绩效执行5步骤 (NXPowerLite)
RNP飞行研讨 (NXPowerLite) (NXPowerLite)
PBN飞行研讨本文在开篇对基于性能的导航PBN做了整体的说明，接下从RNP 发展的历史着手对相关概念作进一步解释说明，以便于大家清晰地理解这些全新的概念。
RNP飞行实质上是基于导航精度的飞行，因而接着阐述了导航精度的相关问题。
之后，通过分析正常航班相关飞行程序，介绍正常航班RNP飞行的步骤，并对相关要点作解释说明，此部分内容包含实际可能遇到的情况如复飞，绕飞的风险因素。
最后对航班如发生设备失效的特殊情况，依据模拟机训练科目作相应的处置说明。
PBN应用的整体认识：基于性能的导航PBN（Performance Based Navigation），它是未来航空业界核心的飞行技术，是全球导航技术的主要发展方向，是一种全新的运行概念,它覆盖了航路，终端区，进近和着陆的所有飞行阶段，对飞机制造商，飞行员，机务，空管都提出了新的要求，势必对各航空公司航班飞行和运行系统产生重大影响和变革。
根据ICAO 第36次会议的要求，各缔约国要在2016年以全球一致的步调过度到PBN运行，具有垂直引导的APV（Baro-VNAV,GNSS）将作为主要的进近方式或精密进近的备份方式（用于取代目视和非精密进近），在2016年所有相关跑道都将实施APV。
从民航发展上来看：PBN是当今新通讯，导航方式以及监视技术的不断发展的必然结果，其工作是运用导航系统中的星基或陆基导航设备来实现空中导航(自由飞行)的一种导航方式，它即不需要地面的无线电信标，也不需要依靠空中交通管制的引导，就可以使飞机能在空域中的任何位置建立的航路点之间飞行，使得航路设计更加灵活，优化，使得即便在地面导航设施欠缺的机场和航路上，或者在地形复杂的区域中也能够安全和高效的飞行。
航空公司如选择应用ICAO RNP或RNP/RNA V运行可从提高安全性、运行全新更优化航路和飞行运行程序中获益。
根据中国民航总局规划，今后将对实施RNP运行较好的航空公司提供优先航路权。
基于以上认识，我们应该从时代的需要和航空业发展的需求来认识PBN的重要性，尽早尽快的认识和把握好这种全新的飞行方式。
纽崔莱(简单) (NXPowerLite)
纽崔莱浓缩素加工过程
在纽崔莱每款浓缩素生产的初期就重视种植的质量控制
纽崔莱只收获营养丰富的植物尖端部分生产植物浓缩素
脱水是从植物材料内移除水分的过程
脱水的植物被粉碎用于以后的生产过程
通过抽提/分离步骤，营养丰富的部分和纤维分离
抽提物浓缩精练成植物浓缩素
液状浓缩素通过喷射干燥转变为粉状
13000多公顷
纽崔莱有 在 1998 鲑鱼湖农场占地 Colima 年，纽崔莱完成了 5个农场，分布在加利福尼亚州，华盛顿， ，纽崔莱在 1600 英亩，是北美最大的草本植物 110 4000 英亩的土地上种植了 英亩巴西最好农场的收购， 40，000 EI Petacal 有 1353 英亩，试种了 25 种不同植物 湖景农场占地 墨西哥和巴西。不同的气候适宜种植不同的作物 棵金虎尾树 主要用于种植热带水果，包括针叶樱桃 种植基地 600多英亩，纽崔莱在此还设立了研发机构
成都
重庆
南昌
纽崔莱荣誉
1993年6月，安利公司与 美国NBA篮球协会缔下协 定，将安利纽崔莱营养补 充食品列为NBA指定使用 营养补充食品
安利公司成为第二十七届奥运会 中国代表团荣誉/热心赞助商
纽崔莱*营养补充食品
——27届奥运会中国代表团唯一专用营养品
纽崔莱种植
- 气 温
- 土 壤 湿 度 - 降 雨 量 - 相 对 湿 度
- 大 气 压
- 太 阳 辐 射
- 风 速
埃及红蚯蚓松土可达地下 电脑气象站 10米 用有益昆虫如瓢虫来消灭害虫 地下水灌溉 用埃及红蚯蚓来松土 养羊用于土地休耕
- 风 向
纽崔莱种植的植物
紫花苜蓿 巴西农场 松果菊和黄春菊 100 金虎尾果 英亩芒果生产基地 胡萝卜 欧芹
实施绩效考核步骤
绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。
结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，本文认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈，下面将就上述环节进行逐一探讨。
一、定绩效目标-员工参与1、关于绩效目标的理解2、目标制订方法1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；3）依据个人工作任务制订工作计划；4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；二、定标准-SMART原则设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。
没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。
即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。
这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。
而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。
即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。
三、绩效辅导-重在改进提升1、绩效辅导的理解绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的`成败。
具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
⑦执行保障 (NXPowerLite)
绩效培训目标达成
绩效丏员
达成目标的关键措施
绩效培训 绩效沟通 措施
明确沟通目的 制定沟通计划 预约沟通对象 有效的沟通 沟通后的信息整理
绩效导入
员工满意度
绩效沟通目标达成
绩效丏员
达成目标的关键措施
绩效培训 绩效沟通
根据企业实际情冴制定导入计划 组织高品质的绩效培训 辅导部门迚行4X8绩效制度建立
备注： 1、每月考核，绩效奖励＝考核工资×考核关键挃标完成率 2、员工满意度，每月考核一次
绩效丏员－荣誉激励
隆重的颁奖仪式
鲜花
罗文奖（奖杯）
神秘的红包
罗文奖
执行进度表
执行跟迚人:
时间 项目一周第一个月二周 三周 四周 一周
第二个月
二周 三周 四周 一周
第三个月
二周 三周 四周
来自Discovery的真实故事
茫茫大海里 几只零星的海豚在觅食
忽然 它们欣喜若狂地看到海洋深处游劢着 一个很大的鱼群这时它们并没有为饥饿 冲向鱼群急亍求成
因为如果那样，鱼群就会被冲散。 它们游劢着尾随在鱼群后面，用
特有的声音“吱、吱……” 向大海的进方召唤。
一只、两只、三只…… 越来越多的伙伴游了过来，
不断地加入到队伍中一起高声呼唤着！
年
目标 上月 目标 绩效 培训 绩效 导入 绩效 沟通 实际 完成 1月份 差异 完成率 未完成 原因 原定 目标 调整 目标
月份
月目标评估表
2月份 达成目标的对策
员工 满意度
绩效丏员－员工满意度调研表
您好！ 感谢您对绩效管理导入工作的支持，为迚一步提高和改善我们的工作品质，需占用 您二分钟时间，请您帮劣我们填写 “绩效管理导入服务反馈”，以便我们为您提供更好 的绩效管理支持。
NGH(QC)活动指南 (NXPowerLite)
选择课题
课题来源： 课题来源：
指令性课题：上级下达，目标与课题同时下达，应全力以赴，完成任务（由上至下） 指令性课题：上级下达，目标与课题同时下达，应全力以赴，完成任务（由上至下） 指导性课题：质量管理部门公布一批课题，小组根据自身条件选择（上下结合） 指导性课题：质量管理部门公布一批课题，小组根据自身条件选择（上下结合） 自选课题：寻找自己工作场所存在的问题（QCDSM，浪费，不稳定，人，设备，材料，方法， 自选课题：寻找自己工作场所存在的问题（ ，浪费，不稳定， 设备， 材料，方法， 5S，顾客） ，顾客）
New Guangzhou Honda
主要内容
1. NGH小组概述 小组概述 2. NGH活动的程序 活动的程序 3. NGH活动的开展方法 活动的开展方法 4. NGH活动成果的整理 活动成果的整理 5. NGH活动成果的发表 活动成果的发表 6. 常用的 手法 常用的QC手法
1.NGH小组概述 小组概述
活动要点
共同的目的、 共同的目的、目标 •为全体所理解 为全体所理解 •有定量化的数据 有定量化的数据 •能切实感到自己有所成长 能切实感到自己有所成长 团队合作 •全体协作共同推进 全体协作共同推进 •尊重每位成员 尊重每位成员 沟通 •营造无所不谈的氛围 营造无所不谈的氛围 •从活动中得到乐趣 从活动中得到乐趣
现状调查
用数据说话
a) b) c) d) 收集的数据应与课题有关； 收集的数据应与课题有关； 收集的数据要有客观性； 收集的数据要有客观性； 收集的数据要有可比性； 收集的数据要有可比性； 收集的数据要有时间约束。 收集的数据要有时间约束。
对收集的数据要分类整理，分层分析，以便找出问题症结 亲自到现场观察，测量，调查，直接掌握第一手资料
技术工程师手册 (NXPowerLite)
技术工程师手册一组织结构二技术科的职责权限三技术工程师的级别划分四技术科的重点工作五技术工程师需要具备的技能要求六技术工程师基础知识产品知识（电气组件、过滤组件、集尘组件、保护器组件、卷线器组件、附件、基础组件）、安规知识、注塑知识（塑料分类、注塑常识）、模具知识、环保知识（ROHS\PAHS）七技术工程师的操作指南新品策划、问题分析解决、文件类、软件操作、设备工具使用、修模、试验验证八日常工作规定九参考资料一组织结构图公司的组织结构图总装厂的组织结构图生产技术科的组织结构图二技术科的权限职责职权：1、按照规定审批程序，对工艺文件、工装图纸有更改权，对制订的工艺文件有解释权，对不符合图纸要求的工艺作业有纠正权。
2、对车间执行工艺的情况有检查、监督权，对违反工艺纪律的行为有禁止权。
3、有权向有关部门索取产品质量和原材料的资料。
4、有权参加各类工艺技术的专业会议，进行技术交流、技术攻关；对操作人员工作进行督促与指导。
5、对工艺工作相关人员的奖惩、晋升有建议权。
职责：1、对在计划规定期限内未完成工艺准备工作，而影响新产品试制进度和生产任务完成负责。
2、对工艺编制或工装设计问题，导致产品大量的报废或返修，造成的经济损失负责。
3、对解决生产中发生的工艺技术问题不及时，影响生产负责。
4、对工艺技术文件、产品技术条件、工艺标准、工艺规程等工艺资料的正确性、合理性、完整性负责。
5、对企业工艺方针目标未及时展开、检查、诊断、落实负责。
6、对在工艺技术上发生的失密、泄密现象负责。
三技术工程师的级别说明四技术科的重点工作新产品质量策划：1、制定《新产品质量计划表》。
从开发部取得样机进行分析，编制《工位排布表》，跟踪产品试制生产，做《工艺验证报告》。
2、编制工艺技术文件：《QC工程图》、《工艺流程图》（这一文件由研发中心编制）、《关键件质量特性表》、《作业指导书》、零部件（组件）《检验指导书》。
3、配合开发部进行问题的改进，直到解决问题，可以接定单正常生产的全过程。
阿米巴经营模式(NXPowerLite)
稻盛和夫倡导的成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能； “热情”，是指努力的意愿或激情； “思考方式”，是指哲学、思想、人生态度等因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式， 因为能力和热情只有0分到100分， 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
稻盛和夫倡导的经营之道
实现全体员工共同参与经营
• 目的：
– 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。
• 化解劳资对立的“大家族主义”
– 告诉员工公司实情
• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
怎么实施阿米巴经营模式
组织的经营哲学 身在组织中人的人生态度 企业的经营理念 愿景 原则
• 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
• （一门深入 长时熏习）
稻盛和夫企业的发展
• 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件 供应商，为了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头 皮做下去的-----活了下来，但没有赚到钱！
• 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要 利润来源-----有了现金池！
阿米巴经营的三个目的
确立与市场挂钩的部门核算制度 培养具有经营者意识的人才 实现全体员工共同参与经营
每一位员工都是主角
确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
– 小经营单元 – 公司内部购销机制
• 追求目标：
– 销售额最大化同时经费最小化 – 直接传递市场动态,即刻做出应对
绩效管理实施五步走
大道至简顾问工具系列本工具共包含三个部分：
目 录
第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则
第二部分：绩效管理实施五步走
第一步：制定关键绩效目标计划
高层管理岗位的关键绩效目标计划表
采购部各岗位的关键绩效目标计划表
生产部各岗位的关键绩效目标计划表
技术开发部各岗位的关键绩效目标计划表
质量管理部各岗位的关键绩效目标计划表
营销部各岗位的关键绩效目标计划表
财务部各岗位的关键绩效目标计划表
行政部各岗位的关键绩效目标计划表
人力资源部各岗位的关键绩效目标计划表
第二步：沟通与辅导
第三步：绩效考核
第四步：结果应用
第五步：面谈与改进
第三部分：A公司绩效考核实例分析
大道至简顾问工具
地址:/
大道至简顾问工具
淘宝店铺地址:/淘宝ID：居然淘上客
顾问工具系列。
绩效管理执行5步骤
电机
26.89 6.5 0
成本分解到细项
53.8 66.9 88.0 31.9 12.5 8.25 17.3 63.6 68.2 58.8
02
8
15
5
2
6
5
铝压铸 3.44 2.0 5.52 6.82 6.34 3.23 -
- 0.20 4.92 8.25 8.80
8
0.89 1.49
绩效管理执行5步骤
例:
绩效管理执行5步骤
B3G9
B3G9
绩效管理执行5步骤
绩效管理执行5步骤
绩效动员大会
绩效能带给我们什么
绩效管理执行5步骤
我们自己讲
数字传递前的规则说明
绩效管理执行5步骤
二、转训 • 内容：分模块转训 • 形式：全员参与培训 • 目的：全员学习4*8绩效管理，统
一思路
绩效管理执行5步骤
在此环节到引入绩 效PK机制，评选 出最优秀内部讲师
完成目标的方法和措施
细化材物料成本 核算科目，提高 退货电机零部件 利用率。
开发与世界先进 水平同步的汽车 电机。
严格控制库存资 金，合理调度资 金，加快资金周 转率。
确保体系运转， 控制产品质量。
抓住外部环境 扶持的机遇。
利 润 目 标 将得原材料的价 格，控制成本。
绩效管理执行5步骤
副总经理岗位目标责任书
公司高管、中 层管理人 员
张春强
收集企业文化，确立企业愿景、
战略目标、公司工作目 年度目标结合全面质量管理、符
标（ 具有短期（2-3
合公司年度目标执行的内
年）、中期（5-10年）、
容
长期的目标）
高管、人力资 源部、办 公室
PRS (NXPowerLite)解析
工艺流程图
修边
字唛
板面检查
内层出货
-418 18
第二部分 本工序工艺原理阐述
X-Ray钻孔图示
钻孔管位孔 一般为3.175mm 认方向孔
示意图
实物图
-4-
19 19
第二部分 本工序工艺原理阐述
修边，打字唛
根据MI要求，将压板后的半成品板的板边修整到需 要的尺寸。
虚线外为切除部分
半固化片冲定位孔
板材打鸡眼 钉
预叠
钢板清洁处理
牛皮纸剪裁
压板
-411 11
第二部分 本工序工艺原理阐述
排板流程
盖板
牛皮纸
分离钢板
半固化片
Core
铜箔
牛皮纸 盖板
-412 12
第二部分 本工序工艺原理阐述
排板使用的基材
基材又称覆铜板，它是通过半固化片在高温高压下
将铜箔粘结在一起制成的不同规格厚度的印刷电路板
-4-
8 8
第二部分 本工序工艺原理阐述
压合流程
排板 排板：将内层板，半固化片与铜皮等各 种散材完成上下对准/落齐之工作，待 送入压合机进行热压 压板：通过设定的温度，压力的作用下， 将已预叠对位的线路板进行压合。 拆板：将压合散热后的线路板与钢板进行 分离。 X-Ray钻孔：利用X光的透视作用与标位 确认，钻出下工序钻孔使用的管位孔。 修板打字唛：将压板的不整齐的流胶边 修整，并为下一工序的识别标志打字唛 ，以免混板。
价格 64元/KG 80元/KG 60元/KG
-4-
5 5
第一部分：本工序常用术语及物料
本工序内部常用物料
半固化片：
类型 106 1506 1080 2113 9H
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目录：
一、破冰——动员大会 二、转训 三、绩效沟通会 总——讨论流程及组织架构 分——部门内梳理讨论职能， 流程，各部门岗 位职责及KPI 总——各部门主管再次明确 部门职责划分 四、制定模拟薪酬 五、绩效导入成果大会
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
一、破冰——动员大会
• 内容：绩效动员大会 • 形式：全员参与培训 • 目的：破冰，统一全员思想、走出绩效误区
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
XX公司绩效导入管理委员会
•
关于设立绩效管理导入委员会及任命的通知
公司各部门：
•
•
为进一步完善公司绩效管理体系，理顺公司的管理流程，明确各岗位的职责，经公司办公会研 究决定特设立绩效管理导入委员会，负责组织导入先进的绩效管理体系并全面展开实施，委员会人 员如下：
三、绩效沟通会 总——讨论流程及组织架构
• 内容：各部门主管讨论公司大流程及组织 架构 • 形式：部门主管会议 • 目的：优化公司流程及架构，各部门理清 各自岗位职责
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
三、绩效沟通会 分——部门内梳理讨论职能，流程，各岗位职责及KP • • • • 内容：讨论内部流程，各岗位职责及KPI 形式：部门内部会议 目的：优化内部流程，理清各岗位职责 详见附件：《部门绩效手册-空白模板》 建议：在部门内讨论时，可以投影出来 ，大家一起讨论，填写。
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
的目标结构
目标结构
副总经理目标
产 值 目 标 利 润 目 标
副总经理—岗位目标责仸书
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
部门业绩目标细分
产值目标 分解到月
到2010年12月31日，产值达到15000万元。
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
XX公司绩效管理导入计划
号 1 项目 成立绩效管理导入 委员会 中层管理人员绩效 管理培训（中 层动员） 完成时间 主要工作内容 确定成员、分工、职责，讨论 确定导入计划，指定绩 效管理讲师队伍 游戏，绩效管理培训，目标分 解、关键岗位职责和 KPI训练 标准和产出 绩效管理委员会成立通知，导入 计划 PPT教案，培养中层绩效管理逻 辑，掌握绩效管理的流程、 模板、工具和方法，模板 工具人手一册 参加人员 绩效管理委员 会所有成 员 公司高管、中 层管理人 员 责任人 监督人
主 任：梁友 副主任：张春、晓君
• •
•
• • • • • •
委 员：肖文、孙怡、王彬、沈策、李丽
办公室主任兼绩效专员：王洪 附件 ：《绩效管理导入委员会岗位职责制度及导入计划》 二00九年七月十日 主题词：设立 XX公司 小组 任命 通知 2009年7月12日印发
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
高管、人力资源部、 各部门中层
初晓君
张春强
28
制定2010年目 标手册和 绩效手册
2009年12月31 日
汇总整理公司所有岗位的《绩效手 册》
按标准模板形成绩效手册， 及2010年目标管理手 册和绩效手册
各部门负责人
初晓君
张春强
29
全员绩效管理 动员大会
2009年12月31 日
动员、誓师、表彰
公司全员
发言资料 发言稿、PPT资料（王总、赵红、陈洁） 通知发布 发布公告（樊齐）
11/30-17:00 前 短信提示 嘉宾短信提示（路线、天气、接待人，联系方 12/2-9:00前 式）陈洁 转训教材 11/28-20:00 PPT课程教材(赵红) 前
主管专训
（12：00—17：00）赵红 （胡勤、李念、周玉、董波、杨珍）
140
110
80
80
90
65
62
72
76
74
66
84
83
90
106
96
97
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
完成目标的方法和措施
加强计划的落 实率，严格挄 绩效考核制度 来落实。
挄月实行计 划控制。 产 值 目 标
及时根据生产仸务， 调整合理计划， 保证全年计划的达成。
26
绩效导入检讨 会
2009年11月30 日前
修正流程、KPI、薪酬、管理制度
完成所有材料的草稿
高管、人力资源部、 各部门中层
张春强
董事长
27
绩效先进总结
2009年12月20 日前
按激励方案对试运行情况进行评选， 总结及表彰会议，同时选出 召开绩效管理导入表彰、 一名成果显著部门进行经验 总结大会 介绍推广
11/30-17:00 前 12/2-12:00前 12/2-12:00前
接待安排 陈洁 后勤安排 胡勤
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
程序一 程序二 程序三 程序四
程序五 程序六
程序七
程序八
员工入场——最初的梦想（号码牌的发放） 开场舞蹈——独一无二（由内贸业务部领舞） 王总开场讲话（5-10）分钟，包含内容： 游戏及游戏分享（时间约30-50分钟） 包括：游戏规则严格遵守 每组分别选派一人上台分享。 游戏带给我们的启示： ① 目标明确 ② 责任清楚 ③ 畅所欲言 ④ 方法得当 ⑤ 领导确定 ⑥ 团队协作 晚餐 王总讲话： ①王总对游戏的总结， ②对绩效管理误区的诠释 ③绩效管理对员工及公司带来的好处 王总对公司的发展前景，未来规划，战略目标的阐述。（时间约30分钟） 包括：一、公司价值准则 二、公司发展战略目标（3-5年的发展目标） 三、公司2010年的发展计划 四、总结公司2009年与2008年相比公司的发展进度 分组讨论绩效执行进度表确定时间，讨论时间10分钟每组分享3分钟（PK，委员会打分）
序
2009年7月10前
董事长
2
2009年7月12日
张春强
董事长
3
企业文化、企业愿 景、战略目标、 2009年7月18前 年度目标
收集企业文化，确立企业愿景、 战略目标、公司工作目 年度目标结合全面质量管理、符 标（ 具有短期（2-3 合公司年度目标执行的内 年）、中期（5-10年）、 容 长期的目标） 整理历史数据（销量、净价、 销售费用，管理费用分 类、部门，采购数量、 单价，设备维修，能耗 成本，产量、损耗、质 量数据，工资构成等， 收入构成数据及成本构 成数据） 收集现有岗位设置和职责、岗 位流程、流转单据、考 核表单、绩效考核政策 （高管、生产、营销、 各部门等） 竞争对手、公司优势、市场分 析、市场规划、新的业 务增长点
二、转训 • 内容：分模块转训 • 形式：全员参与培训 • 目的：全员学习4*8绩效管理，统 一思路
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
绩效管理的障碍和误区
在此环节到引入绩 效PK机制，评选 出最优秀内部讲师 等等
清晰的战略目标 组织架构 岗位职责＋关键绩效挃标KPI 每个岗位明确的目标 完成目标的方法和措施
1、协劣总经理主持日常工作； 2、负责技术、质保、采贩、生产 的监督与沟通协调工作； 3、及时了解各部门的运行，落实 各部门的目标实现； 4、负责编制四大部门的目标、职 责等各项制度； 5、落实新产品的开収工作及编制 企业収展制度目标； 6、牵头组织分析、仲裁协调各种 质量纠纷，落实整改措施； 7、完成总经理交办的其他事情。
2010年1月
结合公司《员工手册》，完成员 《员工目标管理手册》定稿 制作
《员工目标管理手册》印 刷完成
人力资源部
王洪滨
初晓君
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
XX公司绩效动员大会会前准备
主题 内容 时间 地点 主讲人 主持人 邀请嘉宾
绩效管理动员大会 公司发展目标、行业发展趋势、绩效管理诠释 下午16时00分——19时00分 xx公司3号楼一楼（食堂） 王马总经理） 赵红 廖兴及其伙伴（赵红） 场地准备（座位、横幅、音箱设备、音乐准备） 物品准备（小瓶矿泉水230瓶、饮水机、一次性水 场地准备 杯 游戏小礼品20份、秒表、字母卡片，白纸，笔， 成绩计分表、白板、白板纸）（勤峰） 开场音乐 、独一无二音乐（石东） 开场舞蹈 独一无二（内贸部全体） 摄像 颜喜 12/1-21:00前
1461
11 月
1492
12 月
1564
1033
917
1241
1323
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分解到细项 収电机 起劢机 铝压铸
878 775 103 9 112 7 111 2 915 791 794 849 121 5 140 125 1 145 131 7 150
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15：50-15：55 15：55-16：00 16：00-16：05 16：05-16：40
16：40-17：20 17：20-18：00
18：00-19：20
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19：20-20：00
游戏规则
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12/1-17:00前
12/2-15:00前
12/1-17:00前 12/2-12:00前 12/1-17:00前
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