工作设计
设计工作计划
设计工作计划有关设计工作计划6篇时间过得太快，让人猝不及防，很快就要开展新的工作了，现在就让我们制定一份计划，好好地规划一下吧。
那么计划怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？下面是小编帮大家整理的设计工作计划6篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
设计工作计划篇120xx年对于我们来说都是个充满挑战的一年，房地产市场政策连连，对策不断，变化莫测，对于我自己来说更是应该克服自身的不足，根据市场的要求不断的提高自己的综合素质，大胆创意，精益求精，唯专唯精。
对于此以下是我对自己20xx年的一些要求：一、大胆的说自己想说的在多次的会议讨论上或者是培训课上，明显的意识到自己的语言表达能力的这个弱点，尤其是对自己不专业的地方，应该通过学习，和大家的交流和沟通，通过自己的分析和判断，准确的表达自己想要表达的意思。
二、大胆的做自己想做的创意是设计的灵魂，创意也是设计师用来最直白的表达自己工作能力的方式，各个项目都有它自身的特点和项目优势，准确的表达项目所要传达给受众的信息是设计至关重要的，所以设计最重要的就是设计对象本身的功能性，这个功能性要通过我们新颖的、有创意的、并且准确的传达给受众是我们经常会考虑的问题，同时这点也是在设计领域里一个围绕产品不变的准则，在这点上，我想也是我今年要继续坚持学习的重点，大胆创意，大胆的表现。
三、克服自己的惰性，学自己应该学的都说知识学得越多越好，就像刘总说的，策划行业是个杂的行业，博学多才，懂的越多思考问题的时候就可以面面俱到，更能够做到准确性及专业性，虽然只是设计人员，但是设计也是来源于生活，看的多，想的多，悟的多了，创意的来源也就更广，发散思维就更不用说了！四、不断地创新求进，提高工作效率快速的有效的完成工作任务是每个公司都希望员工能做到的，也是我个人认为比较重要的，两个小时能够完成的工作如果可以在一个半小时内完成，剩余出来的时间就可以自己支配用来学习自己没有时间学习的相关知识了。
工作应该都是认真负责，速战速决！在战场上，生命攸关，自己一点忽视有可能造成不可预料的结果，每一个任务都应该像一个战士对待战争一样。
设计师工作计划6篇
设计师工作计划6篇设计师工作计划1一、本年度工作总结__年刚刚过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，__年初，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。
目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。
下面我对一年的工作进行简要的总结。
我是今年五月份到公司工作的，六月份开始组建市场部，在没有负责市场部工作以前，我是没有及相关产品销售经验的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏互联网行业销售经验和行业知识。
为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教郑总和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案和对一些比较难缠的客户研究针对性策略，取得了良好的效果。
通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对徐州互联网市场有了一个大概的认识和了解。
现在我逐渐可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。
所以经过大半年的努力，也取得了几个成功客户案例，一些优质客户也逐渐积累到了一定程度，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。
在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比较完整的方案应付一些突发事件。
对于一个项目可以全程的操作下来。
存在的缺点：对于互联网市场了解的还不够深入，对产品的技术问题掌握的过度薄弱，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决问题的方法。
在与客户的沟通过程中，过分的依赖和相信客户，以至于引起一连串的.不良反应。
本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对市场销售人员的培训，指导力度不够，影响市场部的销售业绩。
二、部门工作总结在将近一年的时间中，经过市场部全体员工共同的努力，使我们公司的知名度在徐州市场上渐渐被客户所认识，良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评，也取得了宝贵的销售经验和一些成功的客户案例。
第五章：工作设计ppt课件
弗雷德里克·赫 茨伯格
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人的需要层次——马斯洛
自我实现需要 尊重需 要 社交需要 安全需要 生理需 要
马斯洛提出的人的需要的5个层次
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赫兹伯格观点的缺陷：
赫兹伯格所提出的工作丰富化仅涉及员工个 人的工作，而没有涉及员工所属部门和企业 整体的工作体系。
赫茨伯格在进行工作设计时，没有考虑技术 系统因素。
的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是 一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力 以及在组织中工作的关系的过程。 目的 ： ①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。 ②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增
加个人福利。
分类：工作设计分为两类，一是对企业中新设置的工作岗位进行设计； 二是对已经存在的缺乏激励效用的工作进行重新设计，也称工作再 设计。
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常用的工作设计策略
第一，把多项工作加以合并。 第二，形成自然的工作单元。 第三，与客户建立接联系。 第四，沿纵向扩展工作职责。 第五，开辟通畅的反馈渠道。
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（四）跨学科理论
跨学科理论是由坎平恩等人发展的工作设计理论。跨学 科理论将现有的工作设计方法归纳为4种：机械方法（工 业工程方法）、激励方法（双因素理论、工作特征理 论）、生物方法和认知—运动方法。 生物方法从人类工程学的角度出发，主张通过工作设计 最大限度地减少人的体力消耗、疲劳、疾病。 认知—运动方法从实验心理学的角度出发，主张工作设 计不能超出人所固有的认知——运动能力范围。
残次品率上升，产品质量下降 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，
出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂 缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源
工作设计与工作研究ppt课件
是指工作的纵向扩大，增大工人在工作计划、 决参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介 入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成 就感、责任感和得到认可的满足感。
18世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和“见树不 见林”的盲点。
传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理 幅度与管理层次成反比。
工业革命初期，“科层制”以其运作稳定、持续并可预 见的特点，盛行一时。
科层制的问题。
现代社会的个人已由“经济人”转为“社会人”，个人 实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。
信息技术给企业带来的影响主要有两点： （1）使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。 （2）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。
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IT和BPR的关系
企 业 信 息 技 术 的 应 用 并 不
等于企业流程再造。BPR是
一种哲理，而IT是一种手段； IT支持企业流程，是BPR的强大工具
BPR可以独立于IT而存在； 当然这种独立是相对的，实
产出
决策
决策
决策
成本
成本
成本
计划
计划
计划
质量
质量
质量
员
员
员
工
工
工
甲
乙
丙
图 工作丰富化
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对工作扩大扩展的评价： 工作扩展是经营管理者对在设计的尝
试，增加了工作的内容，工作的责任、增加 了工作的技能，短期内以降低单调感和厌烦 情绪，提高员工的满意度。但正如一些专家 指出，工作的扩展使工人面对不同类型的单 调和厌烦的工作，没有从根本上解决问题， 管理者可以使用这种手段大幅度解雇工人。
工作设计
决定了工作性质的不同，以及难度和强度的不同。 其二，必须清晰界定具体的工作内容。工作设计的成功与否，
就某种意义而言，就是它的明确度和清晰度达到什么样的级数 当然，由于工作性质的不同，不是每一种工作都可以落实得相当 具体，但在主观上，必须使每项需要设计的工作尽可能地具体化， 以使设计结果达到最佳状态。
6 掌握既定组织的工作再设计方法
第3页
02
工作设计概述
1. 工作设计的概念
• 工作设计(Job Design)，是指为了有效地达到组织目标，通过 对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计， 满足员工与工作有关的要求，最终提高工作绩效的一种管理方 法。
• 工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作或者是新企业 建立所需要进行的工作设计；二是对已经存在的但缺乏激励效 应或者工作任务发生变化的工作进行重新设计。
规范化原则
岗位名称的表述应遵循规范化的原则，一个好的岗位名称势必给人一种理 念上的认识，同时它还能增加人们对本岗位感性上的认识。
系统化原则
要满足系统化的原则，必须回答清楚以下问题：1.一个岗位与其他哪些岗位承接关系？ 怎样进行相互衔接和配合？2.一个岗位受谁领导、监督、指挥？对谁负责？它又去监 督谁？3.一个岗位的横向、纵向工作联系岗位如何？4.一个岗位的晋升通道、职业发 展路径如何？
03
工作设计的方法及程序
2. 工作设计的方法
第8页
激励型工作 设计法
机械型工作 设计法
生物型工作 设计法
知觉运动型 工作设计法
• 激励法主要的理论来 源是美国心理学家弗 雷德里克·赫茨伯格 (FrederickHerzherg) 的双因素理论。
工作设计名词解释
工作设计名词解释工作设计是指通过对工作流程、工作任务、工作环境等进行有目的地组织和设计，以提高组织和员工绩效的一种管理手段。
工作设计的目的在于优化工作流程，提高工作效率和质量，减少浪费，增强组织的竞争力。
工作设计的基本原则是任务分配合理、工作环境舒适、工作内容有挑战，能够激发员工的工作动力和创造力。
它主要涉及职位分析、工作流程设计、任务分配、工作环境优化等方面。
首先，职位分析是工作设计的基础。
通过对职位的任务、责任和权限等进行详细分析，可以确定该职位的工作内容和要求，为后续的工作设计提供参考。
其次，工作流程设计是工作设计的重要环节。
工作流程设计涉及将工作任务按照一定的顺序和方式组织起来，以提高工作效率和质量。
它可以包括确定工作流程的起始点和终止点、工作任务的流程和流程中的关键路径等。
然后，任务分配是工作设计中的核心内容。
任务分配的目的在于合理安排工作任务，确保每个员工能够充分发挥自己的能力和特长，提高工作效率和质量。
任务分配应该根据员工的能力和特长进行合理的匹配，使员工感到挑战和满足。
此外，工作环境优化也是工作设计的一个重要方面。
优化工作环境可以提供员工良好的工作条件和氛围，有利于员工的工作效率和心理状态的提升。
工作环境优化包括提供良好的办公设备和工具、合理规划工作空间、营造和谐的人际关系等。
工作设计的好处是多方面的。
首先，它可以提高工作效率和质量，减少浪费，增强组织的竞争力。
其次，它可以增加员工的满意度和投入度，提高员工的工作动力和创造力。
第三，工作设计可以减轻员工的工作压力，改善员工的心理健康状况。
总之，工作设计是一种通过组织和设计工作来提高组织和员工绩效的管理手段。
它涉及职位分析、工作流程设计、任务分配和工作环境优化等方面，其目的是优化工作流程，提高工作效率和质量，减少浪费，增强组织的竞争力。
工作设计的好处是多方面的，包括提高工作效率和质量、增加员工满意度和投入度、改善员工心理健康状况等。
工作设计的方法包括 标杆对照法
工作设计的方法包括标杆对照法工作设计的方法，主要有组织分析法、关键任务法、流程分析法和标杆对照法四种：
（一）组织分析法
首先，要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系；
其次，进行职能分析，明确各部门的使命和关键职责；
然后，明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系；
最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上；
（二）关键任务法
体现行业特性，涉及到一些专项任务，关键事项而分解的关键任务的落实。
如燃气行业安全稽查岗、金融业的风险内控岗、客户经理等。
（三）流程分析法
流程是一系列、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
通过梳理、优化企业的内部各项流程，根据需要设计岗位。
首先，明确核心流程。
通过价值链分析，确定哪些流程是直接创造价值的业务活动，哪些是为价值创造提供辅助支持服务的管理和辅助流程。
其次，放入组织结构。
流程是组织运作的具体载体和
方式，在不同组织平台之间进行穿插运行，从而实现价值增值过程。
最后，流程分解至岗位。
一个完整的流程包含输入、输出和过程中的多项活动。
这些活动将分解至不同部门的不同岗位落实执行。
（四）标杆对照法
标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计。
这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。
总之，各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用。
第五章 工作设计
7.企业再造
“企业再造”也译为“公司再造”、“再造工程” （ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现 的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。 企业再造 (Reengineeringthe Corporation)就是重新 设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使 之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方 面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对 其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，从根 本上改善成本、质量、服务和速度等关键性的业绩 指标，提高企业的竞争力。
2. 必须清晰界定具体的工作内容。工作设计的成功 与否，就某种意而言，就是它的明确度和清晰度达到 什么样的级数。当然，由于工作性质的不同，不是每 一种工作都可以落实得相当具体，但在主观上，必须 使每项需要设计的工作尽可能地具体化，以使设计结 果达到最佳状态。
3. 必须明确任职者的能力、职责、权限和工作关系
四、工作设计的程序
1．确定部门工作任务 2．任务的分解和细化 3．确定岗位及其工作职责
第三ห้องสมุดไป่ตู้ 工作再设计
一、工作再设计的理论依据 工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方 式等，以使企业人力资源得到优化配置,为员工创造 更好地发挥自身能力、提高工作效率的管理环境。
1.科学管理理论 2.工作特征模型 3.激励理论 4.人际关系理论
5.工作时间选择
工作再设计选择的另一项重要内容涉及到工 作时间安排。在多数企业,人们按固定的时刻 表从家里来到企业,每周工作5天、每天工作8 个小时地重复着。但是这并不是安排工作时 间的唯一选择。根据劳动力市场的状况、所 从事工作的种类、淡旺季以及员工的偏好等, 管理部门应该考虑采取更加灵活的方案。
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第一节 工作设计的基本原理与方法
（二）泰勒管理思想的局限性：
1、科学管理要求把工作细分化、单纯化，并制定科学合理 的工作方法，再通过标准化，要求每个工作人员都按照 工作标准去做，以期使所有工作人员都能完成标准工作 量。这里只考虑了工作涉及的技术性层面,而忽略了人的 社会性和精神方面,这对于发挥人的积极性和创造性是很 不利的. 2、只注重个人的工作效率，重视个人工作方法的改进和优 化，而忽略了集体协作、团队工作，只是各部门、各工 序之间协作配合不利这对提高企业整体效率不利。 3、最求得只是静态的最优而不是动态的最优。
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表5-10MTM-1法对基本动作的分类
伸手
施压 定位 放手
移动
抓取 解开 转动
MTM法中有若干中基本动作标准数据，其中MTM-1是最精 确的一种该方法。将基本动作分为8种，如表5-10所示。 这些基本动作的标准时间是用微动作研究方法，对一个样本 操作人员在各种工作中的动作进行详细观测，并考虑到不同 工作的变化系数而确定的。
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第一节
工作设计的基本原理和方法
工作设计：就是如何有效安排生产劳动过 程。 其内容为， 1、明确工作任务的作业过程； 2、通过合理分工，确定各岗位的工作内容； 3、明确每个工作人员的工作职责（操作规范、 质量标准等）； 4、通过采取一定的组织形式，规定分工后彼此 的协作配合关系。 工作设计的策略演变：“高效率”调整至“高情 感和高参与”。
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（二）PTS法
PTS法又称预定时间标准法。这种方法把人们从 事的各种作业部分解成基本动作单元。对每一种 基本动作单元根据它的特点，都经过详细观测， 制成基本动作单元的标准时间表。
在确定实际工作作业时间时，只要把该项工作内 容分解为各基本动作单元，再从基本动作单元的 标准时间表查处相应的时间值，最后把放宽时间 加进去，即可得到标准作业时间。
工件和工具应放在操作者眼可见、手可及 的各自固定的位置上，且按照使用的顺序 摆放； 工具、材料和控制装置不要作直线布置， 而应围绕作业位置成圆弧形布置； 应使作业面与操作者有相适应的高度； 作业面应布置适当的照明。
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3、关于工具、机器设备的设计原则
工具和机器的手柄尽量增大其和手的接触面积； 可用脚操作的装置来替代手工操作时，就不用ห้องสมุดไป่ตู้ 操作； 尽量把两个以上的工具组合起来，尽量采用复合 工具； 材料、工件的搬运，尽量利用重力装置，如倾斜 滑道； 常用工具如手提钻等可以设计成吊挂式，使其保 持在常用位置状态。
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第一节 工作设计的基本原理与方法
一、泰勒管理思想 （一）基本思想: 1、工作方法不能凭经验，应该通过研究，制定科学 的工作方法，并规定应达到的基本工作量； 2、每项工作都可以通过下述步骤得到改进，即把工 作内容分解为基本单元，观察和研究这些单元的 工作内容和工作方法，测定所需的时间，并找出 更合理有效的方法； 3、对于经过培训，使用标准工作方法，并能达到标 准工作量的人员，则应给与奖励。
泰勒式工作方式与团队工作方式的比较
泰勒式工作方式 团队工作方式 精细的专业化分工，尽量使工 面向任务，配备所需的各种专业人才， 作简单化 要求工作人员具有较宽广的知识面和 掌握多种工作技能 与组外有很多的工作联系和 主要的工作联系和协同配合关系在团 协同配合关系 队内部 接受上级领导的直接指挥和 监督 , 工作的性质主要属执行 性. 管理层次多,从属关系复杂. 在任务明确之后 , 关于如何去完成该项 任务 , 采取何种步骤与方法 , 有小组自主 决策,领导不插手执行任务的过程管理. 管理层次少,即从自主性强.
第五章 工作设计
教学辅导
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第五章 工作设计
教学目的 通过本章学习，使学员了解工作设计的有 关概念、原理，掌握时间研究和劳动定额 等。 第一节 工作设计的基本原理与方法 第二节 工作环境设计 第三节 工作研究★
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第一节工作设计的基本原理与方法
内容提要 一、工作设计的含义及内容 二、泰勒的管理思想 三、工作设计中的社会技术理论 四、工作设计中的行为理论 五、团队工作方式
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五、作业测量
作业测量：是对完成一项工作所需时间的测定， 是工作研究的重要内容。 （一）测时法 1、选择观测对象。 2、划分作业的操作要素。 3、记录观察时间，剔除异常值，计算各项作业要 素的平均时间值。 4、计算该项作业的总时间，即取该作业各项作业 的平均时间值之和。 5、效率评定，计算正常作业时间。 6、考虑宽放时间比率，确定标准作业时间。
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MTM基本动作标准数据
表5—11是美国MTM标准研究协会制作的动作 “移动”的标准时间。表中的标准时间考虑了移 动距离、移动重量和对移动的要求等三种因素， 不同 的情况，标准时间的数值是不相同的。 这里所采用的时间测量单位是TMU（method of measurement）。 一个TMU等0.0006分，一分钟等于1667个TMU。 （P125中的应用实例——动态因子的解释）
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第一节 工作设计的基本原理与方法
三、工作设计中的行为理论 行为理论的主要内容之一就是研究人的 工作动机，这一理论对于进行工作设计有直接的 参考作用。以下是三种方法： 1、工作扩大化：是指工作的横向扩大，即增加每 个人 工作任务的种类，从而使他们能够完成一项 完整任务。 2、工作职务轮换：允许员工定期轮换所做的工作 。 3、工作丰富化：工作的纵向扩大。
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第二节 工作环境设计
一、气候状况的分析与设计
二、照明的影响与照明设计 三、色彩对工作人员的影响 四、噪音的影响与控制
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第三节 工作研究
工作研究：是方法研究和动作研究的总称。 它运用系统分析方法，对先行生产过程和 业务流程进行分析和改进，把流程中的不 合理、不协调和不经济的作业因素排除， 以期更合理地利用各种资源和提高系统的 生产率。 工作研究的特点：是贯彻以内涵方式提高 生产率的原则。
工作抽样和工作日写实是时间研究的重要组成部 分。它们不是用来制定工时定额或工作标准，而 是用于调查工时的利用情况和工作负荷分布情况。 1、工作抽样法。又称为瞬间观测法。该方法并不 去测定具体动作所耗用的时间，而是为了了解某 些行为在一项工作中所占的时间。 工作抽样法是根据数理统计原理，通过子样来估 计母体的状况。所得数据的准确性，即估计的精 度和观测的次数及获得子样的数量有关。
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第一节 工作设计的基本原理与方法
四、团队工作方式
团队是劳动组织的一种组织方式。一般是 围绕某一项任务，采用对向专业化原则，把 有关的专业人员和所需的设备、工具等集中 到一起组成一个工作小组，组内实行民主管 理，小组成员对该项任务的完成共同负责， 并对如何去完成这项任务授予必要的自主决 策权。
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第一节 工作设计的基本原理与方法
排除不必要的动作； 动作应以最短距离进行； 动作应以最低位次的身体部位进行（动手不动 腕）； 尽量用重力、惯性力替代人力； 保持作业姿态稳定，避免身体上下移动；避免急 转弯动作，尽量使动作成为连续的曲线运动； 双手动作尽可能同时开始，同时结束； 手指与手腕动作应同时、相反方向、对称地进行。
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2、有关作业场地布置的原则
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第一节 工作设计的基本原理与方法
二、工作设计中的社会技术理论
这种理论认为，在工作设计中应该把技术因素与 人的行为、心理因素结合起来考虑。 社会技术理论认为：任何一个生产运作系统都包 括两个子系统：技术子系统和社会子系统。如果只强调其 中的一个而忽略另一个，就有可能导致整个系统的效率低 下，因此应该把生产运作主旨看作一个社会技术系统，其 中包括任何设备、物料等。人作为投入因素，这个系统就 应该具有社会性，人与这些无形因素结合的好坏不仅决定 着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，这对 于现代人来说是很重要的。
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四、时间研究与工时定额
时间研究是各种时间测定技术的总称。 时间研究也被称之为作业测定。它是科学 管理的基础性工作之一。 通过时间研究制定各种作业动作的标准时 间，确定工时定额，并应用工作抽样等方 法来评价先行工作的时间利用情况及工作 效率。
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（一）工时消耗分类
工时：从管理角度可分为定额时间和非定额时间。 具体可分为： 1、准备与终结时间。 2、作业时间。 3、布置工作地时间。 4、休息与生理需要时间。 5、非工作时间。 6、人工造成的停工损失时间。 7、非工人造成的停工损失时间。
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一、工作研究的程序和内容
（一）工作研究内容和方法体系： 1、工作研究：方法研究和时间研究。 1）方法研究：过程研究和动作研究。 2）时间研究：标准时间制定和工作抽样。
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一、工作研究的程序和内容
（二）工作研究程序的7个步骤 1、发掘问题，选好研究项目。 2、选定具体的研究对象和制定工作计划。 3、分析现行的作业过程和作业方法（问题、现状 （5H1W）、为什么、能否改进、新方案）。 4、制定新的工作方案。 5、对新的工作方案进行评价。 6、实施新的方案。 7、跟踪检查再评价。
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第一节 工作设计的基本原理与方法
常见的团队工作方式的组织形式 1、解决问题式团队：这种团队是一种非正式组织，通常由若 干名来自不同部门、不同半组的成员组成。 他们是自愿结合在一起的，每周集会一次或多次，集体研 究和解决工作中遇到的一些问题。 2、特定目标式团队：这种团队是为解决某项特定的任务，实 现一个具体的目标而组建的。 3、自我管理式团队：是现代企业中一种真实的永久性组织， 它是一种新的组织形式。组要特征：（1）充分授权（2）围 绕一定的任务组建（3）加强了基层组织在生产经营中的作 用。
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（二）劳动定额时间构成
劳动定额：是指在一定的生产技术条件下， 充分利用设备、工具、技术和合理的组织 劳动的基础上，由经过培训的工人按照标 准的工作方法，以正常水平去完成某项工 作（某项产品）所需的时间消耗。 劳动定额可以用单件工时（加工一件产品 过一个零件所需的工时）表示，也可以用 产量定额（每班或每小时的产量）来表示。