管理是从“管事”演变到“管人”
管理是从“管事”演变到“管人”
管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。
无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。
什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。
管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。
管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。
理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。
企业形态进化规律
在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形
态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律
股东价值形态是1.0 时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0 时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“ 金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0 时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0 时代（智能时代）的产物，尚未到来。
管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。
管理基础演变规律
随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。
当管理基
础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。
从企业形态演变过程来看，管理基础经历四个阶段，这四阶段分别是以“工作”为基础，以“职位”为基础、以“能力”（也可以成为角色）为基础、以“人格”为基础，这是“人”的四种具体形式。
之所以会首先出现“工作”是因为“人”的价值还没有体现，当“人”的价值开始体现时，管理基础就会一步步体现出“人”来。
1. 以“工作”为基础的指令性管理
股东价值形态下的企业以“工作”为管理基础，人的价值通过“工作”体现，企业通过管理“工作”实现管理目标。
第一次工业革命之后（工业1.0 ），人类的价值创造能力水平大幅度提升，机器成为重要的价值创造工具，管理基础从“事”到“工作”，虽然这个过程看起来简单，但却是一个历史性的跨越，管理从杂乱无章转变成为一个系统学科领域。
这个阶段人的价值创造力远远落后于机器与自然资源，因此管理活动主要围绕“工作”展开，强调人要适应工作要求，人要与工作的难易程度相匹配，管理系统主要是一种以纪律、奖惩为主的指令性管理，管理在于提升劳动生产效率使资本收益最大化。
以“工作”为管理基础
目前中国依然有一些以“工作”为基础的企业存在，管理行为相当的粗放，这些企业多数掌握着
一些独特资源，“人”的重要性并不明显，但是随着市场不断发展，这种企业数量逐渐减少。
2. 以“职位”为基础的标准化管理
精英价值形态下的企业以“职位”为管理基础，人的价值形式主要通过职位体现，企业通过管理“职位”实现管理目标。
第二次工业革命之后（工业2.0 ），社会化大分工导致工作细分及专业化水平提高，职能分工成为企业构建与运作的主要指导思想，出现了固定的“职位”。
“职位”强调“工作”的稳定性，这就是所谓的
“因事设岗”。
这个阶段人的价值通过“职位”体现，强调人符合职位要求，这就是所谓的“人岗匹配”。
应该说以“职位”为基础是以“工作”为基础的一个延伸阶段，“职位”让企业管理系统走向专业化、标准化，企业开始全方面建设管理系统。
以“职位”为管理基础
传统企业基本都处于这个阶段，“职位”管理基础有力的保障了这些企业的快速发展壮大，传统
的集团型企业都是以职位为管理基础，但是也导致“船大难掉头”，职位管理基础让这些企业在频繁
变化市场中越来越显得僵化。
3. 以“能力”为基础的满意度管理
客户价值形态下的企业是以“能力”为基础，也可以成为角色管理基础，人的价值形式依据“能力”体现，企业通过管理“能力”实现管理目标。
第三次工业革命后（工业3.0 ），价值需求变化更加频繁，“职位”无法承载频繁变动的工作职责，导致职位的稳定性受到冲击，“职位”逐渐解体，“工作”得到解放，业务流程的出现使企业运行秩序彻底发生了改变，这时“工作”是业务流程上那些具体的价值创造活动，西方心里学中“能力素质”这一理念就是在研究“人”与“工作”之间的直接关系，可以说“人”与“工作”相结合就构成“能力”（角色），“能力”绝不仅仅指“人”，而是“人”与“工作”的统一体，需要通过人的行为来体现能力，这个阶段组织管理系统建立在“能力” 基础上，强调人的行为与价值创造活动相匹配。
以“能力”为管理基础
以能力为管理基础大大提升了企业管理的灵活性，符合新商业时代的市场发展规律，中国的传统
企业将逐渐以角色管理取代职位管理，角色管理的确立也将意味着传统企业转型的结束。
4. 以“人格”为基础的个性化管理
利益相关者价值形态下的企业是以“人格”为基础，人的价值形式依据“人格”体现，企业通过管理“人格”实现管理目标，目前极少数企业体现出这种价值形态的某些特征，这将发生在第四次工业革命后（工业
4.0 ）。
人格是“人”的复杂性、独特性、价值性最清晰的体现，是对人性的全面具
体化，这时每个人都是独立的价值创造主体，对企业组织而言“工作” 的重要性已经远远不如“人”，
人格将成为其价值创造的一种标识，人格能够影响价值创造活动的成败，管理系统将以“人格”为基
础，强调企业人格与个体人格之间的趋同性，体现人在价值创造过程中的独特价值。
以“人格”为管理基础
以“人格”为管理基础将出现工业4.0 时代，如今在西方一些先进企业中已经出现了一些萌芽，这个趋势越来越明显。
不同管理基础形式的组合关系构成组织管理基础结构，出现在不同的组织价值形态中。
从“工作” 到“职位”，从“职位”到“能力”，从“能力”到“人格”，管理基础实现了从“事”到“人”过程，管理也从“管事”演变到了“ 管人”。
今天，市场频繁变化，人岗越来越不匹配，传统企业形态面临土崩瓦解的危机，传统企业转型迈向新组织过程中，必须及时改变管理基础，从职位管理基础转变为角色管理基础，从管理“职位”到管理“角色”，责、权、利配置在角色上，提高管理机制的灵活性。
管理：管人理事还是管事理人
管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。
传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。
这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。
理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。
显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。
事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。
所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。
具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。
管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。
下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。
首先是管事。
党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。
工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。
我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。
近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。
管理中的管人和管事
管理中的管人和管事作者：范潇天来源：《祖国》2019年第15期当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。
在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。
①而组建和指挥团队，就需要管理。
管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。
作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。
企业是变化的，人事是流动的。
培养团队，是内部最重要的一件事。
如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。
②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。
无人就无事，管人与管事相互联系。
管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。
（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。
企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。
（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。
核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。
（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。
管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。
管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。
通常情况下，管事者比管人者多。
③初级管理者以管事为主，管人为辅。
级别越高，管人的比重就越大，到高层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间做事。
管人者与管事者既有分工，又有协作。
管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人——即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。
并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。
管理的常识
管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事
领导的技能
管理人员的层次
氛围
高层
中层
基层
技术性技能
技术性技 能
必备的技巧
人际技能 人际技能
概念性技能
概念性技 能
核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验
1.1对绩效负责的管理观
功劳VS苦劳
只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。
能力VS态度
只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。
才干VS品德
只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。
权利
责任
利益
基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。
经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。
组织结构是自我约定的关系
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需
要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
Байду номын сангаас
组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
1.3如何能管理有效
管理是管事而非管人
据 《 京 青 年 报 》报 道 ： 北 一 个 民 间 组 织 的 “ 士康 网 友 观 察 富 团” ，观 察 团 的 １ ２名成 员 由 ８名
外 部 网 友 和 ４名 富 士康 内部 员 工
供 平 台给 他 发 挥 比任 何 事 情 都 重
管理是 管事而非管人
◎陈 春 花
今 年 ，代 工 巨头 富 土康 员 工
找 根 源 ， 这样 的 错 误 还 会 继 续 出
现。
必须承 认一个 事实
每 一 个 人 都
“ 连跳 ”事 件 使 新 生 代 农 民工 问 连 题 进 入 公 众 视 野 ，也 使 富 土康 这
个 庞 大 的代 工 厂 成 为 社 会 关 注 的
们 对 管 理 认 识 的 误 解 ，这 个 错 误 的认 识 就 是 认 为 管 理 是 “ 人 理 管
并获 得 了部 分 内部 资料。考察 团
得 出 了初 步 的 结 论 ： ± 康 既 有 富
与 员工签订 劳动合 同、； 支付 隹时 工 资 报 酬 、 购 买 保 险 等 正 规 的一
面 ，又 存 在 工 资偏 低 、超 时 加 班 、
管 理 方 法 粗 暴 等 问题 。
理 解 ，即 便 是 他 们 没 有 这 样 的概 念 ， 也 会 在 实 际 的 管 理 工 作 中 强 调 对 于 人 的管理 。但 是 很可 惜 ， 这 个 理 解 是 大 错特 错 的 。
要 。在 对 人 有 如 此 认 知 的前 提 下 ， 如 果 我 们 还 是 坚 持 管 人 的话 ，一 定是得不到好的管理效果的。 管 理 的 目 的 是 为 了 提 升 效
管人与管事
管人与管事邓小平同志曾经说，建设社会主义事业，要精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬。
在企业发展中也要紧紧抓住精神和物质两个方面，落实到企业管理层面，就是做好“管人”，以做到精神的高度统一；做好“管事”，以做好企业经营、保证企业良好发展。
二者是辩证统一的关系，如何做好管人与管事，推动企业健康、有活力的发展是每一个企业管理者必须掌握的技能。
做好管人，首先要用企业文化武装头脑，公司成立六十余年来，在公司的不断发展中，形成了博大精深、兼容并蓄的企业文化，思想决定结果，做好企业的管理，就要用良好的企业文化武装员工，做好员工的培训与教导，思想统一之后的爆发力和凝聚力是企业发展的不懈动力和生命源泉；其次培训好下一层管理者，著名管理培训专家余世维博士说过，管理者应该是教练的角色，而不是队员的角色，诸葛亮一生勤勤恳恳，却没能为蜀国培训出很多可以担当的后人，这就说明培训下属、分担责任的重要性，这样既能更好地管理好企业，又能培育出更多的管理者，推动企业发展；再次，纵览大局的前提下，协调各方。
管理者要专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜. 因时制宜. 因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地应用管理方法，协调好各个方面、各个部门的工作协调，让部分之和的效果大于整体；最后，做好管理者与员工的互动。
领导要有的不只是高高在上的威信感，还要有亲近员工，与民同乐的亲切感，如此能很大提高员工积极性和认同感，极大增强精神方面的凝聚力。
做好管事，第一就要做好企业的管理制度、运作制度。
一个好的企业能做大做强，势必会有一整套的制度来管理人和事，只要管理者按照制度管理事物、员工按照制度做事情，企业就会健康的发展；第二，善于变通，制度是在不同的环境和时代背景下做出的，不是一成不变的，这就要求管理做事情的时候要具体问题具体分析，不能一概而论，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动；第三，高标准做事，古人说“己所不欲，勿施于人”，同样，要别人做好事情，就要自己先成为榜样，树立起公司做事的典范，让员工做事精益求精，以高标准推进企业文化的建立，使员工进行思想层面的自我完善。
管理是从“管事”演变到“管人”
管理是从“管事”演变到“管人”管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。
无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。
什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。
管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。
管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。
理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。
企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。
管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。
管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。
当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。
换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。
管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。
组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。
如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。
管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。
细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。
把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。
管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。
管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。
管人的方法要因人而异，适用其人。
二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。
管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。
三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。
管理的三个境界
管理的三个境界就是“管事”、“管人”和“管心”。
孔子年轻的时候做过“委吏”、“乘田”。
“委吏”就是仓库的管理者；“乘田”是管理放牧的初级官员。
这两项工作都是“管事”的。
孔子管事管的很好，所以两年之后他就在当地小有名气了。
管理的核心是对人的管理。
做到中层以上的管理者会发现：其实制度啊、流程啊、法律啊甚至技术，都是人制定的并且因人和环境的变化而不断修改和调整的。
所以孔子说：“古代贤明君王管理国家的方法其实都写在纸上了。
但是这些政策的执行却是因人而异的。
贤明的君王在世就能推广出贤明的政策，把天下治理好；贤明的君王不在位了，那么这些治理国家的好政策也就推行不下去了。
执行起来也就变样了。
初级管理者刚刚晋升为中级管理者遇到的最大挑战就是由“管事”向“管人”的过度。
刚刚进入中层的管理者经常会抱怨工作太忙、政策调整太快、环境变化太快。
甚至有些兢兢业业、每天加班的中层管理者最后只能下岗、降职，其本质原因就是没有及时把自己的角色由“管事”转换到“管人”。
管人的本质就是通过别人来实现自己想要做的事情。
一个人只能管理10个人左右，这在管理学上叫做“管理宽度”。
以企业为例吧，总想管理好企业，只要管理好几个副总和办公室主任就好了。
人的精力是有限的，所以不可以管理太多的人。
管理学上有个小笑话：说耶稣那么聪明，管理13个人还有一个背叛了他。
讲的其实就是一个管理宽度的问题。
那么怎么来管理很多的人呢，传统的方法就是编制问题和组织结构问题。
简单的说就是一个人管理十个人，那么这十个人再每人管理十个人，就可以管理一百个人了。
可是这也存在一个问题，就是如果人数超过十万，那么层级就太多了。
层级多的缺点就是反应速度慢。
管理的最高境界是对心的管理。
我们看每一个优秀的管理者其实都是一个出色的思想家。
小到企业大到国家，高级管理者都是对“心”的管理。
像乔布斯、杰克·韦尔奇，他们都是企业的灵魂，所以他们的身体状况、退休与否都关系着公司股票的价格和企业信心。
【管理好文】管事先管人,管人要管心,古人云“得人心者得天下。”
管事先管人，管人要管心，古人云：“得人心者得天下。
”说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。
由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。
遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。
渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷淡。
一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。
郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。
很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。
仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。
于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。
熊老师个人号（inte6198110）但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。
以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。
”李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。
从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，生意渐渐又变得兴隆起来。
做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。
一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。
古人云：“得人心者得天下。
”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。
管理者如果想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。
这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。
有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。
当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。
“管人”还是“管事”
件 。为 追 求 和谐 而 和 谐 ，其 结果 必 定不 和谐 ，仅 仅和 谐 也 不能 获得 发 展 。 唯物
主 义认 为 ，矛盾 是 螺旋 式 的上 升 ，上 升 获 得 了发 展 ，获 得 上 升 的 前 提 是 矛 盾 ，
矛盾 来 源于 斗争 ，斗 争才 能 发展 ，和 气 并Leabharlann 能生 财 。 案例 点评
“ 管人 ’ 是 “ 还 管事 ”
如 果 医 院先 后有几 个 早 产儿 因吸 氧 而导 致 视 网膜病 变 ，我 们说 这 家 医 院 没 有 “ 事 ”；如 果 医 院 规 定 凡 是 发 生 医 管
管 理 效率 低 — ｏ 追 求医 院 发展 的管 理 ， Ｆ而 重 在 管事 ，把 医院 发展 当作 唯 一 的 目
为 了追 求 和 谐 而 在 处 理 问 题 的 时
候 ，和 和 气气和 稀 泥 ，把 追 求 和 平相 处 当作 追 求 的 目 ，就会 忽 略 甚 至 忘记 了 标 所 应 追 求 的 真 正 目标— — 医 院 的发 展 。 追 求 和 谐 的管 理 ，重心 在 管 人 ， 由于 人 很复 杂 ，其 关注 点在 人 的感受 ，人 际之 间 的利 害 得 失 ，这 样 的 管 理 成 本 很 高 ，
早 产儿 吸 氧 的 客 观 依 据 （ 应 症 ） 明 适 ，
确 吸 入 氧浓 度 （ ｉ ）的 标 准 ，建 立 监 Ｆ Ｏ２
错 误 的 ，因为 我们 没有管 事 而在 管 人 。
在回答这个问题之前，先要厘清为
什么 要 管 理 ，我们 认 为 ，医 院管 理 的 目 的是 追 求 医 院 的发 展 而 不 是 追 求 医 院
管 理 。 因为 没有 这样 的标 准 和程 序 ，我