某单位直接下级绩效沟通表
绩效沟通
绩效考核管理中的沟通问题研究一、绩效沟通在绩效管理循环中的作用绩效沟通贯串绩效管理的始终。
在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。
1.绩效管理导入中的沟通对员工而言，存在着害怕绩效管理的推行将会导致其熟悉的工作环境变化或引起自身利益损失的担心，过去绩效考核中的一些不公正现象和考核结果流于形式也会对员工的心理产生影响。
这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。
对部门经理而言，绩效管理的引入同样会对其原有工作习惯和思维模式带来挑战，要求他们承担起更多的管理责任。
此外，很多企业考核目的不明确，高层领导对绩效考核管理工作不够重视。
因此，大多数的部门经理对绩效管理制度不感兴趣，在实施的过程中也不乐于给予支持。
导致企业在引入绩效管理中面临阻力的原因，还有我们对绩效管理制度的不了解和不适应。
通过宣传和培训，全方位导入绩效管理理念，培养与绩效管理相匹配的企业文化，可形成有利于绩效管理实施的氛围。
因此，要通过全员培训让全体成员学习绩效考核管理的基本知识，从观念上改变旧有的“考核等于扣分”观念，使员工认识到：绩效考核和绩效管理是提高企业绩效，促进个人发展和提高工作效率的有效方法。
针对管理者的培训有助于其了解绩效管理考核工具，掌握必要的沟通方法。
宣传培训等绩效沟通工作将有助于消除全员对绩效考核管理的畏惧和抵触情绪，使他们乐于接受挑战、乐于承担责任。
2.绩效计划中的沟通绩效计划是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。
然而很多企业在设定员工绩效目标和考核指标时往往由管理者自行决定，并不和员工进行协商，员工只是被动接受。
由此，缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。
在绩效计划制定的过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解，一方面管理者可以根据员工的实际情况设定合理的绩效目标，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性；另一方面，让员工参与目标和标准的确立，使他们感受到自己对绩效管理工作控制权，有助于他们摆脱怀疑的情绪，这样的绩效目标和考核标准更容易被员工理解和接受，也有利于调动其工作的积极性，并使其体会到工作的内在意义、目的和乐趣，自觉地为目标的实现承担起责任。
上级部门考核下级部门的简报
上级部门考核下级部门的简报示例1:标题：上级部门考核下级部门的简报简介：上级部门对下级部门的考核是组织中常见的管理实践。
简报作为一种常见的沟通工具，被广泛应用于上下级之间的信息交流和考核评估。
本文将探讨上级部门对下级部门的考核简报的目的、内容和重要性，并提供一些建议和指导，以帮助各级部门更好地完成考核任务。
一、目的：1. 评估绩效：考核简报可以帮助上级部门评估下级部门的绩效表现，了解工作进展、问题和挑战，以及部门对策略和目标的贡献。
2. 信息共享：简报提供了一个机会，让上下级部门之间共享重要信息、沟通工作需求和资源需求。
3. 监督指导：通过考核简报，上级部门能够审查下级部门的工作流程、效率和效果，并提供监督指导，以便调整行动计划和提高绩效。
二、内容：1. 工作进展：简报应包括下级部门的工作进展报告，包括完成的任务、项目进展和关键成果。
具体指标和数据的陈述将更有说服力。
2. 问题与挑战：下级部门应主动与上级分享遇到的问题和挑战，阐述原因和解决方案，以及请求支持和指导。
3. 成本和资源利用情况：简报中可包括下级部门的成本和资源利用情况，以便上级部门了解资源分配是否合理，并在必要时进行调整。
4. 绩效评估：简报要有关于下级部门的绩效评估，包括关键绩效指标的分析和比较，如成本效益、客户满意度等。
三、重要性：1. 有效沟通：考核简报促进了上下级之间的有效沟通，确保工作目标和期望的一致性。
2. 数据驱动决策：考核简报提供了具体的数据和绩效信息，使上级能够基于实际情况做出决策和推动改进。
3. 监测绩效：通过考核简报，上级部门可以持续地监测下级部门的绩效，及时发现问题并采取行动。
建议与指导：1. 设定明确的目标：简报中应明确阐明下级部门的目标和期望，使上级了解工作方向和重点。
2. 突出关键信息：简报中应将关键信息放在首要位置，以吸引上级的注意。
3. 遵循简明扼要原则：简报应简洁明了，避免冗长，强调重要信息，提高阅读效率。
人力资源全套绩效考核表(参考)
绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表-—考核表11.1.甲类人员定性指标评分表—-考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表--考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2—2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2—4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量(效果)指标考核表-—考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果)指标考核表-—考核表2—11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果)指标考核表-—考核表2—14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2—18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果)指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)１三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表—-考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表—-考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4—1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4—2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表—-考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表-—考核表6—2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表—-考核表6—3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表—-考核表7—1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7—2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7—3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7—4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表-—考核表7—5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)２某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向;2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
客服部人员：绩效考核指标量化表
（客服部）售后- -绩效考核指标量化表
备注:
绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。
奖惩制度分明
绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率.
考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。
策略性的指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标,达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
工作业绩；本职工作的完成情况。
从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。
工作能力:员工胜任本职工作所具备的能力。
从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。
工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。
从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。
上级指导下级工作情况总结报告
上级指导下级工作情况总结报告一、前言为了更好地落实上级领导的工作指示，及时总结和反馈下级工作情况，特撰写此份关于上级指导下级工作情况的总结报告。
本报告旨在全面客观地反映下级单位在上级指导下的工作情况，以便上级领导更深入地了解下级单位的工作进展和存在的问题，并提出合理的改进建议，共同推动工作的进步和发展。
二、工作概况下级单位在上级领导的指导下，积极履行各项工作任务，全力以赴地推进工作落实。
在过去的一段时间里，下级单位依托上级指导，紧密围绕工作目标，认真落实各项工作职责，经过辛勤努力，取得了一定的成绩。
三、工作成果1. 项目推进顺利：下级单位在承接上级领导交办的各项任务时，严格按照工作计划和时间节点，全力推进项目进度，取得了显著成果。
2. 团队合作积极：下级单位充分发挥团队协作精神，形成了良好的协作氛围，有效推动了工作任务的落实和完成。
3. 工作效率持续提升：在上级领导的精心指导下，下级单位不断优化工作流程和方式方法，取得了工作效率持续提升的成果。
四、工作存在的问题1. 沟通协调不畅：在工作推进过程中，部分岗位之间的沟通协调仍存在一定障碍，导致工作进展不够顺畅。
2. 绩效考核不够科学：在绩效评定方面，仍存在一定的主观性和随意性，需要更科学、更客观的考核方法。
3. 工作流程不够规范：在部分工作流程中，存在程序不够规范、指导文件不够完善，需要进一步完善和规范。
五、改进建议1. 加强沟通协调：加强部门之间的沟通协调，建立健全的信息沟通和工作协调机制，提高工作效率。
2. 完善绩效考核：建立科学公正的绩效评估机制，明确评定标准和方法，提高绩效评定的科学性和公正性。
3. 规范工作流程：对现有工作流程进行全面审查，完善工作程序和指导文件，确保工作流程的规范化和便捷性。
六、结语上级指导下级工作是一项重要而艰巨的任务。
通过本次总结报告，希望能够得到上级领导的认可和支持，在上级的指导下，加强沟通协作，解决存在的问题，进一步提高工作效率和质量，共同推动工作的顺利开展，实现更加辉煌的工作业绩。
公司的绩效沟通管理制度
公司的绩效沟通管理制度在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。
只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。
C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与团体绩效的改进与提高。
下面就是这项制度的有关内容。
C公司人力资源部文件C人文（2000）04号签发人：通知公司各部门：现将《在绩效管理中建立有效沟通制度的规定》下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。
本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与部门绩效的改进与提高。
本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。
各部门若有疑问，请与人力资源部联系。
本文件自签发之日起执行。
人力资源部2000年1月15日在绩效管理中建立有效沟通制度的规定一、目的本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。
我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。
同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
我们目前的绩效管理还是浮在表现上，没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。
要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标一致，并加强团队合作精神。
缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。
同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。
“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。
2012年9月度工作计划绩效考评表 A0版
10%
5%
其他
5% 20% 0 0
说明： 1、此表由考核对象（生产部生产工试用人员除外）于每月26日前填写提交直接上级，由直接上级进行批复、绩效沟通及评定，于每月28日前将绩效考核结果汇总递交人力资源部备 案作为每月绩效奖金发放依据。 2、考评表纸质版及电子版由考核对象所在部门统一归档，人力资源部不定期进行抽查。但对当月绩效考核分≥100分或＜80分的，必须双方签字认可，并将绩效考核表提交人力资 源部方可发放该月绩效奖金。 3、上下级评分级归属为：（1）一般员工由主管评定，部门经理（无经理的由主管）核准；（2）生产工人由组长、主管评定，部门经理（无经理的为主管）核准；（3）主管由部 门经理（无部门经理由分管总监）核准；（4）部门经理由分管总监（无分管总监由总经理）核准。 4、得分=直接上级评分×绩效系数； 5、否决项--发生下列情形之一的取消当月绩效奖金考评资格：（1）发生严重安全事故应负较大责任者；（2）团队管理或个人出现严重违纪情况的；（3）发生其他严重损害公司 利益或声誉的。 被考核人： 年 月 日 直接上级确认： 年 月 日 核准人： 年 月 日
配合上级做好绩效面谈工作，如因自身原因不配合扣 0.5分/次。 每迟交1天扣0.2分。 按部门或行政人事中心通报酌情扣1-5分/次。 积极参与部门工作流程改善。 经常与上下级、同事间保持良好的沟通，学习与交流 好的工作方法，寻找必要的工作指导。 认真跟进各项工作计划的执行并适时作出调整。 积极参与相关培训，如因主观原因不参加扣0.5分/次 。 积极参与公司各项文体活动。 计
GY 2012年09月度工作计划/绩效考评表
姓名： 考评项目 工作内容 1）负责GC生产科GC1、2、5生产管理 2）减少人为偏差、操作错误的发生率 3）GC、IF、MDF岗位SOP更新 部门： GY生产部 考评标准 从十月份起开始负责GC1,2,5的生产管理。包括人员安 排、技能培训等。 1）本月人为操作失误发生率10%以下。 2）导致产品损坏的人为失误0起 1）各个岗位SOP全部按照实际情况更新，更新率100% 2）SOP执行率100%，没有按照SOP执行导致的错误/偏 差<=1起 1）确保所有班组按照《GC生产科工作时间管理制度》 执行； 2）10月20日前制定IF、MDF的工作时间管理制度，提 交人事审核 3）各个非裁切时间的节点都有明确的起始时间记录， 没记录情况<1次 4)及时执行新的生产原单位，在新的原单位定义后3日 内执行到位。 权重（%）HR-T-GY-054A/0 自评 上级评分
员工绩效的考核面谈表
山西信邦基金有限公司赠送以下资料《公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
绩效沟通管理办法
绩效沟通管理办法第一章目的第一条绩效沟通是绩效考核的灵魂。
缺乏沟通或沟通不畅，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。
通过绩效沟通,管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效考核朝积极的方向发展。
第二章绩效沟通的方式与原则第二条绩效沟通的方式：采用逐级沟通或跨级沟通的方式。
1.职能部门：由正职负责与本部门员工进行绩效沟通，无正职的有部门第一负责人与本部门员工进行绩效沟通.2.项目部与专业公司：采用正职负责与主管级别以上的管理人员进行绩效沟通,副职与主管负责对班组长、员工进行绩效沟通。
3.员工连续三个月排名最后或当月工作有重大失误,须由部门第一负责人负责与员工进行跨级沟通。
第三条绩效沟通工作中应遵循以下原则：1.及时沟通的原则：上一级管理者要准确了解下一级员工绩效考核过程存在的困难与不足，及时采取有效措施解决问题，下一级员工要及时准确了解本身的工作任务、工作标准和考核标准，主动将工作中存在的问题及时向上一级管理者反馈.2.双向沟通的原则:绩效考核的工作任务、工作标准和考核标准制定过程需要上一级管理者与下一级员工双方的积极主动参与，注重通过提高下一级员工的参与程度,提高绩效考核的效果。
3.开放沟通的原则：通过开放式的沟通，提升下一级员工的考核公平感,进而使团队和员工对工作任务产生高度承诺。
4.互相尊重的原则:沟通过程中双方应保持互相尊重的心态，态度谦和,观点鲜明，措词得当而不尖锐刻薄，尊重彼此的感受。
5.注重实效的原则:针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式、沟通渠道、沟通环境，解决问题，讲求实效.第三章绩效沟通的内容第四条绩效沟通内容包括四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合,层层递进，共同构成了绩效沟通系统。
第四章绩效沟通对象的比例及确定第五条绩效沟通对象的比例及确定.一、绩效沟通对象的比例1、职能部门：部门5人(含）以下,每季度对部门1名员工进行绩效面谈；部门6至10人，每两个月对部门1名员工进行绩效面谈；部门10人以上按10％的比例(小数点后1位四舍五入)每月对部门员工进行绩效面谈。
机关事业单位工作人员绩效考核表
机关工作人员绩效考核表( 领导职务类、正职 )部门姓名考核时间分数序考核考核标准扣分评分号项目政治思想素养1（8 分）2品格（ 6 分）政治素质高，模范遵守党的纪律，始终在思想上行动上与党中央保持高度一致（6～ 8 分）；具备社会主义政治理想、政治信念、政治态度和政治立场（ 3～5分） ; 基本达到党章要求，遵守党内外法律法规，但发挥党的战斗堡垒作用，模范带着作用不明显（2分以下）道德情操高尚，具备良好的精神带动影响力，凡事顾全大局，给单位带来光明和希望，有良好口碑（5～6 分）；具备一定的人格魅力，爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献（3～ 4分）；积极向上，努力上进，责任心一般（2 分以下）廉洁性3（6 分）模范遵守廉政纪律的有关规定，严于律已，能够管好自己、亲属以及自己身边的朋友，不谋取私利，没有违反财经纪律和中央“八项规定”等事项，清正廉洁、洁身自好（5～ 6 分）；遵守廉洁自律有关规定，没有不良嗜好，积极报告个人公开事项，抓好廉政建设工作（3～ 4 分）；执行廉政有关规定不坚决，廉政上有疏忽的地方（ 2 分以下）能够做到科学决策、民主决策要求，具备决策分析能力，没有出现决策带来的不良后果，决策成本最低，效益最高，促进机关事业发展作用明显（5～6分）；能够按照一定的科学方法进行一4决策能力（6 分）般决策，可对决策进行预测分析（～ 4 分）；根据有关依据和程序进行决策意识不足，决策未造成3明显不良后果（ 2 分以下）5创新能力学习获得新知识、分析、综合、想象、批判、创造、解决问题、实践、组织协调、整合资源（6 分）等能力进行评价（每项 0.6 分）6应变能力（6分）能在变化中产生应对的创意和策略（ 2 分）；能审时度势，随机应变（ 2 分）；在变动中辨明方向，持之以恒（ 2 分）。
7分析问题能力能够把事情、现象、概念分成较简单的组成部分（ 2 分），找出这些部分的本质属性和彼此（6 分）之间的关系（ 2 分），单独进行剖析、分辨、观察和研究（ 2 分）8人际能力（6分）领导能力、影响能力和协调能力（每项 2 分）9学习能力（6分）自我求知（ 3 分）；接受和运用知识、技能及实践的能力（ 3 分）10事业心（ 8 分）对待单位各项事务有强烈的责任心、荣誉感（ 4 分），对待党委政府及相关部门公务进取有为（4 分）对待他人和不熟悉的事物能够兼收并蓄，和而不同，相互容纳（ 3 分），不以个人好恶作为11相容性（6分）评判人、事、物好坏的标准（ 3 分）知行合一（ 3 分），身体力行（ 3 分）12求实精神（6 分）善于发扬民主（ 4 分），善于虚心听取他人意见（ 4 分）13民主作风（8 分）能结合工作和任务，按照轻重缓急要求安排具体事务，完成任务所用时间短，能够提前完成14工作效率（8分）（ 4 分），耗费的资源少、代价低（ 4 分）工作能达到政策、法律法规、文件、会议、上级部门指示和规章制度要求（ 4 分），履行职15工作质量（8分）责规范标准（ 2 分），无不当党政职权行为（ 2 分）加班每加班 8 小时加 1 分，最多加 5 分。