企业大学：培训体系变革的方向

企业大学：培训体系变革的方向
随着知识经济的深入发展，企业对人才的渴求已经越来越强烈，培养人才已经成为企业打造核心竞争力的主要途径，培训成为企业必不可少的一项工作。

世界五百强企业无一例外都十分重视企业培训，每年的培训预算一般占到上一年总销售额的1％－3％，最高的达到7％，并且取得了良好的效果，有关资料显示，GE公司的培训收益率为1：20，摩托罗拉的收益率为1：8，同时，这些跨国公司的培训投入呈现逐年加大的趋势。

而我国企业尤其是很多中小企业却对培训的问题感到困惑，培训似乎没有什么效果，投入产出比也难以计算，因此要投入多少钱做培训，该如何做培训的问题就一直困扰着很多企业，有些企业甚至质疑到底要不要做培训。

产生这一问题的原因是多种多样的，比如企业高层不够重视，缺乏专业的培训管理人员，员工对待培训不积极等，这一系列问题的背后其实是我们很多企业的管理基础还比较薄弱，缺乏一套完备的培训体系，以支撑企业培训工作的有效开展。

一、重新认识培训
从理论上来说，有关培训的定义的说法有很多，从狭义上讲，培训即为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的教育、训练活动。

从广义上讲，培训是创造人力资本的基本途径。

从实践上来看，企业对培训的认识也是参差不齐，有些企业认为“培训是一种福利”，有些企业认为“培训是一种投资”，有些企业认为“培训是可有可无的保健品”，有些企业认为“培训是组织成长的必需品”，针对这些理念和认识，我们首先对培训的本质做进一步的探讨。

我们认为，作为人才培养和人力资源开发的基本途径，培训是企业为实现持续发展而进行的一项系统而长期的投资活动。

首先，培训是一项增加人力资本的投资，这一点无论是企业和员工都要明确。

企业进行投资的唯一目的是要获得回报，很多优秀企业的实践已经证明了培训作为一项投资的高回报。

据美国培训与发展年会统计，投资培训的公司，其利润增长比其他企业的平均值高出37％，人均产值比平均值高出57％。

可是，我们很多企业的管理者仍然没有意识到培训的重要性，根源还在于没有认识到人才和人力资本的重要性，如果没有人才支撑企业的发展，企业要么在价值链的末端苦苦挣扎，要么直接退出历史舞台，在知识经济的今天，已经没有其他选择，人才是企业保持竞争优势的核心要素。

同时，企业管理者认识到人才的重要性，也要对员工明确，能力是立足职场和取得职业发展的根本要素，要保持持久的竞争力，就要不断的学习，与企业一起成长。

员工接受了企业对自己的投资，就一定要给予相应的回报，不仅提升自己的工作能力，同样也要在业绩绩效上反映出来。

现在还有很多企业和员工都认为培训是一项福利，这种误区的结果将导致企业对培训的不重视，员工对培训的不积极，最终培训变成了无所谓、走过场，培训收益根本无从谈起。

其次，培训本身是系统性的工作，同时也是与企业各项管理活动有机结合的一环。

我们很多企业管理者很重视培训，也花了很多钱在培训上，然而培训的效果却很一般。

问题可能是多方面的，其中有两点很重要：
一是企业不具备完备的培训体系。

培训是一项系统性的工作，从需求分析、计划制定到组织实施、效果评估再到成果转化，需要一步一步来做，也需要进行系统的梳理。

很多企业缺乏完备的培训体系，尤其是培训前没有针对性的需求分析，流行什么就学什么，培训后没有有效的效果评估，不清楚培训到底有没有效果，改善更是无处下手，这种情况下的培训显然是盲目的，效果自然无法保证。

二是企业管理体系的薄弱将导致培训的效果大打折扣。

很多企业的培训对于员工来说就是“要我学”，如何转变成“我要学”是培训效果提升的关键所在。

从员工的角度出发，企业是否建立职业生涯规划与管理的机制，是否从胜任力模型和岗位任职体系出发建设针对性的课程体系，是否明确员工晋升标准和绩效考核制度，这些都是员工是否积极参加培训并转化为业绩成果的核心。

如果没有这些机制和良好的企业学习氛围做保证，员工参加培训的积极性将成为制约培训效果提升的障碍。

可见，培训是企业进行人力开发和组织开发的一项系统活动，需要企业各个层面的管理活动相配合才能发挥最大的效力。

反过来，培训效果的提升将不断积累企业的人力资本，会促进企业整体组织的变革与发展。

最后，培训是一项需要不断投入、持续积累的长期工作。

我们很多企业从管理者到执行者都希望培训能够立竿见影，迅速起到效果，投资要求回报本没有错，关键在于培训作为一项投资其见效回报需要一定时间才能发挥出来。

从员工学到知识、掌握技能到工作中应用、改善都需要一定时间，更重要的是，企业良好的学习氛围和应用氛围的形成更需要时间积累，世界五百强企业培训的高投资回报正是在持续投资、积累并完善培训活动和培训体系的基础上获得的，急功近利将导致欲速而不达，培训成为入不敷出的一项活动。

因此，培训是一项企业必须要做的投资，“培训贵，不培训更贵”的道理就在于此，然而，在投资之前，企业必须要对培训有清晰的认识，如何培训，如何将培训投资转化为企业绩效的改进是企业需要深入思考的问题，这个问题就有赖于企业培训体系的建立和完善。

二、企业大学：培训体系变革的方向
企业在不同的发展阶段，有不同的战略目标和发展需要，培训作为支撑企业人力资源开发战略的基本工作，在不同的阶段有相适应的模式和对应的组织形式。

从培训发展的角度，企业培训也经历了从最早的手工业师带徒方式到工业革命后普及培训的出现再到管理培训需求不断增加的过程，现在企业培训已经发展到通过企业大学这种最新的组织形式为企业打造优势人才体系甚至将培训对象扩展到整个价值链或者整个社会的一项企业活动。

我们通过一个培训组织演进模型来诠释培训组织在企业不同发展阶段的形
式和对应的特点，以此揭示培训体系的发展过程。

企业培训组织演进模型
如上述模型所示，企业在创业期，规模较小，企业的培训需求也较小，主要是一些基础的人员培训工作，没有专职的培训岗位，这时候适应的组织形态是行政部、人事部。

随着企业的发展进入成长期，这时候企业逐渐建立人力资源部，设立专职培训岗位，开始规划年度培训计划，并根据组织发展和岗位需求选择培训课程，培训体系建立的需求日益强烈，因为单独的培训岗位不足以支撑企业对培训针对性、系统性的需求。

随着培训部门的成立，企业着力于完备培训体系的建设，完备的培训体系的建立使得企业已经具备了建立企业大学的基础。

这时候，如果企业发展到盈利和成长持衡的成熟期尤其是成长迅速且需要人力资源战略支持的时候，企业对企业大学的需求就十分迫切，这时候，企业就可以在培训中心或者学习与发展中心的基础上，着手建立企业大学以支撑战略发展的诉求，这个阶段的企业大学要以内向型为主，在培训对象方面应以中高层管理人员为重点，有基层技能培训的需求可以建立单独的学校进行培训，逐渐发展到覆盖企业培训的各个层面。

企业大学的成功与否，关键在于其内涵和软件而不是硬件
条件，软件建设通常包括：企业大学的组织结构、运营流程、管理制度、培训资源等；硬件建设则包括企业大学的场地以及配套的培训设施、人员配置等。

作为企业的战略部门，企业大学要有自己的愿景、使命和价值观，其工作重点在于战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作。

企业大学运营体系的建设应着力于课程设计体系和内部讲师体系的建设，这是企业大学未来的竞争优势，是向外向型企业大学转型的基础，当企业在这方面具备足够能力并且企业在战略上有整合供应链需求的时候，企业大学的服务对象就可以拓展到企业客户、供应商和合作伙伴的层面，这是统一供应链文化，降低交易成本非常好的一种途径。

在企业持续发展的过程中，如果企业是行业内知名的大型企业，随着企业大学的发展壮大，企业就可以考虑建立面向社会的外向型企业大学，以本企业优势的品牌影响力、课程开发能力和专业的讲师队伍服务于个人或企业用户对培训的需求，企业大学可以此发展自己的盈利模式，实现成为利润中心的深层次目标，达到企业与社会的双赢，例如惠普商学院就是从面向客户、合作伙伴分享其成功管理经验，帮助客户的高层管理者提升管理水平发展到成为专业从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构，成为企业的一个利润中心。

从培训组织演进模型揭示的培训体系的发展过程中，我们看到，企业需要根据自己的发展阶段和战略目标建立与之相适应的培训体系，但是这不是说企业在发展初期或者在建立培训体系的过程中不需要以战略的高度对待培训和培训体系的建立，企业大学是企业培训体系的发展方向，是企业培训的变革目标，其关键在于内涵和软件，因此，不管现阶段企业及其培训体系的状况是什么，都应将企业大学的建设作为其未来的战略选择，只不过在实现这个目标的过程中，根据企业发展阶段和战略目标建立相适应的培训体系，培训体系应该始终以支撑企业战略发展为根本出发点。