管理是管事,领导是管人
管理是正确地做事,而领导力是做正确的事
管理是正确地做事，而领导力是做正确的事我今天利用这个机会讲一个观点，那就是有必要区分企业管理与企业家精神，区分管理者与企业家，区分管理教育与创业教育。
在我们重视企业管理的同时，还必须大力提倡企业家精神；在我们鼓励优秀企业管理者的同时，更要推崇优秀企业家。
现代工商管理教育起源于美国。
二次大战前成立的学院多数叫“商学院”（business school）。
二次大战后成立的学院多数叫“管理学院”（school of management）。
在中国，八十年代成立的学院多叫“管理学院”，近年来成立的学院多叫“商学院”。
无论叫什么，关键词是“管理”，使命是企业管理教育。
近些年来全球的工商管理教育呈现出两大发展趋势，都是对传统意义上的“管理”概念的延伸。
第一个延伸是从管理（management）到领导力（leadership）。
管理与领导力相关，但有不同。
对两者差别的一个经典解读是管理大师德鲁克（Peter Drucker）说的：“Management is doing things right; leadership is doing the rightthings。
”他的意思是：管理是正确地做事，而领导力是做正确的事。
根据他的这个解读，管理更多的是有效率地执行，而领导力更多的是确定正确的方向和方案。
在这个意义上，领导力教育就是侧重于企业发展方向和战略的教育。
第二个延伸是从企业管理到创业和企业家精神。
企业管理与创业精神或企业家精神（entrepreneurship），既相关也有不同。
如果说管理是正确地做事，那么企业家的创业精神就是做新的事，做别人没有做过的事，用新的方式做事。
创业精神和企业家精神永远同创新连在一起，而管理则不一定。
因此，创业精神或企业家精神教育超出传统的管理教育的范畴。
从经验上看，一个好的企业管理者未必是一个好的创业者，也不一定具备企业家精神。
因为把企业管好，并不一定意味着企业有所创新。
另一方面，企业家精神并不主要体现在企业管理上，而是要创造出与前人不同的产品或生产过程，因此一个好的创业者也未必是一个好的企业管理者。
管理中的管人和管事
管理中的管人和管事作者：范潇天来源：《祖国》2019年第15期当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。
在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。
①而组建和指挥团队，就需要管理。
管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。
作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。
企业是变化的，人事是流动的。
培养团队，是内部最重要的一件事。
如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。
②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。
无人就无事，管人与管事相互联系。
管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。
（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。
企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。
（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。
核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。
（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。
管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。
管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。
通常情况下，管事者比管人者多。
③初级管理者以管事为主，管人为辅。
级别越高，管人的比重就越大，到高层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间做事。
管人者与管事者既有分工，又有协作。
管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人——即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。
并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。
管理的常识-什么是管理
什么是管理管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
所以我们有时会慨叹人和人的不同，其实管理的奥妙正在于此。
同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。
所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。
这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。
但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。
但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。
有人告诉我说是因为员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是并不完全同意。
我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。
”接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。
”这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析、不做安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。
换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。
管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。
组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。
如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。
管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。
细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。
把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。
管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。
管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。
管人的方法要因人而异，适用其人。
二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。
管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。
三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。
管理到底是管人,还是管事？
管理到底是管人，还是管事？如何去定义管理，很多人都有自己独到的见解。
但是需要注意的是，我们认为一些有效的管理，在别人看来，可能效果就不是那么明显，甚至会对企业产生不利的影响。
其实，管理没有固定的一个公式，只要对企业有利，就是好的管理。
如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。
什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什么。
管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。
其实大家未必真正理解它。
01什么是最重要的管理是一种决策。
管理所要求的合格决策，就是让成员明白什么是最重要的。
管理中，有三个词是应该坚决反对的。
第一个词，比如有人说，他的成员非常不错，很有“悟性”。
第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。
第三个词，“揣摩”。
悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。
因为你指令不清，成员才会这么去做。
往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理，是靠指令去做更多事情。
如果想知道公司的管理状态，可以去问上下两个岗位的人。
比如先找人力资源总监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。
如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。
上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。
所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。
真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
02面对事实，解决问题我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。
很多人拥有知识，但没有学问。
我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。
有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。
每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。
作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
领导管人流程管事
领导管人流程管事作为一名领导者，我们需要同时关注管理人员和管理流程，以实现组织的高效运转和良好发展。
以下是我对于领导如何管人和管事的一些建议。
管人方面，作为一名领导者，我们应该懂得如何正确而有效地管理下属。
首先，我们要明确团队的目标和使命，并向下属明确传达。
只有清晰的目标才能激发下属的动力和积极性。
我们还应该了解每个下属的能力、兴趣和潜力，合理地安排工作任务，让每个人都能充分发挥自己的优势。
在团队中，我们要注重培养和激励下属，建立良好的沟通渠道和合作机制，营造积极向上的工作氛围。
另外，我们也要注重团队的激励和奖励机制，为表现出色的下属提供合适的奖励，同时也要关注团队中存在的问题和矛盾，并及时做出调整和解决。
在管事方面，领导需要关注和优化组织的流程和规范。
首先，我们要对组织的流程和规范进行全面的梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出合理的改进方案。
然后，我们要明确责任和权限，明确每个环节的具体工作职责和流程，建立良好的协作机制和工作规范。
同时，我们要关注工作过程中的效率和质量，定期进行绩效评估和反馈，对表现优秀和有改进空间的地方进行鼓励和指导。
另外，我们也要注重引入先进的工具和技术，提高工作的效能和水平，不断优化和完善组织的流程和规范。
除了管人和管事，作为一名领导者，我们还要注重自身的成长和学习。
只有不断提高自己的能力和素养，才能更好地指导和带领团队。
我们应该积极参加培训和学习，拓宽自己的知识面和视野。
同时，我们要持续关注行业和市场的最新动态，及时调整和优化自己的思维和决策方式。
作为领导者，我们还要注重团队建设和人才培养，帮助下属提升能力，培养出更多优秀的人才，为组织的长期发展打下坚实的基础。
总之，作为一名领导者，在管理人员和管理流程方面都需要注重。
我们要善于运用正确的管理方法和技巧，合理地安排工作任务和流程，激发下属的积极性和创造力，不断优化和完善组织的规范和流程。
同时，我们还要不断提升自己的能力和素质，才能更好地指导和带领团队，实现组织的高效运转和良好发展。
管理是管事,领导是带人+管理的核心是管人,管人的核心培养团队及人才
管理是管事，领导是带人+管理的核心是管人,管人的核心培养团队及人才第一篇、管理的核心是管人,管人的核心培养团队及人才1、以人为本的“人性管理”管理的对象是人和事，其中管“事”也是通过管“人”来实现的，所以归根结底，管理的中心是“人”。
任何管理机制、管理模式、管理制度都必须以企业里“人”的实际情况为基础，才能取得应有的预期效果，否则都会沦为空谈，没有实际意义。
而“人”却是最不确定性的因素。
“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，说明已经充分意识到人性是由不同层次的需求构成的，只有首先满足那些基本的需求，人性的发展面才能逐步展现。
人性化管理并不是盲目的“表扬、鼓励、赞美、关心”等，人性化管理本身没有错，管理一定要要人性化为基础，但人性是什么，却是不确定的。
在管理中，我们既要进行以“仁爱”为中心的恩情管理，关心员工、赞美员工，又要设计科学的制度，进行以“法治”为中心的威严管理，对员工的不良行为、错误决不姑息，无情管理、严格处罚、以儆效尤。
两者相结合才能打造出一个有影响力的团队。
2、知人善任的“人才措施”要使企业走上健康发展的道路，就必须改变传统的只上不下、只进不出的封闭僵化的用人机制，而着手建立一个能上能下、有进有出的开放式流动体系。
只有在这样的体系中，员工才会努力进取，企业才会充满活力。
而要想要做到知人善任，需要了解员工以下情况：•他是谁？——了解下属的基本情况；•他想要什么？——了解下属的愿望和动机；•他能做什么？——了解下属的特殊的才智；只有了解之后，才可能做到知人善任。
3、内外关系的“管理修炼”管理者在管理行为中决不能居高临下，盛气凌人，视民如草芥，而应以诚示人，以情化人，以善养人，这样的管理才是得人心的管理。
领导要勤于思考，思考团队的重点、难点、热点问题；勤于思考全局性、长远性、根本性的问题；勤于思考团队改革、发展、稳定中可能出现的新情况、新问题；还要勤于思考和善于借鉴别人成功的经验和失败的教训，所谓“他山之石，可以攻玉”。
管理是管理人还是管理事
低风险、常规；这是需要授权的低风险、非常规；应该授权常规、高风险：授权的前提做好监督非常规、高风险：不能授权1授权之前先授责2监督的范围有多大，授权的范围就有多大开会是为了更好的打仗，统一思想、统一行动。
管理始终为经营让路并不是要放弃所有的管理。
开会不是在阻碍着我们经营，要为了让经营变得更好。
管理是管理人，还是管理事？所有的管理围绕着事展开通过人、财、物来管理事，是资源。
人喜欢被尊重、人喜欢被理解、人不喜欢被别人管。
管理是“管事”而不是“管人”，管理事，领导人。
管好5件事：计划管理：解决目标与资源匹配的问题，目标解决方向一致，资源确保结果达成！一个公司目标不一致的浪费是公司里面最严重的浪费，目标要与环境产生互动，环境变化，目标变化。
如果资源过多成为浪费，如果资源过少成为空想。
计划管理解决企业三对矛盾长期VS短期稳定VS变化效益VS效率高层关注战略性目标，长期、变化，让企业更有未来，应对市场变化，更有竞争力。
中层关注：稳定、效率，提供解决问题的方法，功能性目标。
组织中人员成长比较慢通常都是中层的问题。
中层更应该关注人才培养。
高层在关注明天的发展，中层在制定今天的计划，基层在执行昨天的决定。
基层更关注效益，操作性的目标。
基层关注的是短期、效益。
成本、质量。
计划有效的执行：下达要正式：公司越正式，员工越重视，签订绩效管理合同，要有仪式感。
方法要创新：放弃过去的做法，想到新的方法。
支持要到位：资源要到位，向上司找到更多的资源。
流程管理：解决人员与事情匹配的问题要把说的变成做的唯一的路径就是流程，人人有事做，事事有人做。
书籍：流程再造组织管理：解决权力与责任匹配的问题千斤重担众人挑人人头上有指标战略管理：解决企业核心竞争力的问题，唯有与众不同，才会情有独钟。
一家公司的战略不是老板脑子里的想法，而是每个员工的做法。
核心能力不等于核心竞争力，具备核心能力不代表在市场上有核心竞争力。
为目标客户创造独特价值的组织能力就叫核心竞争力。
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管理是管事，领导是带人！好文！
某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。
他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。
且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。
管理是被动的，激励是主动的。
管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
管理是管事，领导是带人。
以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。
所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。
要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。
没有激励，人的需求无法得到有效的满足。
例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
和尚吃肉吗？
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。
法师又说：“开车要系安全带。
请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。
启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；
2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
如何看待员工追逐利益的现象吗？
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。
这种看法是片面的。
自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。
因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。
我回复他几点看法：
一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；
二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：
1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）
2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）
3、那是领导想的事（注定永远不能当领导）
4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）
5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）
如果你不满意收入，请照收这三条建议：
1、将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？
2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）
3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。
对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。
大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。
老板回答说“有呵”。
大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。
启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。
凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
新员工分类
A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。
不要让雷锋吃亏。
不怕员工计较，就怕不付出还很计较。
而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。
老板与员工是对立关系吗？
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
老板是做事业、员工是做事情（深度好文）
有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。
然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。
如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：
1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。
2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。
3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。
4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。
一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。
员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。
从现实出发，理想才会变成现实。
那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。
画饼还要让员工闻到饼香。
老板要问自己这4个问题，员工就怎么对你。
老板要经常问自己：
1.这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；
2.业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；
3.目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；
4.我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：
1）员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？
2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；
3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。
老板与员工能不能统一思维、利益关系？
我认为，老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。
老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。
老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。
这样才能形成良性的互动。
俞敏洪曾经说道：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。
但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。
原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。