第8章战略评价
合集下载
国土空间规划学 第8章 国土空间开发适宜性评价
典型国土空间开发适宜 性评价规程包括国家发 展改革委编制的 《省级 主体功能区划技术规程》 和原国土资源部编制的 《省级国土规划编制要 点》等 (见表 8-1 )。
Page 8
8.3 国土空间开发适宜性评价流程 全域适宜性评价 适宜区潜力评价
综合分析
Page 9
8.4 国土空间开发适宜性评价内容
［综合优势度］＝f(［区位优势度］，［舒适度］) ［区位优势度］＝f(［距中心城市的交通距离］) THI=T-0 55×(1-f)×(T-58) 式中，THI为温湿指数；T为月均温度（华氏温度）；f为月均 空气相对湿度(%)。
主要依据指标
地块集中度 城镇承载能力 综合优势度
Page 13
8.4.3 城镇建设适宜性评价
国土空间规划学
新编2第8章 国土空间开发适宜性评价
本章要 点
国土空间开发适宜性
国土空间开发适宜性评价 的目标、原则与方法
资源环境承载能力评价和国土空 间开发适宜性评价的区别与联系
目录
CONTENTS
国土空间开发适宜性评价概述 国土空间开发适宜性评价方法 国土空间开发适宜性评价流程 国土空间开发适宜性评价内容 可选评价 综合评价
03.生态位模型
• 生态位是指一个种群在生态系统中，在 时间空间上所占据的位置及其与相关种 群之间的功能关系与作用。
04.公众参与式综合评价
• 国土空间开发适宜性兼具社会、生态 和经济多重内涵，不仅受国土空间属 性影响，也取决于区域内相关利益主 体的价值和利益诉求。
Page 7
8.3 国土空间开发适宜性评价流程
8.1 国土空间开发适宜性评价概述
86%
概念
国土空间开发适宜性评价是在资源环境承载能力 评价的基础上，评价国土空间进行生态保护的重 要程度，以及农业生产、城镇建设的适宜程度。
Page 8
8.3 国土空间开发适宜性评价流程 全域适宜性评价 适宜区潜力评价
综合分析
Page 9
8.4 国土空间开发适宜性评价内容
［综合优势度］＝f(［区位优势度］，［舒适度］) ［区位优势度］＝f(［距中心城市的交通距离］) THI=T-0 55×(1-f)×(T-58) 式中，THI为温湿指数；T为月均温度（华氏温度）；f为月均 空气相对湿度(%)。
主要依据指标
地块集中度 城镇承载能力 综合优势度
Page 13
8.4.3 城镇建设适宜性评价
国土空间规划学
新编2第8章 国土空间开发适宜性评价
本章要 点
国土空间开发适宜性
国土空间开发适宜性评价 的目标、原则与方法
资源环境承载能力评价和国土空 间开发适宜性评价的区别与联系
目录
CONTENTS
国土空间开发适宜性评价概述 国土空间开发适宜性评价方法 国土空间开发适宜性评价流程 国土空间开发适宜性评价内容 可选评价 综合评价
03.生态位模型
• 生态位是指一个种群在生态系统中，在 时间空间上所占据的位置及其与相关种 群之间的功能关系与作用。
04.公众参与式综合评价
• 国土空间开发适宜性兼具社会、生态 和经济多重内涵，不仅受国土空间属 性影响，也取决于区域内相关利益主 体的价值和利益诉求。
Page 7
8.3 国土空间开发适宜性评价流程
8.1 国土空间开发适宜性评价概述
86%
概念
国土空间开发适宜性评价是在资源环境承载能力 评价的基础上，评价国土空间进行生态保护的重 要程度，以及农业生产、城镇建设的适宜程度。
企业管理学(第八章--战略管理)
Page 16
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
Page 17
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
Page 20
第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
Page 24
第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
Page 2
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
Page 17
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
Page 20
第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
Page 24
第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
Page 2
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
在此输入您的封面副标题
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
第8章 战略决策：战略匹配与选择方法
第8章 战略决策： 战略匹配与选择方法
本章学习要点：
战略制定与选择的一般框架 SWOT矩阵 大战略（GS）矩阵 内外要素匹配（IE）矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM）
战略选择中的非理性因素 战略选择陷阱 战略方案设计
8.1 战略匹配与选择的一般框架
信息输入阶段 战略匹配阶段 SWOT矩阵 GS矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 GE矩阵 战略决策阶段
EFE矩阵 IFE矩阵
QSPM矩阵
战略制定与选择一般框架
8.2 战略匹配方法
8.2.1 SWOT矩阵
●SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁 (Strengths weaknessesOpportunities Threats，SWOT)矩阵或模型，是帮助战略管理 者制定四类战略——SO战略、WO战略、ST战 略和WT战略的重要匹配工具，是一种广泛使用 的战略制定和分析方法。
8.2 战略匹配方法
8.2.2 大战略矩阵
8.2 战略匹配方法
8.2.3 内外要素匹配矩阵
加速成长与改进提高 4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加 权 中 2.0~2.99 总 2.3.4 战略选择中的非定量因素
⑴ 企业过去战略的影响 ⑵ 企业对外界的依赖程度
⑶ 管理者对待风险的态度
⑷ 企业文化与内部权力关系 ⑸ 时间因素 ⑹ 竞争者的反应
8.3 战略选择
8.3.5 战略选择陷阱
⑴ 盲目跟随 ⑵ 墨守成规
⑶ 军备竞赛
⑷ 多方出击 ⑸ 孤注一掷 ⑹ 本末倒置 ⑺ 克服缺点
本章学习要点：
战略制定与选择的一般框架 SWOT矩阵 大战略（GS）矩阵 内外要素匹配（IE）矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM）
战略选择中的非理性因素 战略选择陷阱 战略方案设计
8.1 战略匹配与选择的一般框架
信息输入阶段 战略匹配阶段 SWOT矩阵 GS矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 GE矩阵 战略决策阶段
EFE矩阵 IFE矩阵
QSPM矩阵
战略制定与选择一般框架
8.2 战略匹配方法
8.2.1 SWOT矩阵
●SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁 (Strengths weaknessesOpportunities Threats，SWOT)矩阵或模型，是帮助战略管理 者制定四类战略——SO战略、WO战略、ST战 略和WT战略的重要匹配工具，是一种广泛使用 的战略制定和分析方法。
8.2 战略匹配方法
8.2.2 大战略矩阵
8.2 战略匹配方法
8.2.3 内外要素匹配矩阵
加速成长与改进提高 4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加 权 中 2.0~2.99 总 2.3.4 战略选择中的非定量因素
⑴ 企业过去战略的影响 ⑵ 企业对外界的依赖程度
⑶ 管理者对待风险的态度
⑷ 企业文化与内部权力关系 ⑸ 时间因素 ⑹ 竞争者的反应
8.3 战略选择
8.3.5 战略选择陷阱
⑴ 盲目跟随 ⑵ 墨守成规
⑶ 军备竞赛
⑷ 多方出击 ⑸ 孤注一掷 ⑹ 本末倒置 ⑺ 克服缺点
第八章 中国战略环评制度的建立、发展与实践
展 了评价 的范 围和 内容 ，也包 含 了区域 系统 协调 发 展 的
１７ 年 通过 的 《 ９９ 中华 人 民共 和 国 环 境 保 护 法 （ 试
ｊ ） 脱 定 “ 进行 新建 、改 建 和 扩 建 工 程 时 ，必 须 提 ｔ》 在
Ⅲ埘环 境影 响 的报 告书 ，经 环境 保护 部 门和 其 他有 关 部
气 废 渣成 为 ｒ 境保 护工 作 的焦点 。在那 时 ，中国 的 环 环 境管 理 以 “ 业 三 废 管 理 ” 为 重 点 。经 济 发 展 的 丁 “ 动机 ” 和 污染 物 排 放 源 头 是 各 类 建 设 项 目，因 此 ， 发 中 国 环境 影 响评 价制 度建 立初 期把 建设 项 目作 为 环 境
制定 和颁 布 ，建设 项 目环境 影 响评 价 的技术 规 范 和标 准
境影 响评 价 纳入 法律要 求 ；随后 ，区域 的 环境 影 响评 价 作 为战 略环 境评 价在 中国的雏 形也 在 相关 法律 中做 出 了 ［确 的规 定 ；《 ｊ Ｊ Ｊ 中华 人 民共 和 国 环境 影 响评 价 法 》 （ 以 下 简称 《 评 法 》 于 ２ ０ 环 ） ０２年通 过 使规 划 的 环 境 影 响 评价 成 为 中国环 境影 响评 价制 度 中 的重 要 部 分 ，由此 中 的战 略环境 评 价制度 逐 步得 到建 立 。 中国 的环 境 影 响
、
８ １中 国战 略环 境 评 价制 度 的建 立 与发 展 ．
中 存 环境 影 响评 价制 度建 立 初期 ，将 建 设 项 目环
围 、相 关 方 （ 设 单位 、建设 项 目主管部 门 、环 境保 护 建 部 ¨及 环境 影 响评 价单 位 ） 职责 、环 境影 响评 价 文件 的 审批 等 内容做 了全 面规 定 ，保 障 了建设 项 目环 境 影 响评 价 制度 的有效 执行 。此 后 在部 分环 境保 护 单行 法 中 ，均 有对建 设 项 目开展 环境 影 响评 价 的相关 要 求 ，完 善 建设 项 目环境 影 响评价 的操 作 和管 理程 序 的部 门规 章 也 陆续
１７ 年 通过 的 《 ９９ 中华 人 民共 和 国 环 境 保 护 法 （ 试
ｊ ） 脱 定 “ 进行 新建 、改 建 和 扩 建 工 程 时 ，必 须 提 ｔ》 在
Ⅲ埘环 境影 响 的报 告书 ，经 环境 保护 部 门和 其 他有 关 部
气 废 渣成 为 ｒ 境保 护工 作 的焦点 。在那 时 ，中国 的 环 环 境管 理 以 “ 业 三 废 管 理 ” 为 重 点 。经 济 发 展 的 丁 “ 动机 ” 和 污染 物 排 放 源 头 是 各 类 建 设 项 目，因 此 ， 发 中 国 环境 影 响评 价制 度建 立初 期把 建设 项 目作 为 环 境
制定 和颁 布 ，建设 项 目环境 影 响评 价 的技术 规 范 和标 准
境影 响评 价 纳入 法律要 求 ；随后 ，区域 的 环境 影 响评 价 作 为战 略环 境评 价在 中国的雏 形也 在 相关 法律 中做 出 了 ［确 的规 定 ；《 ｊ Ｊ Ｊ 中华 人 民共 和 国 环境 影 响评 价 法 》 （ 以 下 简称 《 评 法 》 于 ２ ０ 环 ） ０２年通 过 使规 划 的 环 境 影 响 评价 成 为 中国环 境影 响评 价制 度 中 的重 要 部 分 ，由此 中 的战 略环境 评 价制度 逐 步得 到建 立 。 中国 的环 境 影 响
、
８ １中 国战 略环 境 评 价制 度 的建 立 与发 展 ．
中 存 环境 影 响评 价制 度建 立 初期 ，将 建 设 项 目环
围 、相 关 方 （ 设 单位 、建设 项 目主管部 门 、环 境保 护 建 部 ¨及 环境 影 响评 价单 位 ） 职责 、环 境影 响评 价 文件 的 审批 等 内容做 了全 面规 定 ，保 障 了建设 项 目环 境 影 响评 价 制度 的有效 执行 。此 后 在部 分环 境保 护 单行 法 中 ，均 有对建 设 项 目开展 环境 影 响评 价 的相关 要 求 ，完 善 建设 项 目环境 影 响评价 的操 作 和管 理程 序 的部 门规 章 也 陆续
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
A=10.0/40.0=0.25 C=60.0/15.0=4.0
B=30.0/10.0=3.0
⑶分析说明
A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率， 属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否
合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及 时撤资。
B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率， 属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。
PPT文档演模板
第8章战略评价
2、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来 的局限性）
⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引 力，相对市场占有率表示企业实力）的片面 性。（考虑因素不够全面）
⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定 正相关。
⑶公司理想的业务结构不一定要求资金 回收和资金投入的平衡。
PPT文档演模板
第8章战略评价
业务单位
A B C
市场增长 销售额 最大竞争者的销售 率 （﹪） （万元） 额（万元）
18.0
10.0
40.0
20.0
30.0
10.0
6.0
60.0
15.0
PPT文档演模板
第8章战略评价
解：
⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵 图。
⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务 本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）
牛
低
PPT文档演模板
相对市场份额
低
•问 题
•瘦 狗
第8章战略评价
n 经营战略组合可概括为：
q 扩张明星单位 q 有选择地发展问题单位 q 维持金牛单位 q 放弃瘦狗单位和部分问题单位 q 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位
和一部分问题单位。
PPT文档演模板
第8章战略评价
实例分析:
某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下， 试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进 行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。
通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：
•m
•X•=••∑i wixij 第j项业务的行业引力评价分值
j
•k
•Y•=••∑i uiyij 第j项业务的单位竞争力评价分值
j
•量化处理计算如下表所列：
PPT文档演模板
第8章战略评价
•业务单位评价表
•因素
•项目 j
1
2
3
i
1 w1 x11 x12 x13
第8章战略评价
PPT文档演模板
2020/11/27
第8章战略评价
8.1战略方案的评价
一、战略方案评价的目的 n 确定各个方案的可行性、有效性 n 遴选备选方案 二、战略方案评价的前提 n 战略方案 n 评价标准 n 系统的评价过程和方法
PPT文档演模板
第8章战略评价
三、战略方案评价的过程
1、对每个方案与外部环境适应程度评价 2、确定每个方案对企业提出的要求
•零 部 件 事 业 Visteon
•弱
PPT文档演模板
C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，
属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。
PPT文档演模板
第8章战略评价
启发：业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流
动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题
业务的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
•分期•H撤退
•低 •资金•源D泉 •分期•撤G 退
•不再•I 投资
PPT文档演模板
•行业吸引力
第8章战略评价
•福特 •公司
•竞 争 地 位
•强
中
弱
• 产 •强 •业 •吸 •引 • 力 •中
• 福特信贷
•KwikFit 快 速 维 修和保养服务等。
•赫 兹 汽 车 租 赁 (Hertz)
•汽车事业
（企业资源和组织管理方面） 3、分析每个方案本身的一致性
（战略目标、能力要求、内部的衔接性） 4、分析每个方案的风险和困难
PPT文档演模板
第8章战略评价
四、战略方案的评价方法
•（一）增长率与市场占有率矩阵法 • 1、波士顿矩阵（BCG）法
•
率 市 •高 •B
场 增
长 •低 •C
•A •？ •D
PPT文档演模板
3、BCG新矩阵 • 市场增长迅速
•第二象限 •分散化
•1、重新规划集中现有 产品或服务 •2、横向一体化或合并 •3、放弃或清算
• 竞争地位弱 •第三象限 •死胡同
•1、重置 •2、多样化 •3、放弃或清算
•第一象限 •专门化
•1、集中经营现有产品 或服务 •2、纵向一体化 •3、相关多样化
•第四象限 •大量• 化 竞争地位强
•1、相关多元化 •2、非相关多元化 •3、合资经营
PPT文档演模板
• 市场增长缓慢
第8章战略评价
（二）行业吸引力——竞争能力分析法
n 又称GE——麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/ “GE 九方图”。
n 选择两个维度轴——“行业吸引力”和“经营单位竞 争能力”。
n 给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战 略时更切合实际、有操作性。
PPT文档演模板
第8章战略评价
1、行业吸引力所评价的因素
产品价格的稳定性；
行业内的竞争结构；
人文因素。
PPT文档演模板
第8章战略评价
2、竞争能力所评价的因素
技术地位；
产品质量及可靠性；
造成污染的情况； 人员情况。
PPT文档演模板
第8章战略评价
3、评价方法----GE法
Y1 Y2 Y3
PPT文档演模板
…… n
…… x1n …… x2n ……
…… xmn …… Xn …… y1n …… y2n ……
…… ykn …… Yn
第8章战略评价
•…
•…
•
•4、GE九方图
•高
•中
•高
经
营
单
位 •中 的
竞
争
能 力
•低
•领先•地A 位 •不断•C进化 •或加放速•F弃发展
•发展•B领先 地位 •密切•E关注
力行 业 引
•… •… •… •… •… •
2 w2 x21 x22 x23 m wm xm1 xm2 xm3
Xj=∑wi •… •… •
力单 位
1 u1 y11 y12 2 u2 y21 y22
y13 y23
竞
争
k uk yk1 yk2 yk3
Yj=∑uiyij
•高
•低
•相对市场占有率
第8章战略评价
n 相对市场占有率
=本企业某种产品的绝对市场份额÷最大竞争对 手的该种产品的绝对市场份额
n 市场增长率
=（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市 场销售总量） ÷该产品上年度市场销售总量 ×100%
PPT文档演模板
第8章战略评价
n
高
•
高 •明 星
市 场 增 长 率 •金