融后台处理 中心，平安据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统， 并借助电话、网络及 专业的业务员队伍，为客户提供专业 化、标准化、全方位的金融理财服务。
后援中心建设历程 1.2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目，并在缜密筹备后，于2003年开始建设张江后援中心； 2.后援中心建设原则：凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合 和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标； 3.后援中心建设出发点：原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、同时可以集中操作的业务 整合起来，这就是平安后援中心集中作业模式的出发点； 4.2006年后援中心正式启用部分基础性业务模块进行集中整合； 5. 稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济，IT团队多数时间是在为平安的后援中心和新渠道业 务服务； 6.2008年末，中国平安全国后援中心开始进行公司改制，分别成立了平安数据科技公司和平安科技 公司， IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司，以一种专业IT服务公司的 运营方式与业务部门打交道； 7.“万佛朝宗”计划：“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统，“朝宗”就是集合公司最好的资源、 集合所有团队的力量，其中囊括了平安未来发展的众多子项目，最终目标是通过前、中、后台的整合，共同 完成综合金融的最高境界——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。