华润集团投资管理体制分析
华润集团有限公司投资管理办法
欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
2华润集团管控之路
在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业、不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，难以突破的瓶颈被归结为总部的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理。
这次会后，华润高层意识到必须要打造一个管理平台把不同公司的基础管理统一起来。
于是，咨询公司在华润实施了一个庞大的咨询项目，以帮助华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台。
在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足的产业，更要有前瞻陛，华润高层对于管理平台的搭建寄予厚望，并确立了如下原则：必须克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有数，这样就能够不断从中发现亮点和问题点产业。
在华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
例如很多子公司都经营房文・选编自《今日传化》地产和酒店业务相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。
一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做１～２个主营业氖另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走ＧＥ模式，定位于综合性企业。
而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。
一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控模式，以至于集团的业务组合不可能形成战略协同。
因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。
华润集团的管理体系
华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
t 华润 集团 公司投资管理办法
附件1华润（集团）有限公司投资管理办法第一章总则第一条为规范集团投资决策程序、加强投资管理、防范投资风险、提高投资效益，根据国家有关法律法规、国务院相关部委关于国有资产管理的规章制度，以及华润集团有关规定，制定本办法。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）符合国家发展规划和产业政策的原则；（二）坚持战略导向的原则；（三）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（四）坚持对投资活动实行集体决策、分级授权、全过程管理的原则。
第三条本办法所指“投资活动”包括集团总部、战略业务单元、一级利润中心及其所属各级企业在境内和境外的战略性资本支出，即重大固定资产投资及长期股权投资等。
第四条本办法所指“投资管理”包括投资规划与计划、投资项目可行性研究、投资项目审批、投资项目备案与管理、投资项目后评价等全过程管理。
第五条集团对投资活动实行集体决策、分级授权管理。
集团负责“战略管控”；战略业务单元及其所属一级利润中心负责“投资管控”。
第六条集团负责“战略管控”系指集团要求各战略业务单元、一级利润中心制定五年战略规划和年度商业计划，集团负责审批并以书面形式批复，以及集团负责审批“集团非授权投资项目”。
第七条集团各战略业务单元及其所属一级利润中心负责“投资管控”系指战略业务单元及其所属一级利润中心经集团书面授权后，负责根据国家政策法规、集团规章制度及本单位的投资管理制度审批“集团授权投资项目”。
战略业务单元及其所属一级利润中心应根据本办法的要求，并按各自行业特点和自身发展阶段，制定科学量化的全过程投资管理制度，应至少包括投资管理的主责部门、管理权限、投资计划、项目可行性研究、审批流程、标准与原则、项目实施中的招投标管理、工程建设监督管理与过程管理、项目后评价、投资监督与考核等；并经集团战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部等职能部门会签，报集团审批通过。
第八条集团董事会为集团非授权投资项目的决策机构，集团相关职能部门为集团董事会决策提供专业意见。
华润 S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团有限公司投资管理办法
华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。
第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
华润集团投资管理纲要1.doc
华润集团投资管理纲要1华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。
投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。
第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。
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华润集团投资管理体制分析
第一章华润集团概况
华润集团（以下简称“华润”）隶属央企“境外”板块，总部位于香港，是中组部管辖的53家国有重点骨干企业之一，自2005年起连续被国资委评为A 级企业。
2009年，华润总资产达到4169亿港元；利润总额192亿港元，在中央企业排名第十；营业额1,607亿港元，名列《财富》世界500强第395位（图1-1）。
拥有员工45万人。
从1938年创办联和行开始，华润先后经历贸易立业期、实业化和多元化拓展期、借助资本壮大期、整合发展期四个历史性阶段（图1-2）。
2001－2009年，华润逐步形成了“集团多元化、利润中心专业化”战略思路，先后完成了两个“再造华润”目标，实现了集团总资产、营业额和经营利润在翻两番，不仅实现了规模和实力的跨越式增长，并且成为了有核心竞争力的现代化企业。
华润在战略指引下不断开拓和发展新产业，是整体业绩取得跨越式增长的源泉。
从2009年起，华润提出了新的发展目标，不再跟自己比了，而是到世界500强舞台上去比试，并正式引入500强排名。
华润先后涉足过众多产业，有的产业逐步发展、整合成为集团的支柱产业，有的则逐渐退出。
至2005年，华润通过第一次“再造华润”，形成了一批具有影响力的产业，下一步面临如何进一步做强做大主业、如何构建具有华润特色的发展模式问题；在第二个“再造新华润”阶段，华润对各个产业进行整合重组、确立了主业，逐步形成现在的华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润医药和华润金融7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司和15个一级利润中心（图1-3），并已在零售、啤酒、地产等领域建立了行业领导者地位。
华润采用战略型母子公司管控模式（图1-4）。
集团总部脱离了业务运作角色，部门设置相对简化，包括9个部门，重点管理六件事：战略发展、重要人事任免、财务与投资、预算和评价考核、内部资源协调、统一企业形象。
第二章华润投资管理体制
华润集团旗下的7大战略业务单元和15家一级利润中心是集团对外投资的主体，值得注意的是华润投资及资产管理有限公司，它是由华润集团原企发部演
变而来、代表集团从事投资并购、培育集团新产业以及处置集团非核心资产。
它的成立承接了集团总部原有的投资业务，使总部能够专注于包括投资决策在内的职能管理。
该公司下设的策略投资部是新产业孵化的核心部门，负责在集团现有的主营业务之外，通过长期跟踪研究各行业的市场发展趋势，发现符合集团要求的投资机会，实施可行性研究，拟定相关投资策略；并且在集团的批准和授权下，完成集团对新项目的前期投资及培育工作，为打造集团新的利润增长点做贡献。
其先后为集团培育了华润电力、华润万家、华润置地、华润医药等一级利润中心；目前，矿产资源和水务项目是其关注的重点。
同时，该平台还承担着集团非核心资产的统一管理和处置职能。
通过对已经增值和具有增值潜力资产的有效管理，在适当时机以最佳方式退出，从而获得该平台投资新项目的滚动资金。
职能与业务相分离后，华润集团进一步明确了集团整体投资原则：坚持战略导向的投资原则；始终坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则；坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
“九道关口”包括：准确把握宏观环境和国家政策；注意听取专业机构的意见；充分借鉴集团内部的管理经验教训；战略管理部门进行战略评估；法律部门进行法律风险评估；财务部门进行财务分析；人事部门进行人力资源评估；集团董事会集体决策；审计部门对投资过程和结果进行审计。
对于单个项目来说，主要把握以下原则：严格遵照战略规划方向投资，原则上不进行非主业投资；发展规划期内集团或投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值；自有资金在投资总额中所占比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例；集团根据整体发展战略、行业战略以及不同行业的发展状况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例；投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求；按照集团确定的贴现率、贴现期计算出的NPV为正，且内部收益率（IRR）不低于集团确定的行业最低标准——10%，即收购项目在收购协议生效一年后，或新建项目在竣工验收投入运营后三年内，IRR必须达到10%；电力行业不低于12%；属于行业培育、
资产孵化或实验类型的投资项目，经集团批准，前述标准可适当降低。
为保障产业公司的主动性和能动性，同时保证经营活动按战略方针顺利进行，防范经营风险，华润根据投资性质的不同，对投资决策进行分级审批，如下图所示： 华润集团还建立了科学的投资决策机制，通过战略与风险管理委员会委员会集中管理集团投资事务。
战略与风险管理委员会战略管理部(战风委办公室)财务部法律事务部人力资源部⏹战略与投资管理委员会对集团董事会负责，全面负责集团的投资管理与监督工作审计部集团董事会⏹集团董事会是投资管理的最高决策机构，授权总经理办公会依据投资原则和相关规定对集团审批范围内的经营性投资活动*进行决策⏹战略管理部是战略与风险管理委员会的常设工作机构，负责处理投资管理的日常工作集团总经理办公会
投资
管理
决策
机构投资
管理
监管
机构
投资
管理
参与
部门投资
管理
归口
部门
⏹在项目评估中负责相关专业领域的评估注：经营性投资活动包括：新建投资项目；收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资的项目。
战略与风险管理委员会由集团领导和投资专业人员参加：包括战略管理部、法律事务部、财务部、人力资源部和审计部。
外部专业机构根据需要在会前对项目进行独立评估论证，不直接参会。
战略与风险管理委员会对投资活动一事一议，或在评审时间要求范围内，集中评审近期提报的投资项目。
议事程序为：投资开发部门进行项目可研汇报-参会成员提问-投资开发部门答辩-参会成员根据答辩结果进行集体决策。
战略与风险管理委员会成员进行集体决策，取得一致意见。
战略管理部牵头组织相关职能部门，必要时按照集团战略与风险管理委员会要求，组织各部门成立专门项目评估小组，依据《投资分析评估要素表》所列要素进行全面、细致审核：项目战略定位同集团整体战略是否一致；对国家宏观经济环境和政策分析是否准确；是否符合国家的产业政策及有关法律法规；可行性报告的内容是否完整、清晰；可行性研究报告中的原始资料是否全面；对于行业的分析判断是否有充分的依据；对于市场的分析是否足够充足，市场预测的根据是否充足；项目是否有利于提高集团投资单位的竞争优势；对于竞争对手的分析是否充足，资料来源是否可靠；投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够；投资项目是否进行了详尽的法律调查，交易结构的安排是否合法可行；资金安排与经济评价是否周详；对项目人力资源的分析和配置是否恰当；项目盈利预测及投资回报率是否符合集团要求；其他需要关注的问题。
华润的投资业务之所以能够取得成功，与其严格的投资后管理和价值增值服务紧密相关。
对于集团审核批准的投资项目，投资单位都要将其纳入“6S”管理体系；投资单位接受集团“6S”管理委员会的预算审核和管理考核。
在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层也被经常采用；在具体产业运营上，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出与竞争对手之间的差距，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。
第三章启示
结合华润投资管理的成功做法和经验，对央企集团形成几点启示：
1．集团将投资业务的执行工作彻底从集团总部剥离，使得总部专注于职能管理；
2．集团制定了明确的投资原则、对单个投资项目的基本要求，以及新产业投资的进入原则；
3．华润通过专业委员会管理投资事项，评审部门职责明确，授权清晰；
4．《投资分析评估要素》是项目评审的主要依据，其内容全面、逻辑合理，为项目评估提供了很好的参考；
5．集团通过技术、管理、文化等方面全面渗透性整合被投企业。