陈春花：管理不是管人 是管事
管理的常识读书笔记
管理的常识读书笔记管理的常识陈春花著德鲁克：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
”管理的目的就是为了提升效率。
如果没有一定形式，任何一个事物也难以保存。
汉代班固上说“六艺之文，乐以精神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。
书以广听，知之术也，春秋以断事，信之符也”。
规范只是形式而已，它不是文化精义所在，倘若没有认识到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。
孔子“仁义礼智信”“温良恭谦让”“忠孝仁义”孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板。
度的把握非常重要。
最好是能够知道什么时候该怎么办管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
现代管理学之父：20世纪人类最伟大发明创造之一就是管理成为学科。
什么是管理？管理就是确保人和物结合后能够做出最有效的事出来。
1、管理就是让下属明白什么是最重要的，就是每一层管理者确定下一层所要明确做的事情。
2、管理作为科学史有规律可循的：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
为什么我们会容易的质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。
我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题的原因和责任到人。
遇到问题马上就去解决，这就是管理的思维。
3、管理是管事而不是管人。
日本公司的5s现场管理造就好的品质管理：整顿、整理、整洁、清扫、素养。
海尔的星级服务：三个一（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。
管理出问题的原因一般都在于管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准。
界定应该做的事情。
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献。
需要不断的去关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的同时，个人目标也实现提升。
5、管理就是让一线员工得到资源并有权利使用资源。
资源包括人力资源和财力资源。
陈春花管理第一节心得
陈春花管理第一节心得当我再次阅读这本书的第一节的时候我有了另一番感受，再次看它的时候，我会将陈老师书中讲到的一些内容与方法结合到自己在工作中，但部分内容我还是没办法真正体会与领悟，就浅谈一下我的几点认知：一、对于管理的理解同陈老师说得一样，我对管理最初的定义与理解其实就是“管人管事”，而陈老师对管理重新做了以下五点说明：1、管理是让下属明白什么是最重要的；2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；3、管理是“管事”而不是“管人”；4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对于以上这五点内容，我还是非常认可与赞同的，关于第二点解释中，陈老师说到这么一句话我觉得非常好“人都会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果”，这句话其实和我们企业宣导的“我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完成的理由”，作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释，所以，管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果。
二、管理是将“权、责、利”合理分配基于责任所做的权力与利益分配，就是最合理的管理行为。
我们在日常管理中可能常常没有做到这三点的平衡，常常忘记了去分配责任，如果没有责任，人就无法真正的激发出能力和热情，也无法真正发挥作用，唯有把责任分配下去，让每一个成员承担其他责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予的责任相适应的资源和分享，管理的想能就会发挥出来。
三、应该适应领导者的风格而非改变他我们在实际工作中确实就是这样，领导者的风格是很难改变的，这是一个基本的事实，我们不要寄希望于领导者作出改变，事实上他们真的是很难改变，我们可以做的是调整环境和条件，让环境和条件适合领导者的风格。
作为下属，更应该以任务为中心，而不需要在调整与上司的关系上花心思。
《管理的常识》读后感_作文1650字_读后感作文_
《管理的常识》读后感在陈春花教授《管理的常识》的这本书中把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，就像我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中一样!下面是小编精心为您整理的《管理的常识》读后感，希望您喜欢!《管理的常识》读后感篇一读过陈春花教授《管理的常识》，认为陈教授独到之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
陈春花经营的本质是以客户为中心读后感
陈春花经营的本质是以客户为中心读后感读了管理专家陈春花的一段管理论述，频有触动，其实，单从字面理解，我想公司的每位同仁都能感觉到，具有绩效清晰、严谨公平制度的企业肯定比考核不清楚、奖罚不分明、制度不严谨的企业更具发展前景，这是管理的问题。
说到管理，有人认为管理是把事情管好，因为管理是一门学问，不谈对错，谈的是面对事实，解决问题，我认为如果向深度挖掘，其实管理并非管事而是管人，我想就此问题谈谈我的看法：企业的发展靠的是全体员工的共同努力，员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。
顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多，所以，管理最难也是最关键的地方则是“对人的判断”，管好了人，用好了人则事半功倍，管理应该是艺术，而非科学。
管理是门实践的艺术，就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多的课，看再多的演奏，不亲自动手弹永远不会弹，而管理者的通用性不强，不像医生、电工、飞行员等技术工种，可以通用在很多单位任职，成功的管理者则无迹可循。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，不同的企业，管理是个绝对“因人施管”的活。
我们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、学历、专业及人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩，不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证明天还会成功，其实管理者也是人，是人就变，家庭不顺、思想波动等原因都会影响到管理者的表现。
顶用的管理者是“用”出来的，并非选出来的。
“伯乐选马”有时候是一种境界，一种目标，世上就很难有把人看准的伯乐，选人的对错往往同用人的对错分不开，而且我认为后者更重要。
因此与其访选对了人，还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物，一个好的领导手下，一般的管理者也会越干越能干；相反，在一个的领导手下，优秀的管理者也会越来越平庸。
陈春花《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。
在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。
深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。
一、管理有没有标准？管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。
陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。
对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。
很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。
我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。
管理的另一个标准是管事而不是管人。
我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。
组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。
管理的本质
中国管理十大解析：回归管理本质来普遍存在的10大经典问题，进行认真梳理和分析，引领中国企业管理者回归管理的本质。
《北大商业评论》：您在书中提到一个很重要的理念，就是要回到管理的本质。
那么，您如何理解管理的本质？陈春花：如何理解管理，一直是决定管理行为的一个关键。
由于中国大部分的管理者，都是凭经验来累积管理的知识，所以对于管理的理解多数是经验的传递和实践的总结。
但是管理是有着自己的特性和本质的，这种特质和本质与经验和实践没有关系，它是管理自身的含义，所以我强调需要回到管理的本质进行思考和行动。
在我看来，管理最为重要的是三个基本观念：一个是绩效观，一个是分配观，一个是经营大于管理。
也就是说，管理必须对绩效负责，没有产生绩效的一切行为都不是管理的行为，因此在管理的问题上，不应该用我们以往的习惯来评价。
其次，作为管理一定要不断地分配，分配权力、责任和利益。
有人曾经问我，20年中国管理的最大问题是什么。
我谈到其中一个问题是分配，我们没有学会或者形成分配的机制和习惯。
最后，管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。
如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。
我一直认为，相对于经营，中国企业在管理上付出过多。
我们总是把最好的人才放在管理岗位上，我们总是让管理者而不是经营者拥有更多的资源，我们总是习惯以管理职位来表明这个人的重要性；更可怕的是常常让管理人员做出多种决定，而他们又远离经营的一线。
《北大商业评论》：您提到经营大于管理。
这里，我们应该如何理解经营和管理的区别？陈春花：经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。
所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。
简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。
这就是两者的区别。
我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。
如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。
阅读分享-管理的常识
作者简介—陈春花•1964年出生，籍贯广东湛江•研究领域：如何让中国企业获得持续竞争优势•中国著名企业文化与战略专家，中国企业形象战略评审专家•华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。
•广州市政府决策咨询专家，广东省青年科学家协会副会长•《北大商业评论》副主编，《领先之道》被誉为中国版《基业长青》•2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陈春花为联席董事长兼首席执行官。
书籍简介u书名：《管理的常识》u写作目的：将关于管理的理念和概念用最简单、易用的方式呈现出来，使读者能正确理解这些理念和概念，将其与管理行为相衔接。
u本书目录：前言：管理就是把理论变为常识第一章：什么是管理？★第二章：什么是组织？★第三章：什么是组织结构？第四章：什么是领导？第五章：什么是激励？★第六章：决策如何有效？第七章：什么是计划？“管理”的理解一、管理就是让下属明白什么是最重要的。
ü明确下一级别的人要做的事情，不要让员工单凭自己的理解和热情在工作。
（上下级对工作中重要事件的界定要一致）ü评价下属的三个糟糕的词：悟性、领会、揣摩二、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
ü我们总是喜欢用对错判断问题，但是管理结果不好，即便正确也于事无补。
三、管理是“管事”而不是“管人”ü人是无法被管理的，人们本能认为自己具有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更会觉得提供平台给他发挥比什么都重要。
四、衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
五、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观一、管理只对绩效负责。
ü如果不能够产生绩效，这个管理行为或管理形式就是无效的，我们可以确定是资源的浪费。
ü三个现象：功劳与苦劳；能力与态度；才干与品德。
二、管理是一种分配ü界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理的结果。
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如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。
什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什么。
管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。
但我不认为大家真正理解它。
管理就是让下属明白：什么是最重要的
管理是一种决策。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
管理中，有三个词是我坚决反对的。
第一个词，比如有人跟我说，他的下属非常不错，很有“悟性”。
第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。
第三个词，“揣摩”。
悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。
因为你指令不清，下属才会这么去做。
往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理，是靠指令去做更多事情。
如果想知道公司的管理状态，可以去问上下两个岗位的人。
比如先找人力资源总监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。
如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。
上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。
所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。
有一次，我到一家公司去，老板说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。
然后我去做员工学习
，员工说：陈老师，你讲的我们都懂，你去学习
学习
我们老板吧，他说的全都是鸟语，我们听不懂。
这样的企业，老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。
真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
管理没有对错，只有面对事实，解决问题
我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。
很多人拥有知识，但没有学问。
我有个学生读完EMBA后，对我说：陈老师，你来我公司看看我怎么工作吧。
我说好。
正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。
他做了一套PPT（学过EMBA的人，第一会做PPT，第二知道很多名人的话），打开PPT，第一页是迈克尔？波特说，第二页是德鲁克说，第三页是陈老师说。
我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。
我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。
有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。
每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。
作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
比如我在六和集团的时候，一开始定的东西，公司的人也评判：陈老师这对吗？我说你不用管，去做就好了。
他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你没关系。
我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。
即便你证明自己正确，上司错误，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
管理是管事，不是管人
管理的另一个重点是管事。
同时要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。
比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题，等等。
对此，我连续写了几篇文章，我不是这样看。
如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍计划
得好，还有游泳池。
但他的错误在于，管的是人。
抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。
其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业
的管理。
管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。
日本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。
日本企业的现场管理是5S，让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。
中国企业有的讲6S，还勉强可以接受，但有的说他是13S，我就没办法理解了。
13件事是做不好的。
我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。
他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。
所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。
好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。
从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。
中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根本原因是管理水平不够。
一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。
更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。
很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。
这些都不是解决问题的根本办法。
企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。
管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。
管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。
中国中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。
有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。
我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。
到目的地之前，分公司的问我：到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。
这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司没有权利答应，一直在打报告。
吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。
当分公司的员工们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。
全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域总监这个管理层，把片区资源给到分公司。
因为恰恰是区域总监管理层，没有起到管理的作用。
取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。
部分内容选自陈春花著作《管理的常识》
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有一种鸟能飞越太平洋，它需要的只是一小截树枝。
把树枝衔在嘴里，累了就把枝扔到水面，飞落到上面休息；饿了就站在树枝上捕鱼；困了就在树枝上睡觉。
如果小鸟衔的不是树枝，而是鸟窝或食物，那它能飞那么久吗？人生亦然，能舍得，更能成功；放下包袱，方能攀登高峰！。