销售渠道的建设与管理培训教材

企业云营销
网络营销（Online）
主体 功能
动作
门户网站、网上经销商/网上传播商等
利用互联网优势加快企业和产品的推广传播、 交易支付的效率。
线上推广传播、集客、信息收集、沟通、支付 等
实体营销（Offine）
主体 功能
动作
实体门店、物流商、服务商等
利用自身实体的优势，提升销售、展示、推广、 服务客户价值
消费行为
“以服务取胜”的专卖店业态发展迅速 传统百货、大型商超尝试转型
三、常用的渠道模式
高空运作模式（大户制） 区域代理模式（排他性独家与多家代理） 渗透式地面模式（自建渠道、自建办事处、分公
司） 直供专卖的模式（大终端、专卖店和特色店） 厂商共同体模式（合作公司） 其他复合模式
各类渠道的特点
长、短渠道的比较
类型
优点及适用范围
缺点及基本要求
长渠道 短渠道
市场覆盖面广 可转化为竞争优势 一般消费品较适宜 可减轻企业的费用 对渠道控制强 专用品、时尚品较为适用
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
对渠道的控制弱 增加服务差异性和不确定性 加大渠道协调最大
厂家要承担大部分渠道功能 须具备足够的资源 市场覆盖面较窄
3. 服务融合：融合线上线下客户 数据，多样化的售后服务方式， 增加用户体验，完善整个服务 流程。
传统企业的O2O模式
主体 功能
动作
企业是规划管理者
对线上线下资源的分析、规划、管理、服务、 支持；
产品及价格、渠道、品牌推广的规划和管理、 相关策略的制定，为他们提供物流、信息等
方面的后勤保障。
基于大数据的 云营销
各类渠道的特点
类
超窄渠道
型 （独家分销）
窄渠道 （选择分销）
宽渠道 （密集分销）
超宽渠道 （多元分销）
特 一地一家分销商 一地几家分销商 一地所有分销商 一地多种渠道 征
优 控制渠道容易分 势 销商竞争程度低
节省费用
劣 市场覆盖面小顾 势 客接触率低过分
依赖中间商
产 高价值、特殊商 品品
控制渠道较易市 场覆盖面较大顾 客接触率较高高
渠道模式的变化趋势
渠道结构的偏平化 渠道运作的终端化 渠道调整的动态化 渠道关系的一体化 渠道管理的精细化
渠道模式的变化趋势
渠道结构的偏平化 渠道运作的终端化 渠道调整的动态化 渠道关系的一体化 渠道管理的精细化
实现线上线下的渠道整合
各自发挥在传播、沟通、支付、交付、服务和互 动的优势
厂商一体化的具体运作
市场开发方面的 厂商协同
市场维护方面的 厂商协同
市场管理方面的 厂商协同
区域布局一体化 营销策略一体化 目标计划一体化
终端维护管理一体化 导购人员管理一体化 售后服务体系一体化 信息反馈体系一体化 市场秩序维护一体化
沟通体系一体化 支持体系一体化 管理体系一体化
深化渠道关系，实现行为协同
接 降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕
建立管理型渠道链
品牌厂家
管理型渠 道价值链
管
区域营销平台
市
理
场
支
推
持
广
线
核心经销商
线
专业经销商
电子商务
便利终端
OA终端
专业终端
KA卖场
管理型营销价值链
定义： —由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠
道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多 数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道 优势： —居于主导地位的厂商“管理者”职能，协同效率 高 —有力化解决冲突，渠道成员相对稳定，利于长期 发展 —功能互补，合作基础稳固，关系紧密 —营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等
基于渠道的价格体系设计
依据渠道层级确定价格纵向梯度 按照成员重要程度确定水平价格差异 批发商是主要销售量和返利来赚钱——“以量牟利” 二批以“以量牟利”为主，以“以差牟利”为辅 零售商是靠批零差价来赚钱——“以差牟利”
批发分销环节低短期激励、高长期激励 终端零售环节高短期激励，低长期激励
管理支持线的保证
派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息
零售A
企业
付款
补货
核心经销商
付款
补货
零售B
派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
零售C
核心客户全面服务支持体系
企业
商流：价格/订货/风险分担/促销推广/ 广告/售后服务/网络改进/员工培训
市场
客 户 顾 问
资源
信息流：市场信息分享/信息流建设/信 息反馈/专项市场调研协助
实体终端建设、产品的演示、促销推广、导购 咨询、全程服务、客户信息收集
案例：某企业的O2O模式设计
线上交易线下配送，减少中间环节，让渡价值于消费者；
借助互联网络实现与消费的低成本教育；
线上线下持续的与消费者互动沟通，形成稳定消费群体，构建扎实的 销售网络
货物
工
销售
厂 资金 公司
社区服务点
物流：计划预测辅导/订货流程改进/ 进、销、存管理指导/优化配送流程
资金流：结算支持/费用控制/现金流管 理/财务规划/应收帐款管理
核 心 客 户
环境
市场推广线的组织
共同投入、共赢收益的原则 三级运作、专业管理的机制 厂商分工、高效协同的运作
营销中心 区域平台
总部推广促 销职能部门
全国活动方案
传统营销渠道的变化
方太效应更加明显，劣势渠道迅速淘汰 优秀渠道主动加速转型 线上线下渠道冲突加剧，但最终走向融合
零售业格局的深刻变化
消费需求
由大众化向个性化转变 由价格向价值转变 由产品向体验转变
格局变化 电子商务迅猛发展，网购习惯形成
社区化便利店业态不断壮大
感性感知、理性购买 购买随意性强 更即时对称的信息 圈子、口碑影响大
区域市场的渠道规划
审时度势，做好整体区域规划 —“中心造势，周边覆盖”的布局原则 区域渠道规划的基本导向 —直营终端与分销覆盖相结合 —中心突破与周边突破相结合 优化渠道结构与数量，结盟优质经销商 —保持动态调整与优化
区域市场的科学规划
优势
竞 争 格 局
弱势
发展性市场
利基性市场
开发性市场
竞争性市场
操作重点
主要区域
利基型市场 竞争型市场 培养型市场 辐射型市场
密集网络，精耕细作，终端 强势，市场领先
集中力量，局部突破，亮点 终端，有效牵制
点面结合，滚动发展，把握 节奏，步步为营
依托客户，品牌辐射，机会 导向，见利见效
具体渠道政策的制定
需考虑的相关因素： —公司战略、目标、策略是销售政策的方向 —保证销售目标的实现和经销商对公司忠诚
渠道评估及调整
合理渠道模式的标准
有效性 经济性 控制性 发展性
（三流顺畅、 相对稳定、 覆盖广、流 量大和影响
大）
（效率高、 开发、维护 和管理成本
低）
（主导地位、 易于管理和 维护、掌控
力度）
（竞争变化、 行业演进、 市场环境等）
影响渠道选择的因素
顾客特性（消费习性，渠道偏好，产品认知与价格敏
销售渠道的建设与管理培训教 材
目录
对国内市场渠道的认识 模式选择与政策设计 经销商开发与日常维护 渠道冲突的有效管控
目录
对国内市场渠道的认识
一、渠道运作中的问题
渠道模式复杂、混乱，效能降低 超级终端强势不减，厂家疲于应付 多渠道冲突不断，难以协调 经销商认同度差，交易成本高 销售政策变动频繁，渠道维护不力 营销职能与队伍能力亟待提升
二、营销渠道的变化
现代业态发展迅猛，传统渠道受到冲突 超级终端强势运作，厂商博奕更趋激烈 渠道集中度不断提高的同时，细分化与多元化趋
势明显 传统经销商的竞争加剧，马太效应明显 优势厂家加强了对优质渠道资源的整合与锁定
电子商务改变渠道结构
电子商务快速崛起，严重冲突传统渠道 电商巨头加速扩张，逐步形成垄断之势 C2B/P2P/O2O等新模式层出不穷，方兴未艾
逆价体系
厂家给渠道各级成员 价格体系动 操作比较复杂，精细化运作市 规定好供货价格，同 态性高，灵 对企业的销售 场，强调渠道 时要求经销商按供货 活操作的空 政策制定、渠 的管理和控制 价格进行分销或零售，间大，可以 道维护和管理 经销商的利润来源于 有效地约束、 能力要求较高 厂家的返利和奖励 控制渠道成
信
信
息
息
交
交
流
流
网络平台
反馈 情 感 交 流
消费者
消 费 者 反馈 交 流
信
息 KA 交 商超 流
目录
渠道模式选择与政策设计
一、渠道模式选择的内涵
确定渠道目标
渠道细分与互补，构建立体渠道
界定渠道层次和等级结构
直销、直营、分销、动态平衡 界定各成员的层级与级别
分配渠道成员职责
合理划分，和经销商能力的动态匹配
员
混合体系 既有顺价，又有逆价 兼顾了顺价和逆价的优点
普遍适用
如何进行渠道的返利1
透明返利——公开返利的扣点 —形式：月返、季返、年返等 —作用：对经销商进行激励和约束 模糊返利——不公开返利的扣点 —目的：用于调节地区差以及防止经销商低于厂价
出货 —形式：模糊奖励、运输补贴等 —缺点：有时客户激励不足，更多的作为辅助的返
感度等）
产品特性（技术含量、复杂程度、品牌力等） 渠道商素质与能力（结构、特性、实力与能力等） 竞争特性（资源实力、经验、人员素质、竞争优势等） 市场环境与行业特征（市场成熟度、经济环境、行业格