公立医院运营成本管控探讨
公立医院成本管理存在的问题及对策
公立医院成本管理存在的问题及对策一、强化公立医院成本管理的重要性（一）能够避免财务运行风险医院成本管理主要指医院通过定期归集成本、核算成本并分析成本，进而提出控制成本措施，达到降低医院成本的管理活动。
包括人力资源成本、运营成本、其他费用成本等。
公立医院实行差额预算财务管理体制，即财政补贴收入和医院自创收入，主要靠医院自创收入，财政补贴收入很少，而医院的成本如果不控制，靠医院自创收入无法补偿到位，会出现收不抵支现象。
近三年来，因医院公益性质，承担了额外的支出，很多医院出现盈亏缺口，如果成本管理不加强，成本费用无法控制，医院长期无结余，将面临严重的财务风险。
成本管理关系到医院的经济效益，甚至是医院的生存和发展，这促使医院厉行节约，加强成本管控，改善财务状况，避免财务风险，实现医院精细化管理。
（二）医保新支付方式的改革，要求医院必须加强成本管理为解决人民看病贵问题，维护医疗事业的公益性，国家前几年相继出台相关政策，公立医院取消药品和耗材加成。
2021年医保局颁布《GRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，推进医保支付方式改革，建立高效的医保支付机制。
由原来的按医疗服务项目付费，改为按病种分值付费方式。
改革的关键点在于，对同种疾病，治疗方式相同，执行统一的支付标准，新付费方式要求考虑病种的成本，否则医保基金不能全额得以补偿。
医保DIP政策执行，倒逼公立医院加强成本管理，要求每个员工参与到成本管控中，医疗人员在精打细算下，研究更好的治疗方式，提高医疗技术水平，争取得到高额医保基金补偿；医院管理层要升级改造成本管理模式，走内部精细化管理道路，来获取医保基金盈余。
（三）能降低医院运行成本，促进医院健康可持续发展我国医疗体系中，公立医院占重要地位，在医疗救治水平上，更具有优势，但私立医院经营方式灵活，更能满足中高端患者就医需求。
据2020中国卫生健康统计数据显示，民营医院占我国医院总量的66.7%，近十年民营医院平均年增长率超过12%，来自公立医院之间及民营医院等的各种竞争压力，公立医院必须加强成本管理，降低医院运行过程中的成本。
公立医院成本控制与管理
公立医院成本控制与管理公立医院成本控制与管理指的是公立医院对其运营过程中产生的各项成本进行有效管理和控制，以达到良好的财务状况和提供高质量的医疗服务的目的。
本文将从成本控制的重要性、成本控制的原则和方法、成本控制的具体措施以及成本管理的目标等方面进行详细阐述。
一、成本控制的重要性公立医院作为集中医疗资源、提供医疗服务的机构，其经营状况直接关系到广大人民的健康和切身利益。
成本是医院运营中的重要支出，直接影响到医院的经济效益和医疗服务的质量。
控制和管理成本是公立医院保持良好财务状况、提供高质量医疗服务的基本要求。
成本控制可以帮助医院实现财务平衡。
医院的成本包括人员成本、物资采购成本、设备维护成本等多个方面，如果这些成本不能得到合理控制，将导致医院出现财务赤字，甚至倒闭。
成本控制是确保医院正常运营的重要手段，对于医院的财务状况至关重要。
成本控制能够提高医院的经济效益。
医院的经济效益主要体现在收入与支出之间的比例。
成本的有效控制可以降低医院的运营成本，提高收入与支出的平衡度，从而提高医院的经济效益和盈利能力。
成本控制可以促进医院提供高质量的医疗服务。
成本控制能够帮助医院提高资源利用率，降低医疗服务的成本，优化医疗服务流程，提高医疗服务的质量和效率，使广大患者受益。
二、成本控制的原则和方法成本控制需要遵循一定的原则和方法，以确保成本控制的有效性和可操作性。
成本控制要以经济效果为导向。
成本控制的目标是为了提高经济效益，所以在进行成本控制时，首先要明确成本控制的目标，明确每项成本控制的经济效果，避免成本控制的盲目性。
成本控制要以合理性为基础。
成本控制需要根据医院的实际情况、发展目标和经济条件，制定合理的成本控制目标和措施。
过分节约成本会影响医疗服务的质量，而不合理的成本也会增加医院的经济负担，因此成本控制要求合理平衡。
成本控制要结合科学管理。
成本控制需要科学的管理方法和手段进行支持，包括成本核算、成本预算、成本分析等，以帮助医院全面了解和分析成本情况，识别和分析成本增长的原因，为制定合理的成本控制措施提供决策依据。
公立医院成本管理的现状与思考
公立医院成本管理的现状与思考公立医院是医疗服务的主要提供者之一，但随着医疗成本的不断上升，公立医院面临着成本管理的压力。
本文将探讨公立医院成本管理的现状和一些思考。
一、公立医院成本管理的现状：1.成本控制难度大：公立医院在服务对象众多、人员庞大的情况下，难以对成本进行精确控制和管理。
医疗材料、用药、人力资源等方面的费用往往无法精确计算和控制，导致成本的波动较大。
2.医保支付限制：公立医院的医疗服务主要依靠医保支付，而医保支付往往给定一个统一的费用标准，这导致了公立医院难以提高收入和减少成本，更难有效控制成本的增长。
4.医药价格的疲软：医药价格一直以来都比较疲软，这导致公立医院的利润空间较小。
在医药价格不断下降的背景下，公立医院面临着成本进一步上升的压力。
二、公立医院成本管理的思考：1.引进信息技术：公立医院可以引进信息技术来实现成本的精确管理和控制。
通过建立电子病历、医药管理系统等信息化平台，实现对医疗服务、医疗材料、药品等成本要素的全面管理和控制，提高效率和减少成本。
2.强化财务管理：公立医院应加强财务管理，提高收入和控制支出，实现成本的合理分配和利用。
可以通过改进财务制度，加强收入与支出的核算和审计，控制各项费用的增长，实现成本的有效管理。
3.加强医保：公立医院可以通过加强与医保部门的合作和沟通，推动医保支付方式的，使医保支付能够更加精准地反映医疗服务的成本，提高对公立医院的合理报销，并鼓励公立医院降低成本、提供优质服务。
4.推行绩效考核：公立医院可以建立绩效考核制度，通过对医疗服务效率、成本控制、质量安全等方面进行管理，激励医务人员积极参与成本管理，提高效率和质量，降低成本。
5.强化投入与产出衔接：公立医院应加强投入与产出的衔接，通过科学有效的投入，提高医疗服务的质量和效益，降低成本的同时提高收入。
综上所述，公立医院面临着成本管理的挑战，但通过引进信息技术、强化财务管理、加强医保、推行绩效考核和强化投入与产出衔接等一系列措施，可以有效地提高成本管理的效果，确保公立医院的可持续发展。
公立医院成本控制与管理
公立医院成本控制与管理公立医院是大众医疗服务的主要门户，承担着维护人民身体健康的重要角色。
然而，公立医院的成本已经成为医院运营的一大难题，成本控制和管理愈发变得迫切。
本文将探讨公立医院面临的成本问题，并就如何控制和管理成本提出建议。
医疗服务的成本多方面影响着公立医院的经济状况，其中最主要的影响因素为以下几点：1.人工成本人工成本是医院成本中的关键部分，通常占到医院全部支出的40%以上。
大部分人力资源主要用于医护人员，而且随着质量要求的提高和规模的扩大，医护人员的福利待遇和收入水平也相应提高。
此外，医疗保健服务的性质意味着医院需要大量专业人员，这也催生了医疗行业的工作压力与短缺问题。
2.药品和医疗设备成本药品和医疗设备的采购支出占到大量医院支出的40%以上。
医院需要实时更新上新的药品和医疗设备，同时保证设备的使用率和确保各种物资的有效期不过期使用。
3.运营成本运营成本包括医院的水电燃气、办公用品、电话通讯、安全保卫、物流、设备保修等费用。
由于公立医院面向的对象具有公共性质，因此医院所有环节都需要量化的管控和管理。
成本控制和管理是公立医院保证长期健康和持续性发展的重要手段。
以下是医院在控制和管理成本过程中的几种常用方法：1.制度管理医院通常根据管理员工制度、耗材管理制度、信息化管理制度、绩效管理制度等来制定相应的政策和措施，在执行过程中明确责任，对于“错极消费”的情况，采取资金切除、问责等措施。
2.精细管理医疗服务流程医院需要从服务流程入手，遵循最优流程调整医疗服务标准，提高了医疗效率，避免了浪费，从而节省了大量的成本。
3.财务精细管理医院在经营和管理上也采取了财务精细管理，保证了医院成本的有效监管和管理，减少了难以预期的成本和费用增长现象。
4.优化采购策略对于物资采购的优化，需要在制定采购计划前，对采购的物资进行研究和预算，按照物资的相关规定，制定采购计划的预算，优化采购流程以及采用企业的招标制度进行采购。
公立医院成本精细化管理的难点和对策
公立医院成本精细化管理的难点和对策公立医院作为社会福利事业的重要组成部分，面临着丰富多样的难题与挑战。
其中一个重要的问题就是成本精细化管理，即如何在保证医疗服务质量的前提下，合理控制医院运营成本，实现医疗资源的优化配置。
下面我们将从成本精细化管理的难点和对策两个方面进行探讨。
公立医院成本精细化管理的难点在于复杂的内外部环境。
从外部环境来看，公立医院要面对不断上升的医疗费用、医疗技术的快速更新、医保政策的调整等诸多因素，这些因素对医院成本控制带来了巨大的压力。
在内部环境中，公立医院需要面对庞大的员工队伍、多样化的医疗服务需求、设备设施的维护等问题，这些都使得成本精细化管理变得较为困难。
针对这些难点，公立医院可以采取一系列的对策来进行成本精细化管理。
建立科学合理的成本控制体系。
通过对医院日常运营的各个环节进行成本分析，找出成本的主要来源和浪费点，制定相应的成本控制措施，确保成本的有序发展。
加强内外部的合作与协调。
公立医院与医保部门、药品供应商、设备维护商等相关方进行紧密的合作与沟通，共同制定合理的医保政策、药品采购政策、设备采购政策等，以降低医疗成本。
公立医院还可以加大医疗服务的宣传力度，积极引导患者合理选择就医方式，减少不必要的医疗流程，降低医疗费用。
公立医院成本精细化管理的另一个难点在于人员的管理。
公立医院员工多、层级复杂，加之医疗行业的特殊性，使得人员管理成本控制变得较为困难。
一方面，公立医院存在人员岗位重复、制度执行不到位等问题，导致人员成本的浪费。
医院也需要加大对医生和护士等医疗人员的招聘和培养力度，以保证医院正常运营。
为了解决这些问题，公立医院需要采取针对性的对策。
优化人员编制与结构。
通过对医院内部人员的编制和结构进行合理调整，减少岗位重复和冗员，确保人员的合理分配。
加强人员管理与培训。
公立医院可以加强对医疗人员的管理，建立健全的人员考核机制，激励医疗人员提高工作效率，同时加大对医疗人员的培训力度，提升其医疗技术和管理水平。
公立医院成本核算存在的问题及对策
公立医院成本核算存在的问题及对策引言成本核算是指医院根据核算对象，合理归集与分配各项业务及经济活动中出现的各种耗费，并计算出单位成本与总成本的过程。
成本核算是全面了解成本信息与降低医疗成本的有效手段，规范展开成本核算工作，更利于推动公立医院与时俱进发展。
医院在新会计制度的规定下，通常利用四类三级分摊的成本核算方法。
但影响成本核算成效的因素较多，当前其仍旧处于不断探索的阶段，存在一系列的问题，需要对其进行深入研究，并且找到问题的解决方式。
一、公立医院加强成本核算的意义（一）辅助制定重大经营决策医疗改革的进程加速，公立医院收入快速增长的空间被压缩，刚性成本逐渐增多，提高效益与开源节流成了医院经济管理的重要宗旨及核心。
而展开科学合理的成本核算工作，确保成本信息的准确性与完整性，能够为公立医院运营等重大经营决策的制定提供信息参照。
（二）改善医患关系目前在进行医患关系改善的过程中，其面临的最主要问题就是医疗费用不断上涨。
应在保证患者的疗效不会出现改变的同时，不断开展规范性的成本核算，其目的是为了加大对所有成本费用自身的控制力度，并且尽可能地降低在经营管理过程中公立医院所需要消耗的成本费用，推动医疗服务质量和效益的持续改进，改善医患关系，尽可能地实现利用最少的劳动消耗与物资消耗获取最大效益的目的，包括经济效益与社会效益。
（三）推动医院健康稳定发展成本核算进行规范能够实现成本的有效降低，也可以增强成本信息的全面性，更好地优化当前的医疗服务，并且明确医疗服务流程，提高医院内部的协同效应，其最终所采用的是多种措施并行的手段降低我国公立医院所需消耗的医疗成本，帮助公立医院在社会中提高运行的整体效率，也能够增强公立医院的社会竞争力，满足目前我国公立医院稳中求进发展的需要。
通过规范落实成本核算管理工作，将成本管理落实到考核对象，促使医院的计划任务目标得以高效完成，提高医院的计划管理水平，尽快实现医院的目标要求，满足医院市场化发展的需要。
公立医院成本控制与管理
公立医院成本控制与管理公立医院作为社会福利机构，在提供医疗服务的也面临着成本控制与管理的压力。
成本控制与管理是保障医院经济效益、提高医疗服务质量的重要手段。
本文将从公立医院成本控制与管理的角度进行分析，探讨其关键问题和应对策略。
一、成本控制的关键问题1.人力成本人力成本是公立医院最大的成本支出之一。
医护人员的工资、福利和培训等开支占据医院总成本的很大比例。
如何合理规划和配置人力资源，保障医疗服务的正常运转，又能有效降低成本，是一个重要的问题。
2.设备和耗材成本医疗设备和医疗耗材的采购、维护和更新是医院成本的重要组成部分。
公立医院需要面对设备更新换代的问题，同时还要确保设备的正常运转和技术保障，如何降低设备和耗材成本，提高资源利用率，是需要思考的问题。
3.药品成本药品成本是公立医院的重要开支之一。
药品价格的不断上涨，导致药品成本持续增加。
医院需要采取措施，合理规划和使用药品，同时降低药品采购成本，确保患者用药安全和治疗效果。
4.管理成本医院的日常运营和管理也需要一定的成本支出，包括行政人员的工资福利、办公设备和办公用品的采购、后勤保障等。
如何优化管理流程，减少管理成本，提高管理效率，是需要解决的问题。
5.医疗服务成本医院的核心业务是医疗服务，医疗服务成本占据了很大的比例。
如何提高医疗服务的效率和质量，降低医疗服务成本，是需要重点关注的问题。
二、成本控制的策略和管理手段1.人力资源管理人力资源是医院最宝贵的资产，合理规划和配置人力资源是提高医院综合效益的基础。
医院可以通过加强人员培训，提高医疗服务效率；合理安排人员工作时间，降低加班成本；优化岗位设置，提高工作效率等手段，降低人力成本。
2.设备和耗材管理医院可以通过加强设备维护和管理，延长设备使用寿命；合理规划设备更新换代的时间，确保设备的技术性能和效益；加强耗材的使用管理，严格控制耗材的使用量和损耗，降低设备和耗材成本。
3.药品管理医院可以通过建立药品采购管理制度，规范药品采购流程；加强药品库存管理，减少药品过期和报废现象；推广使用优质、低价的药品，降低药品采购成本。
公立医院的成本分析与成本核算管控措施
公立医院在成本控制方面存在较 大的提升空间，需要加强成本控
制和核算管理。
对策建议
建立完善的成本核算制度，明确成本 核算的范围、标准和流程，确保成本 核算的准确性和完整性。
提高成本核算意识，加强员工培训， 使员工认识到成本核算的重要性和必 要性，形成全员参与的成本控制氛围 。
通过对成本核算数据的分析和挖掘， 可以发现医院运营中的问题和瓶颈， 为优化资源配置、提高医疗服务质量 提供依据。
加强成本核算管控有助于降低医院运 营成本，提高经济效益和社会效益， 增强公立医院的市场竞争力和可持续 发展能力。
02
公立医院成本分析
成本构成分析
人力成本
包括医生、护士、行政 人员的工资和福利。
核算问题与挑战
数据质量不高
由于公立医院各部门之间信息共 享不足，导致数据质量参差不齐
，影响成本核算的准确性。
成本意识薄弱
部分公立医院员工对成本核算的 重要性认识不足，缺乏节约成本
的意识，导致资源浪费。
核算技术落后
部分公立医院成本核算技术手段 相对落后，无法满足精细化管理 的需求，制约了成本核算水平的
物力成本
包括药品、医疗设备、 器械的采购和折旧费用
。
运营成本
包括医院日常运营所需 的电费、水费、物业管
理费等。
科研教育成本
包括医学研究、教育培 训等方面的投入。
成本核算方法
直接成本法
直接将医院的各项支出归集到相 应的科室或服务项目中。
作业成本法
通过分析医疗服务流程，将间接成 本按照一定标准分配到各作业环节 ，再归集到相应的科室或服务项目 中。
落实责任追究制度
03
对在成本核算中存在违规行为的个人或部门进行严肃处理，追
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公立医院运营成本管控探讨
【范文大全】
运营成本也称经营成本、营业成本。
是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。
营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。
本站站今天为大家精心准备了公立医院运营成本管控探讨，希望对大家有所帮助!
公立医院运营成本管控探讨
公立医院是医疗资源的重要汇集者和医疗服务的主要供给者，迫切需要加强运营管理，提升医疗资源的利用效率，降低医疗服务成本。
《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》等文件提出，要大力改进公立医院内部运营管理，强化精细化管理，优化服务流程，提高服务质量和效率。
一、医院运营管理的内涵
医院运营管理是指对医疗服务创造密切相关的各项核心资源进行计划、组织、协调和控制，实现人、财、物、数据等核心资源精益管理的一系列管理手段和方法。
医院运营管理的首要问题是在资源利用最小化和技术知识利用最大化的同时，为患者创造最大的价值。
医院运营管理要求打破部门的界限，致力于改进对患者的医疗服务和避免延迟。
二、医院运营管理的开展现状
(一)国外医院运营管理较为成熟
运营管理起源于丰田公司，目前已发展形成一套成熟的精益管理哲学思想、技术工具和管理方法，其精益方法包括丰田三角模型、看板法、5S法、A3法、可视化管理、PDCA循环等。
目前，国外医院普遍致力于建设精益医院，美国艾维拉·麦肯南医院是成功的案例之一。
该院在2004年对化验室进行运营优化，在化验室员工的数量没有增加的同时，患者容量提高了40%，“采集-结果”的时间从62分钟减少到35分钟。
该院还通过优化科室和病房布局，减少人员走动的距离，急诊室由24间缩减到20间，病房建设费用减少125万美元，患者满
意度从60%提高到90%，平均等待时间减少到2个小时，急诊人次同比增加6%。
(二)国内公立医院运营管理的基础薄弱
国内公立医院于2000年左右开始推进运营管理，除少数的典型代表外，大多数公立医院的运营管理依然处于起步阶段。
许多医院高层尚未足够重视，医院组织结构中的运营管理部门缺失或者处于边缘位置，未建立专职专业的运营管理队伍，而是由财务人员和医务人员兼职从事零碎的分析。
由于在管理体制、协作机制、信息系统等方面缺乏业财融合的顶层设计，运营管理与业务管理相互脱节，运营管理缺乏系统性的统筹规划和全周期的分析控制，常常问题暴露后才临时查找、分析原因，过程数据难以获取，致使运营管理的效果极为有限。
三、我院在运营管理上的实践
(一)完善运营管理组织的结构和工作机制
运营管理的内容涉及人、财、物等方方面面，需要医院、部门和科室协调配合。
为此，需要在全院范围建立起上下衔接的组织结构和便于协调的管理体制。
我院建立起“卫生经济管理委员会-卫生经济管理科(运营小组)-临床医技科室(兼职运营助理)”为主体的组织结构。
其中，卫生经济管理委员会由院长挂帅，医务、质管、信息等管理部门领导和部分科室主任、护士长担任委员，听取运营管理有关汇报和审定重要的运营管理制度、事项;卫生经济管理科(运营小组)作为运营管理的主管部门，有4名专职运营助理，负责制订医院运营管理制度和运营作业指导书、组织培养运营助理队伍、组织各科室开展运营项目，并对口若干个临床医技科室，开展运营调查分析;各临床医技科室各设1~2名兼职运营助理，定期分析科室的运行状况，对科室主要的运营问题开展深入的调查研究，向科室领导汇报科室的运营情况。
(二)建立健全运营管理内容与方法体系
医院运营管理需要综合应用卫生经济学、管理会计和医院管理学的有关理论和方法，借助医院信息管理系统并结合现场的调查研究，全面、准确的获得医院和科室运营管理的数据，应用相应的管理工具开展多维度的运营数据分析。
建立标准化的工作模板和指导手册，为
运营助理开展工作提供基本的参照，可加快运营管理在全院各科室的推广速度。
为此，我院运营小组编写了《医院运营管理作业指导书》和《科室运营管理指导手册》，系统的阐述了运营管理的切入点、运营对象、数据获取途径、分析方法、工作流程等，提供了分析报表模板，规范了开展运营的流程和方法。
同时，组织运营小组成员外出学习最新的运营管理思路与方法、内部学习管理工具和软件、开展运营项目竞赛，提高小组成员的业务能力;对科室兼职运营助理开展专题培训，普及运营管理相关的知识、思路、方法，并以个别案例讲解如何在科室开展运营管理工作。
(三)着眼医院和科室需求开展运营分析
在对医院和科室的经济运行状况例行分析和反馈的基础上，我院的运营管理以问题为导向、基于医院和科室的实际需要，有针对性的开展运营分析，如此可以较快的取得成效，获得认可和配合。
1.在医院层面，运营管理在医院优化诊疗流程、加强药品耗材等存货管理、开展对外合作、购置大型设备、调整分配方案等重大项目决策时开展调研分析、论证评估，为决策提供参考。
例如，在“调整医疗服务价格、取消药品加成”的改革政策出台之际，卫生经济管理科(运营小组)就系统地分析了该项政策对医院、各临床医技科室的收入结构、绩效薪酬等影响幅度，针对不同业务结构的科室提出应对策略建议，及时调整绩效薪酬核算和分配制度，引导医疗业务行为。
2.在科室层面，运营小组定期向各临床医技科室发放问卷征集科室迫切需要解决的问题以及制约科室发展的基础问题，联合医务处、人事处、设备管理科等相关部门开展联合调研分析，出台对策措施。
例如，通过调整手术室开台时间、优化手术预约、规范急诊手术流程和调整绩效奖励等措施，使手术通过率明显提升，2018年一季度手术人次同比增长7.96%，出院人次增长10.92%。
四、关于公立医院运营管理的建议
(一)推进运营管理信息化
开展医院运营管理，需要吸收利用先进的科学技术，从复杂的运行环节中高效的抓取必要信息、从各类信息的相互关系和变化趋势中
分析挖掘出数据背后的运营实质。
例如，为了采用作业成本法分析某病种的成本效益情况，需要收集该类病种患者从入院到出院的所有诊疗信息，包括各项作业节点时间、病情诊断和医疗服务信息、药品和卫生材料、各项作业的主管医师或操作人员信息，如果医院没有建立HRP等整合型信息系统，需要从多个信息系统调取相关的信息，建立关联后分析挖掘，分析的效率和精度难以保证。
利用信息技术可促进医院运营管理水平的提高。
例如，北京协和医院通过建设预算、财务、成本三位一体化的管理信息系统，超过90%的凭证自动生成，核算、成本、预算数据一体联动，核销数据同源，多维度辅助核算。
物联网技术与信息系统的结合，智能定位和感应功能可用于医院智能排队叫号、流动资产跟踪和移动支付等。
公立医院应抓住大数据技术的发展机遇，积极布局“互联网+运营管理”，积极引进财务机器人、HRP、IT运营系统等管理设备和信息系统，逐步实现医院信息资源化、运营管理信息化。
(二)加强运营管理人才的培养
医院运营管理人员需要综合运用医院管理、管理会计、卫生经济、运筹学等多学科的知识和工具，要能对医院和科室具体的业务事项从多层面进行深入的调查分析，并对国家医改政策、宏观经济环境、涉医法律法规等外围环境保持敏感。
由于医院医疗服务的复杂性远远高于企业标准化的生产，要求医院的运营管理人员具备较高的综合能力。
另一方面，运营管理在国内公立医院仍属于较为新兴的行业，缺乏成熟、可直接借鉴的工作模板和经验丰富的专业化运营人才。
这需要有关部门和医院加强医院运营管理人才的培养。
国家有关部委在2014年启动了管理会计人才和卫生计生行业经济管理(后备)领军人才培养工程，出台了《管理会计基本指引和应用指引》，各公立医院也应顺势而为，加大对内部人员的运营知识技能培养，建立一支专业能干的运营管理人才队伍。
(三)促进运营管理，参与价值创造
运营管理的宗旨是提升生产效率，为医院创造价值。
参与价值创造也是开展运营管理的生命线。
如果运营管理项目不能起到降低成本、
提升效率、增加效益的效果，难以得到医院支持和科室的配合。
为了更好的参与价值创造，需要将运营的理念和措施渗透于整个业务流程中。
一是要参与医院战略管理，将运营管理部门列入医院核心管理机构，在制定医院发展规划、学科建设规划、设备采购与运行、医疗物资请领与使用、绩效考核与分配等关键流程中发挥监督和控制作用;二是运营管理要参与资源管理，包括人员、药品试剂卫生材料、医用设备、床位诊室手术室，分析各类资源的使用情况和成本效益，协调科室，优化资源配置;三是要参与医院信息系统规划与建设，从源头实现业务信息与财务信息的同源同步，及时获取高质量的业务运行数据，发现资源错配或浪费等问题，提出干预措施。