诺基亚的内部薪酬体系
研发人员的薪酬体系设计
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
研发高层的绩效目标
研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
项目团队
资源部门
个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
赢的承诺（WINNING）
执行承诺（EXECUTION）
●课程大纲
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
平衡计分卡的方法
鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
●培训收益
分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
诺基亚的内部薪酬体系
欢迎阅读诺基亚的内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”确性。
提倡，交谈，项目，更元， 如）, 11，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工欢迎阅读巴雷特法则（Pareto's law ）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management ）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。
张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
诺基亚企业文化
诺基亚企业文化诺基亚是一家全球知名的通信技术公司，其企业文化在业界享有盛誉。
诺基亚的企业文化以“创新、卓越、合作、责任”为核心价值观，旨在推动公司的发展和员工的成长。
1. 创新：诺基亚一直以来都致力于创新，不断推动通信技术的发展。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，鼓励团队合作和跨部门合作，以推动创新的发展。
诺基亚鼓励员工参与各种创新项目，并提供必要的资源和支持。
2. 卓越：诺基亚追求卓越，致力于提供高质量的产品和服务。
公司注重品质管理和过程改进，通过不断优化流程和提高效率，确保产品和服务的卓越性。
诺基亚设有严格的质量控制标准和流程，以确保产品的可靠性和稳定性。
3. 合作：诺基亚倡导团队合作和跨部门合作。
公司鼓励员工之间的合作和知识共享，以促进创新和效率。
诺基亚建立了跨部门的合作机制和团队，以解决复杂问题和推动项目的成功实施。
4. 责任：诺基亚注重企业社会责任，积极参与社会公益事业。
公司致力于可持续发展，推动绿色环保和社会公正。
诺基亚鼓励员工参与社区服务和环保活动，以回馈社会并提升企业形象。
诺基亚的企业文化贯穿于公司的各个方面，从员工招聘、培训、绩效评估到公司治理和业务决策，都体现了诺基亚的核心价值观。
公司通过各种内部活动和培训课程，加强员工对企业文化的理解和认同，并鼓励员工积极践行企业文化。
在诺基亚，员工被视为公司最宝贵的资产，公司提供良好的工作环境和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
诺基亚注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会，以激励员工实现自身的职业目标。
总结起来，诺基亚的企业文化以创新、卓越、合作和责任为核心价值观，通过鼓励员工的创新思维、追求卓越品质、促进团队合作和践行社会责任，推动公司的发展和员工的成长。
诺基亚的企业文化不仅是公司的灵魂，也是公司成功的重要因素之一。
诺基亚企业战略管理
一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
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组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
诺基亚福利政策
诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来。
形势发生了巨大变化。
技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。
虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。
它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。
诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。
该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。
其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。
诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。
其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。
诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。
在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。
中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。
在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。
其中，诺基亚是一个非常重要的角色。
20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。
诺基亚企业文化
诺基亚企业文化一、引言诺基亚是一家全球领先的通信和信息技术公司，致力于为人们创造连接的未来。
作为一家具有悠久历史的企业，诺基亚一直注重企业文化的建设与传承。
本文将详细介绍诺基亚企业文化的核心价值观、组织结构和员工培养等方面。
二、核心价值观1. 创新：诺基亚一直以来都将创新视为核心驱动力，鼓励员工勇于尝试新的思路和方法，以推动技术和业务的发展。
公司鼓励员工提出创新的想法，并提供相应的资源和支持，以促进产品和服务的不断改进。
2. 卓越：诺基亚始终追求卓越，致力于为客户提供优质的产品和服务。
公司鼓励员工追求卓越，并通过培训和奖励机制激励员工不断提升自己的能力和业绩。
3. 合作：诺基亚强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的协作和知识共享。
公司提供了开放的工作环境和交流平台，以促进团队合作和创新的发展。
4. 可持续发展：诺基亚致力于在商业运营中实现可持续发展，注重环境保护和社会责任。
公司鼓励员工关注环境问题，并通过技术创新和社会项目参与来推动可持续发展的实现。
三、组织结构1. 高层领导团队：诺基亚设有高层领导团队，负责制定公司的战略和决策。
高层领导团队由经验丰富的行业专家组成，他们具有深厚的专业知识和领导能力。
2. 业务部门：诺基亚的业务部门负责具体的产品研发、市场推广和销售等工作。
各个业务部门之间密切合作，共同推动公司的业务发展。
3. 跨部门团队：诺基亚鼓励跨部门团队的合作，以促进不同部门之间的协同工作。
跨部门团队由不同部门的员工组成，共同解决复杂的问题和挑战。
四、员工培养1. 培训计划：诺基亚提供全面的员工培训计划，涵盖技术、管理和领导力等方面。
公司鼓励员工参与培训，并提供相应的资源和支持。
2. 职业发展：诺基亚重视员工的职业发展，提供广阔的晋升机会和发展路径。
公司鼓励员工制定个人发展计划，并提供导师制度和职业咨询服务，帮助员工实现职业目标。
3. 奖励机制：诺基亚设有丰富的奖励机制，包括薪酬激励、绩效奖金和股权激励等。
薪酬制度
薪酬制度薪酬制度(Compensation System)薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。
它们的主要特点是对岗不对人。
岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。
因此必须作出相应的调整。
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。
工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。
绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。
然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。
有时候，绩效工资的使用会影响暂时性绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。
其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。
第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。
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诺基亚的内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”
帮助员工明确工作目标
在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，他们认识到，要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效且拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto's law）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。
张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。
这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。
而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。
因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，是一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”
的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。