管理不是管人是管事
管理是管事还是管人
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
教学方法：采用案例分析、小组 讨论、角色扮演等多种形式，激 发学员积极性
培训环境：营造轻松、愉快的氛 围，让学员更愿意参与和分享
培训效果显著
针对性强：针对不同层级、不同岗位的员工进行培训
实践性强：注重实际操作和案例分析，提高员工的实际工作能力
互动性强：采用互动式教学，提高员工的参与度和学习效果 持续改进：根据培训效果和反馈，不断优化培训内容和方法，提高 培训质量
管理的方法
目标管理：设定明确的目标，并制定相应的计划和措施 过程管理：关注过程，及时发现和解决问题 结果管理：注重结果，根据结果进行奖惩 人员管理：选拔、培养和激励员工，提高团队效率 资源管理：合理配置和利用资源，提高资源利用效率 风险管理：识别、评估和控制风险，确保组织稳定发展
02
管事与官人的区别
05
培训课程的价值
提升管理能力
培训课程可以帮 助管理者掌握管 理理论和方法， 提高管理水平。
培训课程可以帮 助管理者了解行 业动态和发展趋 势，提高决策能 力。
培训课程可以帮 助管理者提升沟 通和协调能力， 提高团队协作效 率。
培训课程可以帮 助管理者培养创 新思维和解决问 题的能力，提高 应对挑战的能力。
培训课程国际化
跨国公司需求： 跨国公司需要 全球化的人才， 培训课程国际 化是必然趋势
国际交流合作： 培训课程国际 化可以促进国 际交流与合作， 提高培训课程 的质量和影响
力
培训课程本土 化：培训课程 国际化需要结 合当地文化、 法规和市场需 求，进行本土
化调整
培训课程创新： 培训课程国际 化需要不断创 新，适应不断 变化的国际市 场和人才需求
陈春花管理第一节心得
建筑公司普通职工安全演讲稿安全生产尊敬的领导、亲爱的同事们：大家好！今天，我很荣幸能够在这里给大家做一次关于建筑公司普通职工安全生产的演讲。
安全生产是我们公司发展的基础，也是我们每个人的责任和使命。
因此，我想借此机会与大家分享一些关于安全生产的重要性和必要性。
首先，安全生产关乎每一个人的生命安全。
我们每天都要在建筑工地上面对各种工程和设备，一不小心就有可能发生事故，导致个人受伤甚至生命危险。
而且，一个小小的事故可能会对整个工程项目带来严重的影响，导致很多方面的损失。
因此，我们必须时刻保持高度警惕，严格遵守操作规程和安全措施，做好个人的防护措施，确保自己的安全。
其次，安全生产关乎公司的持续发展。
一直以来，我们公司都以安全生产为首要任务，注重培养员工的安全意识和安全素养。
只有在安全的工作环境中，我们才能更好地发挥自己的能力和才华，为公司的发展做出更大的贡献。
而且，安全事故的发生不仅会带来物质损失，还会对公司的声誉和形象产生负面影响。
因此，每位员工都应该认识到安全生产对公司发展的重要性，并将之视为自己的责任和义务。
最后，安全生产需要每个人的努力和配合。
在安全生产中，没有小事，只有小节。
我们每个人都要严格遵守操作规程，正确佩戴个人防护装备。
同时，当发现有安全隐患时，要及时上报，不能因为一时的疏忽而造成事故。
此外，我们还应该互相提醒和关心，建立紧密的安全生产团队，共同维护工作环境的安全。
为了确保公司的安全生产，我呼吁每一位员工都要严格遵守相关规定，时刻保持安全意识，加强安全知识的学习和培训，积极参与公司的安全管理工作。
相信只要我们团结一心，共同努力，就能够创造一个安全、和谐、稳定的工作环境，为公司的发展做出更大的贡献！谢谢大家！。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
管理是管事而非管人
据 《 京 青 年 报 》报 道 ： 北 一 个 民 间 组 织 的 “ 士康 网 友 观 察 富 团” ，观 察 团 的 １ ２名成 员 由 ８名
外 部 网 友 和 ４名 富 士康 内部 员 工
供 平 台给 他 发 挥 比任 何 事 情 都 重
管理是 管事而非管人
◎陈 春 花
今 年 ，代 工 巨头 富 土康 员 工
找 根 源 ， 这样 的 错 误 还 会 继 续 出
现。
必须承 认一个 事实
每 一 个 人 都
“ 连跳 ”事 件 使 新 生 代 农 民工 问 连 题 进 入 公 众 视 野 ，也 使 富 土康 这
个 庞 大 的代 工 厂 成 为 社 会 关 注 的
们 对 管 理 认 识 的 误 解 ，这 个 错 误 的认 识 就 是 认 为 管 理 是 “ 人 理 管
并获 得 了部 分 内部 资料。考察 团
得 出 了初 步 的 结 论 ： ± 康 既 有 富
与 员工签订 劳动合 同、； 支付 隹时 工 资 报 酬 、 购 买 保 险 等 正 规 的一
面 ，又 存 在 工 资偏 低 、超 时 加 班 、
管 理 方 法 粗 暴 等 问题 。
理 解 ，即 便 是 他 们 没 有 这 样 的概 念 ， 也 会 在 实 际 的 管 理 工 作 中 强 调 对 于 人 的管理 。但 是 很可 惜 ， 这 个 理 解 是 大 错特 错 的 。
要 。在 对 人 有 如 此 认 知 的前 提 下 ， 如 果 我 们 还 是 坚 持 管 人 的话 ，一 定是得不到好的管理效果的。 管 理 的 目 的 是 为 了 提 升 效
管理的常识-什么是管理
什么是管理管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
所以我们有时会慨叹人和人的不同，其实管理的奥妙正在于此。
同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。
所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。
这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。
但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。
但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。
有人告诉我说是因为员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是并不完全同意。
我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。
”接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。
”这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析、不做安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。
换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。
管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。
组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。
如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。
管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。
细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。
把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。
管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。
管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。
管人的方法要因人而异，适用其人。
二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。
管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。
三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。
管理的常识
管理的常识第一章什么是管理管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
第三，管理是“管事”而不是“管人”。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展合二为一。
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责。
现象一：功劳与苦劳。
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：能力与态度。
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
人都会犯错，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
第二，管理是一种分配。
第三，管理始终为经营服务。
作者从P14的例子中想阐明两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能超越经营水平。
管理解决的三个效率管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。
泰勒《科学管理原理》阐述了获得劳动生产最大化的四条原理：1、科学划分工作元素；2、员工选择、培训和开发；3、与员工经常沟通；4、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。
从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
这就需要我们了解另一个道理：职位的含义是什么？当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单的说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
影响组织效率的两个关键要素：专业化能力和等级制度。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
企业管理,管在哪里？
企业管理，管在哪里？谈到企业管理，很多老板非常头痛。
因为企业一管就死，一放就乱，老板管也不是，不管也不是。
管多了，员工不高兴；管少了，企业没效益，所以老板一谈到企业管理就左右为难。
企业到底管还是不管呢？如果要管，又该如何管呢？笔者在此谈谈企业管理的心得，希望对各位老板和管理者有帮助。
管理在于管人。
只要是经营企业，老板会有忙不完的事情。
可是为什么越忙碌的老板，企业做得越小；越轻松的老板，企业做得越大呢？因为老板的工作重心错了。
很多老板之所以累、之所以忙，因为他事无巨细都在管，什么事情都插手。
虽然企业招了一大批员工，但是老板在忙经理的工作，经理在忙员工的工作，员工在考虑老板的工作。
所以老板工作的错位，导致了企业大量的人力资源浪费。
切记，企业管理的关键不是管事，而是管人。
特别是老板或高管，管人比管事重要得多。
企业只要把人管好了，事情自然就有人做了。
如果老板不管人，只管事，那么企业招再多的员工，也没有人帮你做事。
管人在于管心。
企业管人应该怎么管呢？这也是很多老板头痛的问题。
因为人不是机器、不是产品，而是有思想、有情绪、有个性的高等级物。
所以企业管理一定要管心，而不仅仅是管身。
因为人的身体往往是由心灵支配的。
如果一个员工工作不用心、不开心、不专心，即使他每天准时上下班，也不见得能把事情做好。
特别是现代智能型的企业，员工的脑力劳动比体力劳动更重要。
所以老板管理员工必须从心开始。
只有老板把员工的心留下，他才会安心工作。
管心在于关心。
老板如何管心呢？这是企业管理的第三个难题。
管心的关键在于关心。
因为人人都不希望被别人管理。
然而，人人都希望被别人关心。
所以企业管理重在理，不在管。
特别是现在的90后员工，老板既不能管他，又不能不理他。
如果你管他，他说你凭什么管我；如果你不理他，他又说你为什么不理我，这就是现代年轻人的个性，他们工作不仅需要高薪，更需要高兴。
因此，作为现代企业的老板或高管，管理的艺术要多关心人，少限制人；多激励人，少管理人。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
陈春花：管理不是管人是管事
管理中，有三个词是我坚决反对的。
第一个词，比如有人跟我说, 他的下属非常不错，很有“悟性”。
第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。
第三个词，“揣摩”。
悟也好，领会也好，揣摩也好, 只能说明你指令不清。
因为你指令不清，下属才会这么去做。
往往忙了半天
如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。
什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什
么。
管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。
但我不认为大家真正理解它。
管理就是让下属明白：什么是最重要的
管理是一种决策。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
管理中，有三个词是我坚决反对的。
第一个词，比如有人跟我说, 他的下属非常不错，很有“悟性”。
第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。
第三个词，“揣摩”。
悟也好，领会也好，揣摩也好, 只能说明你指令不清。
因为你指令不清，下属才会这么去做。
往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理，是靠指令去做更多事情。
如果想知道公司的管理状态, 可
以去问上下两个岗位的人。
比如先找人力资源总监,问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。
如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。
上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。
所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。
有一次，我到一家公司去，老板说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。
然后我去做员工培训，员工说：陈老师，你讲的我们都懂，你去培训培训我们老板吧，他说的全都是鸟语，我们听不懂。
这样的企业，老板和员工根木无法对话。
管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。
真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
管理没有对错，只有面对事实，解决问题
我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。
很多人拥有知识，但没有学问。
我有个学生读完EMBA后，对我说：陈老师，你来我公司看看我怎么工作吧。
我说好。
正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。
他做了一套PPT （学过EMBA的人，第一会做PPT,第二知道很多名人的话），打开PPT,第一页是迈克尔？波特说，第二页是德鲁克说，第三页是陈老师说。
我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。
我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。
有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。
每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有而对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。
作为职业经理人,最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
比如我在六和集团的时候，一开始定的东西，公司的人也评判：陈老师这对吗？我说你不用管，去做就好了。
他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你没关系。
我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。
即便你证明自己正确，上司错误，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
管理是管事，不是管人
管理的另一个重点是管事。
同时要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。
比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题，等等。
对此，我连续写了几篇文章，我不是这样看。
如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。
但他的错误在于，管的是人。
抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时, 同宿舍的人基木不说话。
其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。
管
理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。
H本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。
日本企业的现场管理是5S,让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。
中国企业有的讲6S,还勉强可以接受，但有的说他是13S,我就没办法理解了。
13件事是做不好的。
我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。
他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。
所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。
好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。
从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。
中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根木原因是管理水平不够。
一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。
更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。
很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。
这些都不是解决问
题的根木办法。
企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同
时，个人目标也不断实现和提升。
管理的挑战在于，让优秀人才的个
人目标和组织目标能够达成一致。
管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。
中国企业管理中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。
有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。
我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。
到目的地之前，分公司的经理问我: 到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。
这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司经理没有权利答应，一直在打报告。
吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。
当分公司的员工们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。
全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域
总监这个管理层，把片区资源给到分公司。
因为恰恰是区域总监管理
层，没有起到管理的作用。
取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。
部分内容选自陈春花著作《管理的常识》。