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建设工程施工现场安全资料管理规程2024年4月1日实施
建设工程施工现场安全资料管理规程2024年4月1日实施1. 引言1.1 概述随着建设工程日益增多和规模的扩大，施工现场安全问题也越来越引起人们的关注。
为了加强对建设工程施工现场安全资料的管理，确保施工过程中各类安全资料的完整性、及时性和可靠性，以提高施工现场的安全水平并减少事故发生的可能性，本文制定了《建设工程施工现场安全资料管理规程》。
1.2 文章结构本文主要包括以下几个部分：引言、施工现场安全资料管理规程、实施时间及权责明确、施工现场安全资料管理流程及要点以及结论。
1.3 目的本规程旨在规范和指导建设工程施工现场安全资料的收集、整理、存档与保管，并明确相关主体的职责分配。
通过有效管理和使用安全资料，提高施工过程中对风险控制和隐患排查识别的能力，预防事故发生，保障劳动者健康与生命安全。
同时，借此机会改善传统纸质文件管理方式，推动信息化技术在建筑行业应用，提高工作效率和信息传递的准确性。
施工现场安全资料管理规程对施工方、监理方以及相关单位提出具体要求，以建立一套高效、科学、规范的安全资料管理体系。
本文将从规程背景介绍、规程适用范围和规程主要内容三个方面进行阐述，以便读者全面了解该规程的重要性和实施意义。
2. 施工现场安全资料管理规程：2.1 规程背景介绍：施工现场是建设项目的核心环节，安全资料的管理对于保障工程质量和人员安全至关重要。
然而，在过去的施工实践中，存在着安全资料收集、整理、存档和更新等方面的不规范和混乱情况。
为了加强对施工现场安全资料的管理，提高施工过程中信息传递的准确性和时效性，本规程制定并实施。
2.2 规程适用范围：本规程适用于所有建设工程项目的施工现场，包括住宅楼、商业建筑、公共设施等各类建筑类型。
无论是国有企事业单位还是民营企业，都应遵守并执行该规程。
2.3 规程主要内容：（1）明确安全资料种类与标准：规定了施工现场所需收集与整理的基本安全资料种类，并进一步明确每类资料的标准与要求。
项目管理制度明细
项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。
第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。
第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。
第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。
第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。
第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。
第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。
第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。
第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。
第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。
第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。
第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。
第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。
建筑工程资料管理规程最新版
建筑工程资料管理规程最新版第一章总则建筑工程资料管理规程是为了规范建筑工程项目中的相关资料管理行为，提高工程管理效率和质量，保证工程的安全和可持续发展。
本规程适用于各类建筑工程项目。
第二章资料管理责任建筑工程项目的资料管理责任应由项目负责人承担，具体责任划分如下：1. 项目负责人需制定详细的资料管理计划，并确保其执行；2. 项目负责人应指定专人负责资料管理工作，并提供必要的技术培训；3. 资料管理员应保管和整理项目相关的合同、图纸、文件、报告等资料，并确保其完整和准确；4. 相关人员应按规定流程提交资料，并确保提交的资料符合规范和要求；5. 项目负责人需进行定期检查和审核，确保资料管理工作的有效性。
第三章资料管理流程建筑工程项目的资料管理应按照以下流程进行：1. 资料采集：项目启动后，相关人员需及时、准确地采集相关资料，并进行归档；2. 资料整理：资料管理员应对采集到的资料进行分类、编号和归档，并维护资料目录；3. 资料备份：资料管理员应制定备份计划，定期对已归档的资料进行备份，并妥善保存备份数据；4. 资料传递：资料管理员需确保项目相关人员之间的资料传递畅通，采用安全可靠的方式进行传递；5. 资料销毁：对于已过期或无效的资料，资料管理员应及时进行销毁，并做好相应记录。
第四章资料管理要求1. 资料的完整性：所有与建筑工程项目相关的资料应完整，并按照规定归档保存；2. 资料的准确性：所有提交的资料应准确无误，确保信息的真实、完整和可靠；3. 资料的保密性：涉及项目机密或敏感信息的资料应进行严格保密，遵守相关法律法规的规定；4. 资料的可追溯性：所有资料应能够追溯到原始来源，以保证其可信度和可靠性；5. 资料的备份与恢复：资料管理员需定期进行资料备份，并确保备份数据的可靠性和完整性；6. 资料的传递与交流：资料的传递应采用安全可靠的方式，确保信息的准确和及时。
第五章资料管理评估为了保证建筑工程项目的资料管理工作质量和效果，应定期进行资料管理评估。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
项目控制程序规章制度
项目控制程序规章制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，保障项目按时按质完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目管理过程中的控制程序，适用于公司内所有项目管理人员。
第三条项目控制程序是指根据项目管理计划，通过相关措施和手段，对项目实施过程进行监控和调节，保障项目顺利完成的程序。
第二章项目控制程序的组织与管理第四条公司项目管理部门是项目控制程序的主要组织单位，负责编制项目管理计划、监控项目实施情况、解决项目管理中的问题。
第五条项目控制程序的实施需要形成完善的组织架构和管理系统，明确各岗位的职责和权限。
第六条项目控制程序的执行应遵守公司相关制度和政策，保证项目管理的规范性和科学性。
第三章项目控制程序的内容与方法第七条项目控制程序包括项目计划的制定、实施过程的监控与调整、项目风险的评估与处理等内容。
第八条项目计划的制定要符合项目的实际情况，明确项目的目标、任务、资源需求和实施进度等内容。
第九条实施过程的监控与调整是指在项目实施过程中，及时掌握项目的进展情况，根据情况调整项目计划，保证项目进度和质量。
第十条项目风险的评估与处理是指在项目实施过程中，对可能出现的风险进行评估和分析，采取相应的措施进行处理，避免对项目造成影响。
第四章项目控制程序的实施第十一条项目控制程序的实施需要有专门的项目管理人员进行负责，明确分工，合理安排工作。
第十二条项目管理人员要保持良好的沟通和协作，协调项目组成员的工作，解决项目管理中的问题。
第十三条项目控制程序的实施需要遵循科学的管理方法和工具，提高项目管理效率和质量。
第五章项目控制程序的监督与评估第十四条公司领导对项目控制程序的实施情况进行定期监督和评估，及时发现问题并制定解决措施。
第十五条项目管理部门对项目控制程序的实施情况进行定期自查和评估，发现问题及时整改。
第十六条项目控制程序的效果与成效需要进行评价，及时调整和改进工作方法。
第六章附则第十七条本规章制度解释权属于公司项目管理部门。
工程项目管理制度流程图
工程项目管理制度流程图一、项目启动阶段1. 项目启动- 制定项目计划书- 项目管理团队组建- 确定项目目标和范围2. 项目准备- 制定项目管理计划- 制定项目沟通计划- 制定项目风险管理计划3. 确立项目章程- 明确项目背景和目的- 制订项目管理目标和约束条件- 确定项目资源和时间要求二、项目执行阶段1. 监督项目进展- 根据项目计划进行实施- 监督项目团队执行任务- 控制项目成本和进度2. 沟通和协调- 保持与项目团队的沟通- 与相关部门进行沟通协调- 处理项目风险和变更3. 质量控制- 确保项目交付物符合质量标准- 对项目过程进行监控和检查- 解决项目过程中的质量问题4. 风险管理- 识别项目风险- 评估风险概率和影响- 制定风险应对计划三、项目收尾阶段1. 项目验收- 确保项目达到客户要求- 完成项目交付物验收- 完成项目最终报告2. 项目总结- 进行项目总结会议- 汇总项目经验教训- 形成项目总结报告3. 项目交接- 将项目交接给客户或运营部门- 提供项目交接文档和培训- 完成项目交接确认四、项目关闭阶段1. 项目审计- 审计项目执行情况- 分析项目成本和效益- 整理项目执行记录2. 项目总结- 汇总项目执行结果- 形成项目总结报告- 提炼项目管理经验3. 项目结案- 项目验收合格后结案- 完成项目结案文件- 归档项目管理文档以上是工程项目管理制度流程图的详细内容，希望对您有所帮助。
如果您需要进一步了解或有任何疑问，请随时联系我们。
祝您工作顺利！。
项目实施流程规范标准
项目实施规范XX数据科技有限公司二零一八年第1章概述1文档目的为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。
项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。
2读者对象工程中心所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
3版本历史4术语表第2章中心端项目实施流程图第3章中心端项目实施标准流程1启动阶段在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。
本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。
本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。
1.1项目内部启动会项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、数据组、知识库组等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。
商讨确定项目预算、实施周期、项目总产值及各成员产值占比，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。
项目文件：商务合同、项目启动会议记录表1.2项目立项项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并邮件发送给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。
项目文件：项目立项申请表1.3三目及政策获取从客户处获取当地医保政策及最新版三目，并发送给知识库组同事检查数据质量和进行三目限制内容维护（根据计划上线规则确认是否需要进行对码）。
项目文件：三目表、本地医保政策1.4项目外部启动会在项目现场与客户方组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。
公司项目管理制度及办法最新(范文格式8篇)
公司项目管理制度及办法最新（范文格式8篇）公司项目管理制度及办法最新篇1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
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项目管理实施流程规范目录一前言 (3)1.1 目的 (3)1.2 使用范围 (3)1.3 角色成员 (3)二项目实施总流程 (4)2.1 流程总图 (4)2.2 说明 (4)三项目启动 (4)3.1 流程描述 (5)3.2 输入输出 (5)四需求调研（分析） (5)4.1 流程描述 (5)4.2 输入输出 (6)五概要设计 (6)5.1 流程描述 (6)5.2 输入输出 (7)六详设开发测试 (7)6.1 流程描述 (7)6.2 输入输出 (8)七联调测试 (8)7.1 流程描述 (8)7.2 输入输出 (9)八试运行维护 (10)8.1 流程描述 (10)8.2 输入输出 (11)一前言1.1目的为规范项目管理工作，指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目，使各项目都处于可跟踪状态，确保项目实施的质量和效率，特编写本文档。
1.2使用范围该实施规范适用于****类型项目。
1.3角色成员二项目实施总流程2.1流程总图2.2说明重点控制环节：项目计划、测试（功能、性能及安全）、联调测试。
三项目启动3.1流程描述【P1-01】：项目经理制定项目计划。
确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。
对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。
项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。
【P1-02】：项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。
明确关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。
它还应当描述这些可交付成果的质量预期。
包括数据迁移相关工作。
【P1-03】：项目计划经过内部及外部评审（万达、用户方参与）。
【P1-04】：评审通过后进入下一阶段。
3.2输入输出【输入】项目合同【输出】项目计划WBS任务分解评审报告四需求调研（分析）4.1流程描述【P2-01】：项目经理根据合同和项目关键里程碑节点计划以及与用户协商的结果（需求调研的对象和调研的时间），编制（或细化）《需求调研计划》并发送给需求调研分析人员。
【P2-02】：项目经理组织对《需求调研计划》的评审（可以以邮件的形式），评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
评审人员范围：需求调研分析人员。
【P2-03】：项目经理、需求调研分析人员根据分工，分别拟定相关需求的《调研提纲》。
【P2-04】：项目经理、需求调研分析人员到用户现场进行需求调研，每次与用户交流后编制《用户交流备忘录》与用户书面确认交流的内容。
必要时，技术架构师参与到需求调研中与架构有关的工作。
【P2-05】：阶段性需求调研工作结束后，由项目经理牵头，需求调研分析人员共同参与编制《调研报告》。
【P2-06】：项目经理提交《调研报告》给用户确认。
【P2-07】：项目经理、需求调研分析人员、（技术架构师）共同对用户需求进行分析，并编制《用户需求说明书》。
【P2-08】：项目经理组织内部对《用户需求说明书》进行评审，评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
【P2-09】：内部评审通过后项目经理申请外部评审。
项目经理组织对《用户需求说明书》的评审，评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
参与评审人员包括：需求调研分析人员、项目组其他成员、万达相关人员、用户。
【P2-10】：评审通过后，项目经理开始跟踪需求状态和实现，直至项目测试完成，并随时维护《需求跟踪表》。
【P2-11】：需求变更管理贯穿于项目实施全过程，属事件驱动型任务。
一旦用户提交需求变更后，项目经理需要与变更控制委员会共同评估需求变更造成的影响和范围，确定可以变更后，由项目经理与用户明确需求变更的流程，大的流程性变更，或新增需求变更，必须填写《需求变更确认单》交用户书面确认。
4.2输入输出【输入】项目建设方案（文档）项目计划（文档）【输出】需求调研计划（文档）调研提纲（文档）用户交流备忘录（文档）调研报告（文档）用户需求说明书（含系统功能说明书）（文档）评审报告及跟踪表（文档）需求跟踪表（文档）需求变更确认单（文档）五概要设计5.1流程描述【P3-01】：项目经理编制（或细化）《概要设计计划》并发送给需求调研分析人员、系统架构师。
【P3-02】：项目经理组织需求调研分析人员及其他设计人员、系统架构师、QA 对《概要设计计划》进行评审。
评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
【P3-03】：项目经理、调研分析人员及其他设计人员编制《概要设计》的相关部分，内容可包括：ER图和系统层级描述、界面设计人员进行UI设计、数据库设计（PDM实体级）等。
【P3-04】：系统架构师编制《概要设计》中架构规划部分，内容可包括：应用部署要求、各应用结构规则等。
【P3-05】：系统架构师负责搭建开发环境并编制《开发配置说明》。
项目经理可视实际情况安排开发组长或者技术经理共同参与配合系统架构师的工作。
【P3-06】：系统架构师负责对项目组成员进行开发培训，培训前编制《培训计划》发送给项目组成员；培训结束后编制《培训总结报告》发送给项目经理。
项目经理可视实际情况安排开发组长或者技术经理共同参与配合系统架构师的工作。
【P3-07】：项目经理、需求调研分析人员及其他设计人员、系统架构师共同编制完成《概要设计说明书》。
【P3-08】：项目经理组织需求调研分析人员及其他设计人员、系统架构师对《概要设计说明书》进行评审，评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
5.2输入输出【输入】用户需求说明书（文档）项目计划（文档）【输出】概要设计计划（文档）PDM（实体级）（文档）开发配置说明（文档）培训计划（文档）培训记录表（文档）培训总结报告（文档）概要设计说明书（含UI设计）（文档）评审报告及跟踪表（文档）六详设开发测试6.1流程描述【P4-01】：项目经理编制（或细化）《详设开发测试计划》并发送给设计人员、开发人员、测试人员。
【P4-02】：项目经理组织设计人员、开发人员、测试人员对《详设开发测试计划》进行《详设开发测试计划》的评审。
评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
【P4-03】：项目经理制定《项目编码规范》并对开发人员进行一定的编码规范培训。
【P4-04】：设计人员编制详细设计的相关部分，内容可包括：《详细设计说明书》、《细化的PDM》。
【P4-05】：测试人员可根据《用户需求说明书》同步编制《功能测试用例》。
【P4-06】：项目经理组织设计人员、开发人员、测试人员（不限于上述人员，也可申请事业部其他人员共同参与评审）对《详细设计说明书》和《功能测试用例》进行评审（建议用会议评审方式）。
评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
【P4-07】：开发人员进行软件编码，形成《源代码》。
编码建议开发人员进行代码互查。
【P4-08】：测试人员根据《详设开发测试计划》、《功能测试用例》，进行功能测试，编制《功能测试问题管理表》（或记录在TD/JIRA等管理工具中），并及时更新、反馈项目经理。
测试人员完成功能测试后，汇总测试发现的问题进行分析，编制《功能测试总结报告》，发送给项目经理。
【P4-09】：测试人员根据《详设开发测试计划》、《概要设计说明书》，编制《组合测试计划》、《组合测试用例》，发送给项目经理。
【P4-10】：项目经理组织设计人员、开发人员、测试人员对《组合测试计划》、《组合测试用例》进行评审（可采取邮件方式）。
评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
【P4-11】：测试人员进行组合测试，编制《组合测试问题管理表》（或记录在TD/JIRA等管理工具中），并及时更新、反馈项目经理。
测试人员完成组合测试后，汇总测试发现的问题进行分析，编制《组合测试总结报告》，发送给项目经理。
【P4-12】：测试人员编制《用户手册》（包括系统环境，产品安装，业务操作图例说明，常见问题Q&A），发送给项目经理（审核）。
注：详设、开发、测试是一个不断迭代，螺旋式前进的过程，因此作为一个流程描述。
6.2输入输出【输入】用户需求说明书（文档）概要设计说明书（文档）PDM（实体级）（文档）项目计划（文档）【输出】详设开发测试计划（文档）项目编码规范（文档）详细设计说明书（文档）PDM（详细文档及说明）（文档）功能测试用例（文档）评审报告及跟踪表（文档）源代码（系统）功能测试问题管理表（文档或系统）功能测试总结报告（文档）组合测试计划（文档）组合测试用例（文档）组合测试问题管理表（文档）组合测试总结报告（文档）用户手册（文档）七联调测试7.1流程描述【P5-01】：项目经理和联调测试相关人员完成应用联调测试方案，主要内容包括：《数据转储方案》（包括《数据转储脚本》）、《应用联调测试计划》和《应用联调测试用例》。
【P5-02】：系统集成人员编制系统集成方案，主要内容包括：《系统集成方案》、《系统集成计划》和《系统测试方案》，发送给项目经理。
【P5-03】：项目经理组织系统架构师、设计人员、开发人员、测试人员、联调测试人员、系统集成人员对联调方案（包括《应用联调测试方案》和《系统集成方案》）进行评审（建议用会议评审方式）。
评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
【P5-04】：系统集成人员配合项目经理对采购设备进行验收，并完成用户现场的设备安装和调试。
【P5-05】：联调测试人员完成用户现场的应用安装和调试。
【P5-06】：项目经理组织联调测试人员、系统集成人员和用户到现场共同执行联调测试，主要内容可包括：联调测试人员执行数据转储脚本，转储数据；用户进行测试，联调测试人员现场支持，并收集反馈用户提出的问题，编制《应用联调测试问题管理表》（或记录在TD/JIRA等管理工具中），并及时更新、反馈项目经理；联调测试人员配合系统集成人员执行系统测试，系统集成人员监测、记录系统性能指标，联调测试人员编制《系统测试问题管理表》（或记录在TD/JIRA等管理工具中），并及时更新、反馈项目经理；完成联调测试后，联调测试人员编制《应用联调测试总结报告》，修订《用户手册》，发送给项目经理；系统集成人员编制《系统测试报告》、《系统安装配置报告》、《系统操作维护手册》，提交给项目经理。
【P5-07】：项目经理组织联调测试阶段工作总结，将《应用联调测试报告》《系统测试报告》提交用户。
【P5-08】：项目经理组织联调测试人员和系统集成人员编制《系统应急预案》和《系统切换方案》（联调测试人员完成与应用相关部分，系统集成人员完成与系统相关部分）。