考试资料与重点-管理心理学

第一章：绪论管理心理学研究对象：企业内部的社会心理系统管理心理学的研究方法：观察法，调查法，测验法，实验法，个案法第二章：人性假设理论“经济人”人性假设理论：内容（1）多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作（2）多数人是没有雄心大志的，不愿意担负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥（3）多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，比如采取强制的，惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作（4）多数人干工作是为了满足自己的生理和安全需要，因此只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作（5）人大致可分为两类，多数人具有上述特性，属于被管理者，少数人能够自己鼓励自己，能够克服情感冲动而成为管理者。

方法：（1）实行的是任务管理（2）管理只是少数管理者的事，不允许工人参加管理，强调工人只能服从命令，听从指挥，接受管理，拼命工作（3）在管理方法上主张用金钱来刺激工人的生产积极性，而用惩罚来对付工人的消极怠工行为。

“社会人”人性假设理论：内容：人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。

（霍桑实验）方法：（1）管理人员不能只注意完成生产任务，而应把工作的重点放在关心人，满足人的需要上（2）管理人员不能只注意指挥，监督，计划控制和组织，而更应该重视职工间的关系，培养和形成职工的归属感（3）在实施奖励时提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度（4）管理人员的只能也应有所变化，不应只限于制定计划，组织工序，检验产品等，而是在职工与上级之间起联络人的作用“自我实现人”人性假设理论：人类需要的最高层次是自我实现，即人要充分地发挥自己的潜能，人一旦达到这个境界，就会有自制能力，就会调整个人目标，使人与组织目标结合，管理人员的任务就是创造条件，促进“自我实现人”的产生。

Y理论：（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就像游戏和休息一样自然（2）控制和处罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行工作任务中能够自我指导和自我控制（3）在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且会主动地寻求责任（4）人群中存在着广泛的高度想象力，智谋和解决组织问题的创造人（5）在现代工业的条件下，一般人的潜力只利用了一部分，人们还蕴藏着极大的潜力。

方法：（1）关注重点的转变：重点从人的身上转移到工作环境上。

（2）管理人员智能的改变，管理者扮演一个“采访者”的角色（3）奖励方式的改变，强调内在奖励（4）管理制度的改变，管理制度应保证员工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。

“复杂人”人性假设理论：超Y理论：（1）人的需要是多种多样的，随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，并且需要的层次也不断改组，且因人而异。

（2）人在用一时间内有各种需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式（3）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。

（4）人可以根据自己的动机，能力和工作性质，来适应各种不同的管理方式。

方法：（1）采取不同的组织形式提高管理（2）根据不同情况采取弹性应变的领导方式（3）采取灵活的管理方式和奖励方式。

第四章，社会知觉偏差1，首因效应：一个人在与他人初次接触时所形成的最初印象2，近因效应：最初的印象对人的认知具有重要的影响3，晕轮效应：当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。

4，刻板印象：社会上对于某一类事物或人产生的一种比较固定，概括和笼统的看法5，投射效应：在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性，爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。

表现形式：（1）感情投射：认为别人的好恶与自己相同，并按照自己的思维方式加以理解和评价（2）认知缺乏客观性。

6，自我中心偏差：人们常常夸大自己在某种食物中所起作用的倾向。

7，积极性偏差：评价他人时总有一种特别宽大的倾向。

什么叫“印象管理“个人进行自我形象的控制，通过一定的方法去影响别人对自己的印象，使他人的印象符合个体的期望。

第六章：内容型激励理论马斯洛的需要层次理论：内容需要的层次：1，生理的需要，2，安全的需要，3，友爱和归属的需要，4，尊重的需要，5，求知的需要，6，求美的需要，7，自我实现的需要评价：1，人本主义的理论基础2，脱离社会阶级属性3，机械主义色彩浓重赫茨伯格的双因素理论：内容：对激励而言存在两种不同的因素，他们是保健因素和激励因素。

保健因素指和工作环境和条件相关的因素，这类因素有它，没有不满意，没有他，感到不满意。

激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素，有它，感到满意，没有他，没有满意评价：1，问卷和提问方法有缺陷2，研究对象没有代表性3，将保健因素和激励因素分开是不妥当的4，使工资奖金成为必须与部门组织个人的成效结合起来5，在保健因素上，注意保持和完善员工原有的积极性6为了提高员工积极性，应在激励因素上多下工夫奥尔德伟的ERG理论：:内容：把人的需要分为三大类（一）生存需要：生理，某些安全需要（二）关系需要：社交，尊重他人的需要（三）成就需要：自尊，自我实现的需要评价：ERG理论不仅是“满足-前进”法，还包含“受挫-倒退”法。

ERG理论不认为在激发高层次需要之前，一定要先满足低层次的需要。

ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。

一个人同时有一个以上的需要。

麦克利兰的成就需要理论：内容：把人的高层次需要划分为三种类型：一是对权利的需要，二是对归属和社交的需要，三是对成就的需要。

评价：1，不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的2，具有高成就需要的人的特点是：事业心强，比较实际，敢冒一定奉贤3，具有高成就需要的人对企业和国家有重要作用4，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。

内容型激励理论在管理中的应用：1，深入分析，透彻了解被管理者的需要，激发人的积极性要充分考虑“需要”这个因素2，重视保健因素，这些因素具有预防性，能防止削弱人的积极性，从而起到保持人的积极性，维持工作现状的作用3，重视被管理者高层次需要的激发和培养：特别要注意重视激发和培养被管理者的以精神需要为主的高层次需要，以持久地，充分地调动被管理者的生产和工作积极性。

过程型激励理论：弗洛姆的“期望理论”：1，效价：被激励者所预计的行为结果所带来的满足和不满足程度。

2，媒介性：被激励者对他作出一定效绩与他期望最终得到的结果之间的联系的认识3，期望值：被激励者对于经过某种努力能达到某种目标的期望概率4，激励力量：某一目标或者某一措施产生的推动被激励者作出效绩的力。

该理论用公式可以表示为：激励力量（M）=期望值（E）X效价（V）与媒介性（Z）之和。

期望理论的运用：1，处理好努力与成绩的关系2，成绩与奖励的关系3，奖励与个人需要的关系。

亚当斯“公平理论”：人们的工作动机，不仅受其实际收入的影响，`而且还受其相对收入的影响。

每个人都会自觉不自觉地将自己的收入与产出同他人的收入与产出进行比较，有时还要进行自我历史比较。

如果比率相等，则认为公平合理并感到满足，否则就会感到不公平，不满意，此时个体可能采取各种措施（如增加或减少投入，改变产出，离职或者调职，改变比较对象，自我解释等方式）来消除这些负面情绪。

公平理论的应用：维护被管理者的积极性1，消除由主观判断错误引起的不公平感2，消除分配制度不完善引起的不公平感3，消除领导的管理素质和不正作风引起的不公平感。

第九章：群体正式群体：由官方正式文件明文规定的群体非正式群体：未经官方正式规定而自发形成的群体群体：在共同目标的基础上，由两个以上的人所组成的相互依存，相互作用的有机组合。

群体冲突：是指两种观点互不相容，互相对立或互相排斥的过程。

群体规范：由群体所规定的行为准则。

群体凝聚力：群体成员之间的密切配合，相互作用时所聚集起来的活动动力。

群体士气：个体对某一群体式组织感到满足，乐意成为其中一员，并协助达成群体目标的态度。

群体间人际关系与信息沟通：1．正式沟通网络：信息沟通效率与群体结构形成具有一定的关系。

链式，轮式，环式，全渠道式，Y式2．非正式否同网络：让消息在组织结构内任意传递，单串式，流言型，偶然型，集聚式第十二章：领导心理领导作风理论：勒温以权利定位为基本变量，把极端的工作作风分为三种类型1，专制作风2，民主作风3，放任自流作风，其中1权利在领导者个人手中，2权利定位与群众，3权利定位于每个员工手中。

民主型领导与生产量有相当高的相关。

放任型领导作风责与生产量有负相关，专制型领导作风与生产量等方面的相关较低，在这种领导作风下，士气较低落，生产量也颇受影响。

领导的四分图理论：领导有两个基本行为纬度，分别称为：“体贴”和“主动结构”，即我们所说的“关心人”“关心组织”，高关心人，高关心组织的领导效果最好，低关心人，低关心组织的领导效果最差，高关心人，低关心组织的领导是关心人的人际关系领导，低关心人，高关心组织型领导是关心组织任务型领导。

领导的九方格理论：有以员工为中心的领导和以工作为中心的领导两个纬度，每个纬度分为九个等级（1，1）型领导，为“贫乏型”管理（9，1）型领导，为“任务型”管理，只注重生产任务的完成与否，不关心人，不注意提高员工的士气和积极性，（1，9）型领导，为“俱乐部”型管理，只注重关心，体谅员工，但管理松懈，无法完成生产任务。

（5，5）型领导为“中间型”管理，使员工产生一定的满意度，生产任务也基本上能完成，（9，9）型领导，为“战斗集体型”管理，既抓生产，也关系，体贴员工，协调好人际关系，使士气旺盛。

领导的生命周期理论：内容：领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。

运用：当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，应采取高工作低关系的领导形态，即“命令式”最为有效，领导以单向沟通方式向下级规定任务。

当成熟度进入初步成熟阶段时，以采取工作行为，关系行为均略高的方式，即“说服式”最为有效，领导与下属通过双向沟通方式相互交流信息，相互支持。

当成熟度进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少，放松，关系行为要加强，即“参与式”最有效，领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。

当职工发展到成熟阶段时，领导应采取低任务，低关系的方式，即“授权式”最有效，领导给下属以权利，领导只起监督作用。

第十四章：组织心理组织变革：组织根据外部环境和内部情况的变化，根据内外变化的需要，有计划地对组织系统作出以改变人的行为和人际关系为重点的变革，以保持和增加组织的生命力和效率的过程。

组织发展：组织运用管理心理学的知识，根据内外变化的需要，有计划地对组织系统作出以改变人的行为和人际关系为重点的变革，以保持和增加组织的生命力和效率的过程。