PMC经理如何降低原材料成本
PMC成本降低实施计划
03
PMC成本降低实施计划
采购成本降低
集中采购
通过集中采购，增加采购量，以获得更低的 价格和更好的谈判地位。
供应商谈判
与供应商进行谈判，寻求更优惠的价格、付 款条件和长期合作关系。
标准化采购
标准化采购过程，减少采购的复杂性和成本。
04
PMC成本降低的监控与评估
成本数据收集与分析
01 收集生产过程中的成本数据，包括直接材料成本、 制造成本、人工成本等。
02 分析成本数据，识别高成本环节和潜在的成本降 低机会。
03 制定针对性的成本降低措施，以提高生产效率和 降低生产成本。
成本降低效果评估
01
定期评估成本降低措施的实施效果，包括成本降低的
成本降低可以释放更多的资源，用于 产品研发、市场开拓和品牌建设，提 升企业核心竞争力。
增加利润空间
通过降低成本，企业可以获得更高的利润，从而有更多的资金用于扩大生产、提 高产品质量和推出新产品。
降低成本可以减少企业的经营风险，提高企业的抗风险能力，使企业更加稳定和 可持续。
优化资源配置
降低成本可以促使企业更加合理地配 置资源，提高资源利用效率。
供应商合作问题
• 供应商合作不透明：供应商在合 作过程中不透明，可能导致企业 无法准确掌握供应商的生产情况 和质量状况，增加管理成本和风 险。
供应商合作问题
01
对策
02
建立严格的供应商筛选标准和评估体系，选择具有竞争力 的供应商。
03
与供应商建立长期合作关系，通过合同条款约束供应商的 行为，保证交货时间和质量。
06
PMC成本降低成功案例分享
PMC经理如何降低呆滞原材料
PMC经理如何降低呆滞原材料政治经济学认为：生产力决定生产关系，生产关系反作用生产力。
当生产关系同生产力的发展不相适合时，它将可能推动或者阻碍生产力的发展。
供应链中各个供应商之间的关系毫无疑问应该是生产关系的一种形式。
那么这个生产关系的现状如何呢？供应链上各个工业企业之间的应收款可以反映这种生产关系的一个侧面。
请看三年前的一组数据。
可以看到，供应链企业间的应收款已高达十几万亿，并且以每五六年翻一番的速度增长，当前这个数字猜想应该在二十多万亿。
那么，这个呆滞资金从何而来？有什么影响呢？我们可以解剖一个供应链的环节。
在供应链中，核心企业具有绝对的强势地位。
通常，供应商必须承担下列成本：1、经过一系列的试制、验收、评估的手续，并提交几万至几十万质量保证金；2、接受核心企业在交货、验收、价格、账期等方面提出苛刻条件；3、租用核心企业设计的VMI（供应商管理库存）的仓库成本；4、不确定的VMI库存时间之内的产品库存成本；5、VMI库存的退货，即如果存货用不上，损失是供应商的；6、当VMI库存被使用后，在三个月内给供应商开出一张六个月兑现的商业承兑汇票。
这就是所谓的3+6账期模式；7、虽然供应商拿到这张承兑汇票，但须承担大约10个月的机会成本（银行利息）、管理成本和坏账成本；8、如果通过银行、保理等机构将承兑汇票提前兑现，还要再承担相应的贷款利息；9、除此之外，通常，核心企业还要让供应商承诺每年订货价格降低百分之几到十几。
这就是工业企业供应链领域的生态环境。
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。
企业越大，越是下游，企业就越强势，越有话语权。
被吃掉的“两化融合”红利在这样的生产关系下，企业呕心沥血获得的“两化融合”红利已经被吃掉了。
通常，供应商订单的生产周期大约几天到十几天。
通过管理改善和信息化改造生产周期能够缩短一点；通过合理的库存管控，也可以把原材料、在制品库存下降一点。
但是，供应商开始采购原材料生产、交付、交割，一直到货款回笼大约需要十个月以上。
减少产品成本的措施
减少产品成本的措施
1、节约原材料、燃料等物资消耗：
在保证产品质量的前提下，通过减少原材料、辅助材料、燃料等物资的消耗，可以降低产品成本。
例如，优化生产工艺流程，使用更少的材料或更高效的材料，或使用更环保的材料。
2、提高劳动生产率：
减少单位产品工时消耗，不仅能够减少产品成本中的工资费用，而且可以降低单位产品成本的费用支出，如折旧费等。
例如，通过培训员工、优化生产流程、引进更先进的设备等方式提高生产效率。
3、提高产品质量，减少废品损失：
产品质量差，残次品多，会造成原材料、工时、费用支出的浪费。
不合格品的返修，也会造成材料、工时、费用的损失。
例如，通过改进生产工艺、加强质量控制、提高产品检验标准等方式提高产品质量。
4、提高设备利用率：
最有效地利用各种生产设备，可以充分降低成本。
例如，通过制定更科学的设备使用计划、加强设备维护保养、引进更高效的设备等方式提高设备利用率。
5、推行定额管理，降低制造费用：
实行定额管理，可以对生产过程中各种材料、工时、费用等进行定额核算，从而降低制造费用。
例如，制定原材料消耗定额、工时定
额、维修费用定额等。
6、加强预算控制，降低期间费用：
通过加强预算控制，可以降低期间费用，例如管理费用、销售费用、财务费用等。
例如，制定预算计划、严格控制费用支出、优化销售渠道等方式。
降低材料成本的措施
降低材料成本的措施
降低材料成本是企业提高竞争力和盈利能力的重要途径。
在当前经济形势下，企业必须采取有效措施，以确保在激烈的市场竞争中保持优势。
优化采购流程是降低材料成本的有效手段之一。
企业可以通过集中采购、批量采购等方式，减少采购成本。
同时，与供应商建立长期稳定的合作关系，通过谈判获取更优惠的价格和付款条件，也是降低材料成本的有效策略。
提高材料利用率是另一个关键点。
企业可以通过改进生产工艺、提高操作技能等措施，减少材料浪费，提高材料的使用效率。
此外，对生产过程中产生的废料进行回收再利用，也是降低材料成本的重要途径。
采用新型材料和替代材料也是降低成本的一种方法。
通过研发或引进新型材料，不仅可以降低材料成本，还可以提高产品的质量和性能。
同时，寻找成本更低的替代材料，也是降低材料成本的有效途径。
加强库存管理同样不可忽视。
通过科学的库存管理，企业可以减少库存积压，避免资金占用过多，从而降低库存成本。
同时，通过精确的需求预测和库存控制，可以避免因库存不足而导致的生产停滞和紧急采购成本增加。
持续改进和创新是降低材料成本的长期策略。
企业应该不断探索新的生产技术和管理方法，通过持续改进和创新，提高生产效率，降低生产成本。
同时，鼓励员工提出改进建议，充分发挥员工的创新潜力，也是降低成本的重要途径。
综上所述，降低材料成本需要企业从多个方面入手，通过优化采购流程、提高材料利用率、采用新型材料和替代材料、加强库存管理
以及持续改进和创新等措施，实现成本的有效控制。
企业应该根据自身的实际情况，制定合适的成本控制策略，以提高市场竞争力和经济效益。
PMC精益思想五步骤
PMC精益思想五步骤本文拟以精益思想五步骤理解大野耐一的话“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
”要先强调，精益思想五步骤是顺序相依、形成循环的“五步骤”（从步骤五回到步骤一的循环），而不是无关顺序、条列式的“五原则”。
1. 定义价值2. 识别价值流3. 畅流4. 拉动5. 尽善尽美第一步定义价值——确定战略个人认为定义价值是定义“移除客户限制的用途”。
而价值的确定就是战略的选择。
大野耐一的话就是丰田的战略。
透过移除顾客短交期多样化需求的限制，达到丰田缩短现金转换周期、建立汽车产业的目标。
二战后日本资源匮乏，丰田如果将资金压在库存上，有可能发生“黑字倒闭”，因此希望缩短现金转换周期，提高资金的周转。
但，这个是丰田自己的想法，需要和客户的利益合一，一个双赢的方案。
当时，业界福特单一廉价的T型车具有成本与价格优势，但品种单一；通用则是提供多车型让消费者选择，移除顾客在车型选择的限制，满足顾客需求与福特竞争。
平准化生产，战术，的用途是移除顾客短交期多样化配置的限制！买车的人，希望能买到自己喜欢的配置，例如颜色，而且取车的时间要短。
AAABBC AAABBC AAABBC……平准化的生产计划（补货），就是减少A款（黑色）库存，不生产过多、缩短喜欢C款（黄色）顾客的等待时间，即以少量的库存及频繁的小批量补货，满足顾客短交期多样化的需求也实现丰田缩短现金转换周期的目标，搭起双赢的桥梁。
在80年代，丰田低成本、高竞争力的汽车打入美国市场，让美国人讶异——日本能为什么美国不能？大野耐一回答了美国人的提问。
第二步识别价值流——落地战略的要素与连接识别为了提供价值所需要的要素与连接并“剔除不能创造价值的浪费”为缩短作业时间做筛选。
例如，用价值流图（VS Map）表达客户、供应商与生产过程，以在下一个畅流步骤，考虑如何在现实的波动环境配置、部署流量、缩短接单到收款的作业时间，做到3及时（JIT）。
如何降低生产成本,提高生产效率的措施
如何降低生产成本,提高生产效率的措施
1.优化生产流程：通过分析生产流程，找出瓶颈和浪费，采取措施优化流程，提高生产效率。
2. 采用先进技术：引进先进生产技术和设备，提高生产效率，减少生产成本。
3. 提高员工技能：加强员工培训和技能提高，提高员工生产技能和素质，提高生产效率。
4. 降低原材料成本：通过降低采购成本、提高采购效率等措施，降低原材料成本。
5. 加强设备维护：加强设备维护、保养，延长设备使用寿命，减少故障率，提高生产效率。
6. 采用能源节约措施：采用能源节约措施，降低能源成本，提高生产效率。
7. 优化库存管理：优化库存管理，减少库存量，降低库存成本，提高生产效率。
8. 加强质量管理：加强质量管理，减少不良品率，提高产品质量，降低生产成本。
9. 采用生产计划管理系统：采用生产计划管理系统，有效地管理生产计划和生产进度，提高生产效率。
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PMC生产计划管理与物料控制文件
PMC生产计划管理与物料控制文件1. 简介生产计划管理与物料控制（PMC）是企业生产过程中非常重要的环节，其涉及到生产计划的制定、生产进度的管理以及物料的采购和库存控制等内容。
本文档将重点介绍PMC的相关内容，包括生产计划管理、物料控制、供应链管理等方面。
2. PMC的意义PMC的主要目的是实现生产计划的合理安排，确保生产工艺的顺利进行，提高生产效率，降低生产成本，并最终提升企业的竞争力。
通过PMC的有效管理，可以确保产品按时交付，库存水平得到控制，从而提高企业的盈利能力。
3. 生产计划管理3.1 制定生产计划制定生产计划是PMC的第一步，需要根据市场需求、生产能力等因素制定合理的生产计划。
生产计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划，其中长期计划通常涉及到生产线的规划和设备的投资等，中期计划则更加具体，包括产品的具体数量、交付时间等，而短期计划则是根据实际情况进行调整。
3.2 生产进度管理生产进度管理是保证生产计划顺利执行的关键环节，需要不断监控生产进度并进行调整。
通过及时了解生产状况，可以确保生产按计划进行，避免延误和浪费。
4. 物料控制4.1 物料采购物料采购是PMC中非常关键的一环，需要合理安排采购计划，确保原材料的供应充足并控制采购成本。
供应商的选择和管理也是物料控制的重要方面，需要与供应商建立长期合作关系，确保物料的质量和交付准时。
4.2 库存管理库存管理是物料控制的另一个重要环节，需要通过合理的库存控制方法来平衡库存成本和服务水平。
库存水平的高低直接影响到生产计划的执行，需要根据需求和供应情况进行动态调整。
5. 供应链管理供应链管理贯穿于PMC的始终，它涉及到供应商、生产厂家、物流公司等多个环节的协同工作。
通过供应链管理，可以实现优化物流、降低库存、缩短交付周期等目标，从而提高企业的整体竞争力。
6. 结语PMC生产计划管理与物料控制文件对于企业的生产运营至关重要，通过科学合理的PMC管理，可以提高企业的生产效率，降低生产成本，增强市场竞争力。
降低材料采购成本的策略和技巧
降低材料采购成本的策略和技巧在企业经营过程中，成本控制与管理是一个至关重要的环节。
特别是在当前竞争激烈的市场环境下，降低材料采购成本成为企业追求利润最直接的途径之一。
本文将从策略和技巧两个方面，探讨降低材料采购成本的方法。
一、策略1.供应链管理：建立稳定可靠的供应链关系是降低材料采购成本的重要策略。
与供应商建立长期合作伙伴关系，可以获得更好的采购价格和优惠条件。
同时，通过与供应商的紧密合作，共同优化供应链流程，减少物流成本和库存成本。
2.多元化供应商：过度依赖单一供应商会给企业带来较大的风险，一旦供应商出现问题，企业将面临生产中断和成本上升的风险。
因此，建立多元化供应商网络，寻找多个可靠的供应商，有助于降低材料采购成本并提高供应链的灵活性。
3.价值分析：通过对材料的价值分析，确定其在产品中的重要性和贡献度，可以避免过度采购高成本材料，从而降低采购成本。
同时，通过寻找替代材料或工艺，提高材料的性价比，实现成本的最优化。
二、技巧1.集中采购：集中采购是一种有效的降低材料采购成本的技巧。
通过集中采购，企业可以获得更大的采购规模，从而获得更好的价格和优惠条件。
此外，集中采购还可以减少采购流程和人力成本，提高采购效率。
2.招标采购：采用招标采购的方式，可以使供应商间进行竞争，从而获得更低的采购价格。
在招标过程中，企业可以明确要求供应商提供最优惠的报价，同时还可以评估供应商的综合实力和服务水平，选择最适合的供应商。
3.优化库存管理：合理的库存管理可以降低材料采购成本。
通过精确的需求预测和库存控制，避免库存过高或过低，降低库存积压和报废率，减少资金占用和仓储成本。
4.节约能源：在材料采购过程中，节约能源也是一个可以降低成本的技巧。
通过使用节能设备和技术，减少能源消耗，可以降低生产成本，并且对环境保护也起到积极的作用。
综上所述，降低材料采购成本需要企业在策略和技巧上做出合理的安排和调整。
通过建立稳定的供应链关系、多元化供应商网络和价值分析，企业可以找到降低采购成本的有效策略。
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PMC经理如何降低原材料成本
在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。
但如何降低材料成本呢?今天将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
1设计阶段
本人有个观点：“成本是设计出来的”。
这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。
设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。
而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。
比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。
而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。
而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会
增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。
这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
2计划阶段
所谓的计划包括两个方面，
一方面是指采购计划，
另一方面指生产计划。
这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。
只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。
采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。
那么如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则：
a、保证订单的交货期;
b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要;
c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：
现有库存有多少?
在途材料有多少(已采购未入库)，
什么时候到?
已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，
什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?
已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?
要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。
合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，
另一部分是共用料(或零件);
对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，
而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。
机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件)，这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
3使用阶段
在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。
理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。
另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。
第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。
针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。
另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
4保管阶段
主要是指仓库保存阶段。
库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高;对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、
供应商多送货;d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。
而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。
比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。
搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。
如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更;当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。
而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。