第6讲 项目进度管理--new
EPC总承包项目管理手册(New)
EPＣ总承包项目管理手册中建八局工业设备安装有限责任公司二〇〇八年九月十二日ﻬ1 编制说明及依据1。
1 编制说明1.1。
1 概述为提高工程总承包（以下简称总承包)项目管理水平,适应市场经济发展的需要,促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展,特制定《EPC项目总承包管理手册》。
(1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则,以EＰC项目总承包为主线,内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包,重点突出项目总承包管理的纲领性作用,并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则),以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。
（2）本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划;项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理;项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。
1。
1.2 本手册和总承包管理方案的关系(1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；(２) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主;(３）投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。
1。
１．3 工程总承包基本模式（１) 项目总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业)受业主委托,按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1）设计采购施工(Eｎgiｎeeriｎg,Pｒocuｒeｍｅnｔ,Constｒuｃtion 简称ＥPC)/交钥匙总承包交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目.２）设计、采购、施工管理总承包( Ｅngineｅring PｒocｕrｅmｅｎｔCoｎstructio ｎMａnaｇｅment）简称EPCM设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定,承担项目的设计、采购、施工管理,并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。
项目管理
6
Project Management Phases 项目管理阶段
Six Sigma Project Management Phases: 6 Sigma项目管理阶段：
Phase 1 – Project Charter 阶段一：项目定义
理
Team work report
活动报告
计划
可视性 Visible
过 程
Project Management process
Plan
Project completion
实际结果
项目结束
详细数据报告
Detailed data report
9
Phase 1 – Project Charter 阶段一：项目定义
duration. 可根据以往经验预测所需时间
17
Phase 2 – Project Planning 阶段二：项目计划
After the tasks and durations has is been, identified the next trap is to sequence the tasks and identify resources. 确认了任务和时间之后，就该排出任务的顺序，并确 认资源
3
Project Management 项目管理
Chapter 1: 第1章
Project Management Plan 项目管理计划
Define > Plan > Manage > Carry out the plan 定义 > 策划 > 管理 > 执行
项目管理专业人士资格认证(PMP)单元测试题及答案四(第11~13章)
学员姓名：____________测试日期：____________答对题目：PMP单元测试四测试内容：11-13章____________说明NOTICE：1.本单元测试共有50道单项选择题，测试时间50分钟，要求答对33题（66%）以上；2.请用铅笔填写答题卡，不能留空白，也不能涂到圈外3.虽然本单元测试尽可能真实模拟PMP 考试环境，但在本单元测试中的表现并不保证真实的PMP 考试中有同样的表现；单元测试四1. A project manager is advised to use a tomado diagram in an information technology activity. What project risk management technique should the project team use?A. Qualitative risk analysisB. Quantitative risk analysisC. Probability distributionD. Expected monetary value analysis1.有人建议项目经理在信息技术活动中使用龙卷风图。
项目团队应该使用什么项目风险管理技术？A.定性风险分析B. 定量风险分析C. 概率分布D. 预期货币价值分析2. A new technology , with which most team members are unfamiliar, is identified as a risk.As part of the risk response strategy, the project manager defines a plan for formal training,coaching,and mentoring of the team on this technology.What process should be used to evaluate whether these risk mitigation efforts will be effective?A. Plan Risk ResponsesB. Control RisksC. Control ScheduleD. Develop Project Team2. 大部分团队成员不熟悉的一项新技术被识别为一个风险。
epc项目进度管理方案
epc项目进度管理方案英文回答：EPC (Engineering, Procurement, and Construction) projects are complex and require effective project management to ensure successful completion within schedule and budget. In this article, I will present a comprehensive project progress management plan for EPC projects.1. Define project objectives and deliverables: Thefirst step is to clearly define the project objectives and deliverables. This includes identifying the scope of work, setting project milestones, and establishing key performance indicators (KPIs) to measure progress.For example, in a power plant construction project, the objective may be to complete the installation of all equipment and systems within 18 months. The deliverables could include the commissioning of the power plant and achieving a certain level of power generation capacity.2. Develop a detailed project schedule: Once the objectives and deliverables are defined, a detailed project schedule should be developed. This schedule should include all major activities, their dependencies, and the estimated duration for each activity.For instance, in a refinery expansion project, the schedule may include activities such as engineering design, procurement of equipment, construction of new units, and commissioning. The schedule should clearly indicate the start and end dates for each activity and the critical path for the project.3. Monitor progress and track milestones: Regular monitoring of project progress is essential to ensure that the project stays on track. This can be done through weekly or monthly progress meetings where the project team reviews the status of each activity and compares it against the planned schedule.During these meetings, it is important to trackmilestones and identify any delays or issues that may impact the overall project schedule. For example, if the procurement of critical equipment is delayed, it may cause a ripple effect on the construction activities and ultimately delay the project completion.4. Implement a change management process: Changes are inevitable in EPC projects due to evolving client requirements, unforeseen challenges, or technical issues. Therefore, it is important to have a robust change management process in place to assess the impact of changes on project schedule and budget.For instance, if the client requests a modification in the design of a chemical plant, the change management process should evaluate the impact on engineering, procurement, and construction activities. This will help in determining the necessary adjustments to the project schedule and resource allocation.5. Communicate effectively: Effective communication is crucial for project progress management. Regularcommunication with the project team, stakeholders, and clients ensures that everyone is aware of the project status, challenges, and upcoming milestones.For example, weekly progress reports can be shared with the project team and stakeholders to provide updates on the achieved milestones, upcoming activities, and any issues that need attention. This helps in maintaining transparency and addressing any concerns in a timely manner.中文回答：英文回答：EPC（工程、采购和施工）项目是复杂的，需要有效的项目管理来确保按照预定的进度和预算成功完成。
QC七大手法NEW专题知识讲座
标语 技能操作
23
第三章 系统图
七、注意事项
❖系统图合用于生产管理外，还可用于日常 管理工作中； ❖针对最下级手段应详细，而且要提出实施 对策和计划； ❖针对改善对策能够进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑；
24
第三章 系统图
思索题 假如企业5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提醒从5个方 面考虑不足现象。教养、整顿、整顿、打扫 清洁。
37
第五章 矩阵图
三、矩阵图特点 ❖在短时间内取得有关设想和资料； ❖能使原因旳关系明确化，所以能够一眼就 掌握整体旳构成情形；
38
第五章 矩阵图
四、矩阵图种类：
❖ L 型矩阵图
A
A
B
a1 a2 a3
b1
B b2
b3
❖ T 型矩阵图
a4 a3 a2 a1 b3 b2 b1 B A C c1 c2 c3
30
第四章 亲和图
❖搜集语言资料
❖直接观察，亲自了解 ❖面谈阅读，听取别人描述，亲自查阅文件 ❖回忆过去 ❖反省考虑法 ❖头脑风暴法
31
第四章 亲和图
❖简要语言卡片化 ❖整顿，综合卡片 (卡片编组) ❖编组编写主卡片 ❖制图 ❖口头刊登 ❖撰写报告
32
六、实例
第四章 亲和图
怎样开设一家受欢迎旳快餐店
18
第三章 系统图
二、合用范围：
❖新产品研制过程中设计质量旳展开； ❖制定质量确保计划,对质量活动进行展开； ❖与因果图结合使用； ❖目旳、方针、实施事项旳展开； ❖明确部门职能、管理职能； ❖对处理企业有关质量、成本、交货期等问题旳 创意进行展开。
19
2020-2021PMP备考精选模拟试题带详细解析120题(Day1-4)中英文
PMP考试除了有很扎实的基础外，还需要大量的做习题，本题库为小编自己总结以及从网上一点点抄录下来的，围绕PMP考试内容项目管理五大过程组（启动、监控、规划、执行、收尾），十大知识领域（整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、采购管理、相关方管理、风险管理）进行全面的综合练习，很多习题有详细解题思路，有助于各位PMP考生快速成长，而非死做题，效率低。
本习题集适合最后几个月冲刺阶段混合做题。
特地安排了每日30题模式，坚持下来，必然取得成就，小编不才，成绩3P2M。
每日一练DAY 11.A project manager must create the project management plan. Which of the following should be included in the project management plan?A.Cost performance baseline, quality control plan, performance reports, and schedule baselineB.Project scope statement, scope baseline, schedule baseline, and risk management planC.Procurement documentation, work baseline structure, change requests, and quality management planD.Procurement management plan, cost performance baseline，quality performance report, and procurement documentation项目经理必须创建项目管理计划。
下列哪一项应包含进项目管理计划中？A.成本绩效基准、质量控制计划、绩效报告和进度基准B.项目范围说明书、范围基准、进度基准和风险管理计划C.釆购文档、工作基准结构、变更请求和质量管理计划D.釆购管理计划、成本绩效基准、质量绩效报告和采购文档2.A project manager is assigned to project that is in progress. In which of the following document would a new project manager find information regarding the scope baseline?A.Project management planB.Project scope statementC.Project chartersD.Project requirements一名项目经理被任命管理—个正在进行当中的项目。
(NEW)10种工程总承包与工程项目管理方式
作者：佚名提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟]属性：提交人转载发布时间：2017/9/8点击：3190【收藏本文】工程总承包是国际工程项目管理中的一种重要模式。
在国际工程市场上，最核心的工程总承包类型有以下10种。
1、设计采购施工总承包(EPC—Engineering、Procurement、Construction)EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务(由业主进行试运行)。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC(maxs/c)和EPC(self-perform construction)。
EPC(maxs/c)是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。
其合同结构形式是：EPC(self-performconstruction)是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。
其合同结构形式是：2、交钥匙总承包(LSTK—Lump Sum Turn Key)交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。
交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。
交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包(EPCm —Engineering、Procurement、Construction management)设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。
设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包(EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence)设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
进度管理理念
进度管理理念
进度管理理念是指在项目实施过程中，对项目进度进行科学、合理、有效的计划、控制、协调和监督，确保项目按时完成的管理思想。
以下是进度管理理念的几个核心要点：
1. 计划先行：在项目开始之前，制定详细的项目计划，明确项目的目标、任务、时间节点、资源分配等，为项目实施提供指导和依据。
2. 控制关键路径：在项目计划中，确定关键路径，即对项目进度影响最大的任务。
对关键路径进行重点控制，确保其按时完成，从而保证整个项目的进度。
3. 动态调整：项目实施过程中，由于各种因素的影响，实际情况与计划可能会有所偏差。
因此，要实时监控项目进度，一旦发现偏差，及时进行调整，以确保项目按计划进行。
4. 协调沟通：项目进度管理需要各部门的协作配合。
因此，要建立有效的沟通机制，及时解决项目实施过程中的问题，确保项目顺利进行。
5. 风险管理：项目进度管理中，要充分考虑可能出现的风险因素，制定相应的应对措施。
一旦风险发生，能够迅速应对，减小对项目进度的影响。
6. 监控与反馈：对项目进度进行实时监控，收集项目数据，分析项目进度情况。
将实际情况与计划进行对比，找出偏差原因，制定
相应的措施进行纠偏。
同时，将项目进度信息及时反馈给相关人员，以便及时调整计划和决策。
7. 持续改进：在项目实施过程中，总结经验教训，持续优化和完善进度管理流程和方法。
通过不断改进，提高项目进度管理的效果和效率。
通过以上核心要点的贯彻执行，可以实现项目进度的有效管理，确保项目按时完成，提高项目的成功率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
(6)历史信息
(7) 项目风险
在进行项目活动历时估算时，应考虑已识别的项目风险, 因为项目的风险(威胁或机会)对活动历时估算有着重要的 影响。
活动历时估算的工具和方法
(1)专家评估法。 是由项目时间管理方面的专
家运用知识、经验和专业特长对项目活动历 时做出估算。 (2)类比估算法。 是指用以前项目中类似活动 的实际历时为基础，通过类比法估算出新项 目的活动历时。
A.45周
B.70周
C.90周 D.140周
2．工作A需要3天完成，于4号星期一上午开始，后存在着结束与开始的关系。这两项 工作之间有3天的间隔时间，工作B完成需要4天的 时间，周日为休息日，从这些文中可以得出： （ ） A.两项工作完成总共需要8天完成 B.工作A开始到工作B结束需要的日程时间为11天 C.工作B完成的日期是13号星期三 D.工作A开始至工作B结束需要的日程时间为14天
前导图法(precedence diagramming method，
PDM)。又称单代号网络图法，它是用节点表 示活动(activity on node，AON)，节点间的 箭线表示活动间的相互依赖关系。与ADM相 比，PDM使用多种活动逻辑关系(FS、FF、SS、 SF)，其中FS关系用得最多，另外PDM不使用 虚活动。
硬逻辑 (hard logic)
首选逻辑关系 (preferred logic) 软逻辑关系 (discretionary 一、专门领域的最佳实践(best practices)； (soft logic) dependencies) 二是项目团队习惯采用的某种依赖关系。 优先逻辑关系 项目团队在使用这种依赖关系时应当慎重， (preferential 它将对项目进度计划的编制产生限制和 ~) 影响。
活动历时估算时可以参考和利用项目文档(project files)、 历时估算的商业数据库(commercial duration estimating databases)、项目团队的知识(project team knowledge)等 历史信息。在以上三种历史信息中，项目团队的知识可 信度最低。
外部依赖 关系
(external dependencies)
指那些项目活动和非项目活动之间 的依赖关系，这些依赖因项目的 具体情况而不同。
活动间的逻辑关系
箭线图法(arrow diagramming method，ADM)。箭线
图法又称双代号网络图法，它是用箭线表示 活动(activity on arrow，AOA)，箭线间的节 点表示活动间的相互依赖关系。 只使用FS(完成一开始)关系 惟一使用虚活动(dummy activities)的体系， 虚活动表示的是活动间的依赖关系，它实际 上不是项目的一项活动，并不消耗资源，也 没有历时。
(11)进度计划编制的主要约束条件(constraints)：约 束条件是指那些制约项目团队进行方案选择的因素。 主要有以下两类约束条件:
强制日期(imposed date)，活动开始或结束的强制日期可
以用来限定开始或结束不早于或不晚于某一特定日期。 关键事件或主要里程碑(key events or major milestones)， 项目重要干系人可能要求在某一规定日期前完成某些可 交付成果，一旦确定下来，这些日期就成为预定的完成 时间，一般只有在非常困难时才可能改动。
C
D
餐具准备
甜点准备
45
60
A
B
E
F G H
原料清洗
烹饪 桌椅布置 宴会开始
60
30 15 0
B
DE C FG
解：1、逻辑图
计算时间参数
1．你方首席工程师估计一项工作很可能需要50周 完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完 成。如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成， 那么，此项工作预期完成周期的PERT值是： （）
第6章
本讲主要内容
活动定义
活动排序
活动历时估算
项目进度计划编制
进度跟踪与控制
重难点
1.项目进度计划编制的方法：
（1）横道图； （2）网络计划技术（双代号网络图） 2.进度跟踪与控制
1 项目进度管理的概念
项目进度管理：在投入资源合理的情况下，
选择最佳的经济工期，以确保项目在预算范 围内完工。 项目进度管理的主要内容：
(5) 总浮动时间(total float，TF)，反映活动的
机动性，是一个活动在不影响整个项目完成 时间的情况下可以延迟的时间量。计算方法 为： TF=LS-ES=LF-EF (6)自由浮动时间(free float，FF)：是指可以 在不推迟任何后续活动最早开始时间的情况 下，本活动可以推迟的时间。一般情况下， FF≤TF。计算方法： FFij=minESjk - EFij
宴会项目的网路图
4活动历时估算
估算依据
(2)约束条件 (3)假设前提 (4)资源的需求 (5)资源的能力
具体说明 活动历时估算所面临的各种限制因素。
为了开展活动历时估算而进行的一些假设。
(1)项目活动清单 保证项目的每项活动都得到历时估算。
分配到活动上的资源数量对活动历时估算有着重要影响 分配到活动上资源的能力对活动历时估算有着重要影响
依赖关系
具体说明
别名
强制性的 依赖关系
强制性的依赖关系是指那些项目活 动本身所固有的依赖关系，它是 (mandatory 一种固有的客观需要和不可缺少 dependencies) 的依赖关系。 可以自由处 指由项目团队自己确定的活动间的 理的依赖关 依赖关系，一般表示项目团队的倾 系 向性。取决于两种情况：
(7)正推法(forward pass)：按照正向时间顺序
计算活动的最早开始时间和最早完成时间的 方法。 (8)逆推法(backward pass)：按照逆向时间顺 序计算活动的最晚完成时间和最晚开始时间 的方法。 。
(9)项目日历(project calendar)：项目日历标
明项目工作的时段，项目日历对所有的资源 起作用。 10)资源日历(resource calendar)：资源日历影 响某一具体资源或一类资源。
队成员知道如何开展工作。 项目活动清单的编制说明，包括所有的假设前提和 限制条件。
3 活动排序与项目网络图
活动排序(activity sequencing)是识别项目活
动清单中各项活动的依赖关系，它的主要依 据是已识别的活动清单。 依赖(dependencies)关系：强制性的依赖关 系、可以自由处理的依赖关系和外部的依赖 关系
项目进度管理方法与工具 （网络图法）
一、时间参数及相关术语 (1)最早开始时间(early start date，ES)： ESij=max EFhi (2)最早完成时间(early finish date，EF)： EFij=ESij + Dij (3)最晚开始时间(1ate start date，LS)： LSij=LFij - Dij (4)最晚完成时间(1ate finish date，LF)： LFij=min LSjk
活动定义 活动排序
活动历时估算
项目进度计划编制 进度跟踪与控制
2、活动定义
活动定义(activity definition) ：确定完成规定的可交
付成果所必须开展的具体活动，并形成文档。 活动定义的依据：项目的工作分解结构。 活动定义主要通过使用分解的方法，对WBS进行进 一步的分解，将项目工作分解成更小、更容易控制 的具体活动。 考虑因素：
（3）确定采取哪些具体的纠偏措施
①近期内的活动。对正进行的或将进行的活动采
取纠偏措施。 ②历时较长的活动。 （4）估计进行纠偏措施后的效果 （5）重新计算项目进度，对项目进度计划进行更 新
小型家庭宴会进度安排
活动代码 A B 活动描述 菜单制定 原料采购 历时（分钟） 30 60 A 前置任务
甘特图
里程碑图
表明重要的事件 一般用于与客户交流或者向高层领 导汇报
1 A B C D
2
3
4
5
时标网络图
含网络逻辑的横道图
6进度跟踪与控制
（1）进行进度分析，找出哪些地方存在进度偏差 ；
（2）偏差分析，找出哪些地方需要纠偏措施；
①关键活动。关键路径上的活动历时决定了整个
项目的工期，关键路径上活动的进度偏差将直接 影响项目工期的如期实现。 ②浮动时间为负值的路径或者活动。浮动时间的 数值决定进度控制的优先顺序，浮动时间负值最 大的路径优先级最高。
项目的工作分解结构(WBS) 范围说明书 历史信息 限制条件
假设前提
分解在活动定义和范围定义 两个过程中的区别
分解(decomposition)是一种处理问题的方法，
通过将问题细分，使得问题变得可以具体执 行或者处理。 活动定义中用分解时，最后结果是活动 (activities)； 范围定义用分解时，最后的结果是可交付成 果(deliverables)。
进度计划编制中的数学分析
(1)关键路径法(critical path method，CPM)：
也称关键路径分析，它是根据指定的网络顺 序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个 活动的惟一的、具体的最早和最迟的开始及 完成日期。CPM的核心是计算浮动时间，确 定哪些活动的进度安排灵活性最小。
(2)计划评审技术(program evaluation and
例：
活动 乐观估 计时间 2 4 3 最可能估 计时间 3 3 4 最悲观估 计时间 6 8 6 期望平均 历时 3．33 6 4．17 13．5 标准差
A B C 总计
4／6 4／6 3／6 1．067