绩效考核指标如何制定
绩效考核指标设定方法
绩效考核指标设定方法引言绩效考核是企业管理中的重要一环，通过明确的考核指标，可以为员工提供明确的工作目标，进一步激发员工的积极性和工作动力。
在制定绩效考核指标时，需要重点关注指标的科学性、可操作性和公平性，以确保考核的客观性和有效性。
本文将介绍一套绩效考核指标设定的方法。
步骤一：明确业绩目标在设定绩效考核指标之前，首先需要明确企业的业绩目标。
业绩目标可以分为公司整体目标和部门/个人目标。
公司整体目标通常由高层管理层根据市场情况和发展战略制定，而部门/个人目标则是根据公司整体目标进行分解制定的。
明确业绩目标是绩效考核指标设定的基础，只有目标明确才能有针对性地制定考核指标。
步骤二：确定关键绩效指标在明确了业绩目标后，接下来需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标是影响业绩目标实现的关键因素，是绩效考核中最重要的衡量指标。
确定关键绩效指标时，可以考虑以下几个方面：•对业务目标的直接影响程度：关键绩效指标应该紧密关联业务目标，能够直接反映员工在实现业务目标方面的贡献程度，例如销售额、利润增长等。
•可操作性：关键绩效指标应该是可以被员工直接操作和影响的，而不是由其他因素决定的，例如市场状况等。
•量化指标：关键绩效指标应该是可以量化的，以便能够进行客观评估和比较。
步骤三：制定具体指标和权重在确定了关键绩效指标后，接下来需要制定具体的指标和权重。
具体指标是关键绩效指标的具体表现形式，可以细分为几个具体的小指标进行衡量。
权重表示不同指标对绩效的贡献程度，通常由管理层根据经验和判断进行设定。
制定具体指标和权重时，需要考虑以下几个要点：•衡量方式：具体指标应该能够通过客观的数据进行量化衡量，这样可以减少主观性的干扰，提高考核的客观性。
•比较标准：为了更好地评估员工的绩效，可以设定相应的比较标准，例如与行业平均水平进行比较，或者与前一年的业绩进行对比。
•实行周期：确定具体指标和权重时，还需要考虑考核周期。
不同的绩效指标可能需要不同的考核周期，例如销售额可以按月度进行考核，而利润增长可以按年度进行考核。
如何制定企业的绩效考核指标
如何制定企业的绩效考核指标制定企业的绩效考核指标是企业管理的关键一环，它能够评估员工的工作表现，提高工作效率和员工素质，帮助企业实现目标。
本文将详细介绍如何制定企业的绩效考核指标。
一、明确考核目标1.明确企业的整体目标：首先要明确企业的整体目标是什么，包括财务目标、市场目标、客户目标等。
这有助于确立绩效考核指标的方向和重点。
2.分解企业目标为部门和个人目标：将整体目标分解到各个部门，再进一步分解到个人，以确保每个岗位都有明确的工作目标。
二、确定绩效指标1.量化目标：绩效指标应该是可量化的，即可以用具体的数字衡量。
例如，销售额、市场份额、客户满意度等都可以成为绩效指标。
2.权衡指标：考虑各项指标之间的权衡关系，避免一个指标过高导致其他指标被忽视。
综合考虑不同指标的重要性，并给予合理的权重。
3.具体明确：绩效指标应具体明确，以便员工理解和执行。
避免使用模糊和主观的语言，应尽量使用明确的词语和操作指南。
三、制定考核标准1.量化标准：为每个绩效指标制定具体的量化标准，以便衡量员工的绩效水平。
例如，销售额指标可以设置为每月100万以上为优秀，70万-100万为良好，70万以下为待改进。
2.评价指标：每个绩效指标都应有明确的评价标准，以确保公平公正。
评价指标可以包括实际完成情况、工作质量、工作效率等方面。
3.时间要求：设定考核指标的时间限制，例如每月、每季度或每年进行评估。
时间要求可以帮助员工合理规划工作，并及时发现问题进行改进。
四、设立奖惩机制1.奖励机制：制定奖励机制来鼓励员工达成或超越绩效指标。
奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升或额外福利；也可以是非物质奖励，如表彰、荣誉证书等。
2.惩罚机制：如果员工未能达到预期的绩效指标，应设立相应的惩罚机制。
惩罚可以是口头警告、降职或扣减奖金。
五、评估和反馈1.定期评估：对员工绩效进行定期评估，以便及时发现问题并进行调整。
评估可以通过定期考核、绩效面谈等方式进行。
2.反馈与改进：对员工的绩效评估结果进行及时反馈，并与员工共同制定改进计划。
绩效考核指标制定流程步骤
绩效考核指标制定流程步骤绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于提高员工的工作效率、激励员工积极性、明确员工职责和目标等方面都有很大的作用。
绩效考核指标的制定是绩效考核工作的第一步，下面是一个绩效考核指标制定流程步骤的详细解释。
1.明确目标：绩效考核的首要任务是明确考核目标。
这个目标可以是整个公司的战略目标，也可以是一些部门的目标，甚至可以是个人的目标。
制定目标时需要明确目标的可量化指标，比如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.确定考核指标：根据目标确定考核指标。
考核指标应该既能反映员工的工作贡献，又要与目标保持一致。
考核指标一般分为定性指标和定量指标。
定量指标可以通过数据进行量化和统计，比如销售额、签约数等；而定性指标则是一些无法直接量化的指标，比如客户满意度、合作精神等。
3.设定评价标准：绩效考核需要有明确的评价标准，才能进行实质性的评估和比较。
评价标准应该能够客观、公正地反映员工的工作表现。
通常情况下，评价标准可以分为优秀、良好、一般和不合格等等几个等级。
4.制定权重：不同的考核指标对于企业来说，其重要性是不一样的。
为了能够更好地反映指标的重要性，可以对不同的指标进行权重设定。
为了能够合理设定权重，可以根据不同指标的贡献度、目标的重要程度、资源的投入程度等方面进行评估。
5.制定考核周期：绩效考核的周期性是非常重要的，一般有季度考核、半年考核和年度考核等等。
不同的考核周期对于不同的行业和部门来说，其适用性也是不一样的。
制定考核周期时需要考虑到业务的特点、工作的周期性和员工的具体情况等。
6.解释和传达：制定好绩效考核指标后，需要向员工进行解释和传达，以确保大家对考核指标和考核标准的理解是一致的。
解释和传达的过程是让员工理解和接受绩效考核的重要基础。
7.执行和监控：制定好的绩效考核指标需要落实到具体的执行中。
执行和监控的过程中，需要及时收集和整理员工的工作数据和考核结果，以便后续的考核评估和统计分析。
如何制定有效的绩效考核指标
如何制定有效的绩效考核指标绩效考核是企业管理中一个重要的环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提高员工的工作效率和质量，从而推动企业的发展。
然而，制定有效的绩效考核指标并不是一件容易的事情。
本文将探讨如何制定有效的绩效考核指标，以帮助企业更好地进行绩效考核。
1.明确目标和职责在制定绩效考核指标之前，首先需要明确员工的目标和职责。
每个员工在公司中都有不同的职责和任务，因此需要根据员工的职责来制定相应的绩效考核指标。
例如，销售人员的绩效考核指标可以包括销售额、客户满意度等；生产人员的绩效考核指标可以包括生产效率、产品质量等。
明确目标和职责有助于制定更加具体和可操作的绩效考核指标。
2.量化指标绩效考核指标应该是可以量化的，即可以通过数据来衡量和评估。
量化指标可以提供客观的依据，避免主观评价的偏差。
例如，销售额、利润、客户满意度等指标都可以通过具体的数据来衡量。
同时，量化指标也有助于员工了解自己的工作表现，从而更好地改进和提升。
3.合理权衡各项指标在制定绩效考核指标时，需要合理权衡各项指标的重要性。
不同的指标对于不同的岗位和职责有不同的重要性。
例如，对于销售人员来说，销售额可能是最重要的指标；而对于生产人员来说，产品质量可能更为重要。
因此，在制定绩效考核指标时，需要根据不同岗位的特点和职责来合理权衡各项指标的重要性，确保考核指标的公平性和合理性。
4.设定具体的目标和标准制定绩效考核指标时，需要设定具体的目标和标准。
目标和标准应该是具体、明确和可衡量的。
例如，销售人员的目标可以是每月完成一定销售额，标准可以是销售额达到或超过目标的百分比。
设定具体的目标和标准有助于员工明确工作目标，提高工作动力和积极性。
5.定期评估和调整绩效考核指标不是一成不变的，需要定期评估和调整。
企业的目标和市场环境都在不断变化，因此绩效考核指标也需要随之调整。
定期评估和调整可以帮助企业更好地适应市场变化，提高绩效考核的准确性和有效性。
如何制定客观和可衡量的绩效考核指标
如何制定客观和可衡量的绩效考核指标一、引言在现代企业管理中，绩效考核是评估员工工作表现的重要手段之一。
制定客观和可衡量的绩效考核指标，不仅能够提高员工工作动力和业绩，同时也能够为企业的长期发展提供有效的指导。
本文将详细介绍如何制定客观和可衡量的绩效考核指标。
二、确定关键业绩指标关键业绩指标是绩效考核的核心，它能够直接反映员工的工作成果和贡献。
在确定关键业绩指标时，应该考虑以下几个因素：1.公司战略目标：确保绩效考核指标与公司整体目标保持一致，要求员工在工作中能够实现公司战略的推进。
2.工作岗位职责：针对具体的工作岗位，明确员工的职责和任务，然后将其转化为可衡量的指标。
3.具体量化标准：指标应该能够量化，明确员工需要完成的具体数量或质量要求，以及达成目标的时间要求。
三、确保指标客观性为了保证绩效考核的客观性，应该遵循以下原则：1.可验证性：指标应该能够通过客观的数据进行验证，而不仅仅是主观判断或个人意见。
2.公平性：确保指标对所有员工都是公平的，避免偏袒或歧视。
3.可操作性：指标应该能够被员工理解和接受，同时也应该可以在工作中操作和改进。
四、建立绩效考核评价体系在确定了关键业绩指标后，需要建立完整的绩效考核评价体系，包括以下几个方面：1.权重分配：根据各项指标的重要性，合理分配指标的权重，确保绩效考核的公正性。
2.评分标准：制定明确的评分标准，对不同绩效水平给予相应的评分，减少主观评价的成分。
3.定期反馈：建立定期的绩效反馈机制，及时向员工反馈其绩效表现，并提供改进意见和培训支持。
五、监控和调整制定了客观和可衡量的绩效考核指标后，还需要进行监控和调整，以确保其有效性和适应性。
1.监控：定期对绩效指标进行跟踪和分析，及时发现问题和改进的空间。
2.调整：根据业务发展和员工需求，适时进行指标的调整和优化，使其更贴合实际情况。
结论制定客观和可衡量的绩效考核指标是企业管理中的关键环节之一。
通过本文介绍的方法和原则，我们可以更好地制定出符合公司战略目标的、具有可操作性和公正性的绩效考核指标，推动企业的持续发展和员工的成长。
绩效考核指标制定
绩效考核指标制定绩效考核是企业管理中的重要环节，可以衡量员工的工作表现与业绩。
为了确保绩效考核的公平、客观和科学，企业需要制定合适的绩效考核指标。
本文将探讨绩效考核指标制定的方法和要点。
一、绩效考核指标的选择在制定绩效考核指标时，企业需要根据具体情况选择适合的指标。
以下是几个常用的指标分类：1. 定量指标：包括产量、销售额、利润等可以用数据来量化的指标。
这些指标可以直观地反映员工的工作成果。
2. 定性指标：包括客户满意度、员工评价等无法直接量化的指标。
这些指标需要通过问卷调查、面谈等方式来获得。
3. 行为指标：包括员工的工作态度、沟通能力、团队合作等方面的指标。
这些指标可以帮助评估员工的综合素质和潜力。
在选择指标时，企业应考虑指标与岗位职责的匹配度、可操作性和有效性，并充分征求相关部门和员工的意见。
二、绩效考核指标的制定步骤1. 确定绩效考核的目标：企业需要明确绩效考核的目标，如提高全员绩效、激励员工发展等。
目标的明确性有助于制定更具针对性的指标。
2. 分析岗位特点：针对不同岗位的特点，确定适合的考核指标。
比如销售人员的指标可以包括销售业绩、客户满意度等，而技术人员的指标可以包括项目完成情况、技术贡献等。
3. 制定指标体系：根据考核目标和岗位特点，制定完整的绩效考核指标体系。
指标体系应包含多个维度，综合反映员工在工作中的表现。
4. 确定权重和评价标准：为每个指标确定相应的权重和评价标准，以确定各指标在绩效考核中的重要程度和达标标准。
5. 确定考核周期和评价方法：确定绩效考核的周期，常见的包括年度考核、季度考核等。
同时，确定评价方法，如综合评价、360度评价等。
6. 建立绩效考核制度：根据制定的指标体系和评价方法，建立完善的绩效考核制度，明确绩效考核的程序和流程。
三、绩效考核指标的调整和优化绩效考核指标不是一成不变的，企业需要进行定期的调整和优化，以适应外部环境和内部需求的变化。
以下是一些优化指标的方法：1. 及时调整权重和评价标准：根据业务的变化和岗位的需求，对权重和评价标准进行及时调整，确保考核指标与实际业务一致。
绩效考核指标制定
绩效考核指标制定绩效考核指标制定绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估，可以更好地了解员工的工作能力和贡献，为员工的职业发展提供指导和反馈。
而绩效考核指标的制定是确保考核公正、科学和有效的关键步骤。
1. 目标导向绩效考核指标应该与企业的战略目标和具体业务目标相一致。
通过对员工的绩效考核，可以评估员工在实现企业目标方面的贡献程度，从而提高员工的工作动力和积极性。
2. 具体明确绩效考核指标需要具体明确，避免模糊和主观评价。
指标应该是可以量化和衡量的，以便员工和管理者能够清楚地了解考核标准和要求。
3. 可操作性绩效考核指标应该是可操作的，即员工可以通过自身的努力和行动来实现。
指标应该与员工的工作职责和能力相匹配，以便员工能够理解和接受考核标准。
4. 公平公正绩效考核指标的制定应该公平公正，避免主观偏见和个人喜好。
指标应该基于客观的数据和事实，而不是主观的评价和偏见。
5. 反馈和改进绩效考核指标的制定是一个动态的过程，需要不断进行反馈和改进。
管理者应该与员工进行沟通和交流，了解员工的意见和建议，以便不断优化和完善绩效考核指标。
6. 综合考虑绩效考核指标应该综合考虑员工的工作成果、工作质量、工作效率和工作态度等方面。
通过综合考虑不同维度的指标，可以更全面地评估员工的工作表现。
7. 培养发展绩效考核指标的制定也应该考虑员工的培养和发展需求。
通过设定具有挑战性的指标，可以激发员工的学习和成长动力，促进员工的职业发展。
总之，绩效考核指标的制定是确保考核公正、科学和有效的重要环节。
通过合理设定指标，可以更好地评估员工的工作表现，为员工的职业发展提供指导和反馈。
同时，绩效考核指标的制定也需要不断进行反馈和改进，以适应企业和员工的发展需求。
如何制定绩效考核指标
如何制定绩效考核指标绩效考核是评估员工工作表现和对组织目标的贡献的重要手段。
制定绩效考核指标需要充分考虑组织的战略目标、岗位职责和个人成长需求。
下面是一个关于如何制定绩效考核指标的详细步骤和注意事项。
1.明确组织目标和价值观：首先，要明确组织的目标和价值观。
组织的目标和价值观是绩效考核指标的基准，员工工作表现应该与之相一致。
例如，如果组织追求创新和卓越，那么绩效考核指标应该包括创新和改进能力。
2.分析岗位职责：分析各个岗位的职责和要求，确定关键的工作职责和目标。
这些目标需要明确和可衡量，才能作为绩效考核的指标。
考虑与岗位职责相关的关键绩效指标，如生产效率、质量表现、客户满意度等。
3.设定SMART原则：绩效考核指标应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可测量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和有时间限制（Time-bound）。
确保指标具体明确，并能通过可衡量的数据来评估员工的表现。
同时，指标应该在员工能够实现的范围之内，并与岗位职责相关。
还需要设定指标达成的时间限制，以及给予必要的资源和支持。
4.制定权重和优先级：根据岗位的重要性和贡献度，为各项绩效指标设定权重和优先级。
一般来说，与工作职责直接相关的指标权重会较高，但也要考虑到其他绩效指标的重要性。
制定权重和优先级可以更好地反映员工的工作贡献和表现。
5.与员工沟通和协商：绩效考核应该是一个双向的过程。
与员工进行绩效考核指标的沟通和协商，了解员工的工作目标和成长需求，以便为其制定合理的绩效指标，并确保员工对绩效考核的公平性和合理性有所认同。
6.考虑个人和团队目标的平衡：绩效考核指标要平衡个人绩效和团队绩效。
个人绩效考核指标应该与个人目标和岗位职责相一致，同时也要与团队和组织的目标相协调。
要鼓励员工积极参与团队合作和合理分工，以实现整体绩效的提升。
7.监测和评估绩效：制定绩效考核指标后，需要进行定期的监测和评估。
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绩效考核指标如何制定营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。
在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。
这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%——2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。
但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。
例如：1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。
表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；2、在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。
表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；3、在“包干制”情况下，费用支出存在较大浪费。
表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果。
一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制。
为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。
他们引入目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。
一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。
虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远远低于行业平均水平。
通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。
企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。
但问题究竟出在哪里？又应该如何解决呢？绩效考核效果不理想时，往往需要对整个指标体系进行重新审视。
问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征：病态之一：指标过少，导致顾此失彼简单讲，就是“企业没充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。
利润的形成也的确受到太多因素影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。
但实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。
当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。
这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，从而不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。
从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标。
销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。
对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
如果没有市场占有率指标，企业发出去的奖励，实际上不少是花在“水涨船高”方面，难免会有很多冤枉钱。
病态之二：指标过多，导致欲速不达简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。
把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。
比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。
做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，这会让营销人员无所适从。
病态之三：指标过浅，导致似是而非简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是代理商提走了但积压在渠道库房的“虚拟销售额”。
这两者有明显的区别。
前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。
只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。
在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给代理商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。
而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
但欠下的债迟早要还。
产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。
这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
十多年前，在中国饮料行业曾经叱咤风云的旭日升冰茶，就在这方面吃了大亏。
由于对销售额指标定义不清，把压货当成销售，致使产品大量积压在渠道中。
以至于每年前三个季度都几乎无人提货，营销人员和渠道都等待着年底突击提货以获得奖励或返点。
最终，采购、生产、销售严重畸形，企业轰然倒地。
由于指标设定过浅而引发绩效考核出现负面效果的事，其实还有很多。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。
前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的“名义”代理商，白白支出了招商费用；而后者则会带来企业需要的真金白银。
所以，指标制订必须准确表达企业真实意愿，要防止似是而非。
病态之四：指标过深，导致本末倒置简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。
人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。
但如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，但却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。
现实中，有的企业过份追求指标完美。
比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，从而导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
病态之五：指标不连贯，导致管理落空简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。
但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求。
从而造成上级有这项指标，下级却无人落实的尴尬局面。
比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
病态之六：指标不客观，导致目标落空简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。
企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。
作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回到上级那里去。
比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。
而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是可能无法完全兑现。
这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
解决问题的思路与方案实践中，通过对Q企业营销考核指标体系的深入分析，我们发现上述六个方面的问题正是其症结所在。
根据问题形成的不同原因，采取了以下组合型“治疗方案”，收到了良好的效果。
营销人员对新体系有了很高的认同感，其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。
1、“4+1”维度解决指标过少问题用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标，全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩，消除过去核心指标缺失的顽疾。
例如：去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标；毛利润额和市场占有率为质量类指标；销售费用率为成本类指标；招商进度完成率为时间类指标；网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。
前四种为短期业绩评价，第五种则为中长期发展潜力评价。
2、“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题为防止指标过多分散注意力，在公司对营销部门的一级考核中，只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。
对于那些虽然可能有影响，但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃，留待以后年度视情况再行补充。
营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。
这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点，避免了过去绩效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。
3、“深度数据调研”解决指标过浅问题指标表达过浅，往往是由于企业过度依赖财务数据。
比如，“实销额”的计算就比较复杂，而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。
营销绩效考核是一个复杂的工程，必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析，有时还需要进行一线深度调研。
增设了专门的营销考核小组，投入必要的人力物力之后，指标得到深化，考核更加准确。
4、“指标重新界定”解决指标过深问题对各指标进行了重新界定，在指标定义中去除了不合理的要求，使其更具操作性。
5、“指标三级勾稽”解决指标不连贯问题把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理，借鉴财务报表勾稽的方式，使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。
6、“帕累托改进”解决指标不客观问题所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下，调整资源配置，使某一局部境况得到改善，而不使其他局部状况变坏。
简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。
把这种改进方式引入绩效考核，可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。
指标设定分为两个阶段，第一阶段企业进行目标调研，要求下属提出在各项资源不变的前提下，能够达到怎样的增长（即帕累托改进）；第二阶段企业再行调整资源，向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源，增加人、财、物上的支持。
今日切记：有人说，做好了绩效考核，管理工作就完成了一半。