第8章公司战略评价
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企业管理学(第八章--战略管理)
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第8章 公司战略与伦理决策
8.2.2 并购
企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发 展的公司战略之一。通过并购，使目标公司经营 资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资 产的支配权。具体讲，企业并购包括企业兼并、 企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。
1、我国企业并购的方式 （1）整体并购。指企业以资产为基础，确定并购 价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购 行为。 整体并购的特点是：企业以资产来确定并购价格， 而不是以股权来确定；并购行为结束后，企业拥 有目标公司的全部产权；并购后，企业一般会将 目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公 司。
第8章 公司战略与伦理决策
公司战略的概述
一般竞争战略
多元化经营的进 入途径 相关多元化经营 战略 不相关多元化经 营战略
公司多元化的产生与发展 公司进行多元化的原因 内部创业 并购 战略联盟和合资企业 相关多元化经营 垂直一体化 不相关多元化的价值体现 不相关多元化的优势
公 司 战 略 与 伦 理 决 策
课后练习题
1、单项选择题 （1）某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解 决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于（ ） A、不相关多样化 B、向后一体化 C、向前一体化 D、相关多样化 （2）发展型战略包括（ ） A、剥离 B、多元化 C、清算 D、稳定
（3 ）水泥厂生产水泥的同时，开发和生产水泥预制 构件产品。该厂实施的这种战略叫（ ） A、纵向一体化 B、横向一体化 C、相关一体化 D、不相关多元化 （ 4 ）多元化公司一般拥有两个层次的战略，它们是 （ ） A、购买者和供应者 B、战略和战术 C、新进入者和替代品 D、业务层战略和公司层战略
2、相关多元化创造价值的主要方法和形式 （1）分享无形资产，产生范围经济。 （2）共享有形资源，实现成本的节约。 （3）积聚市场谈判能力。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
战略管理与伦理知识点
《战略管理与理论》【代码11745】【目录】第1章：战略管理与伦理概述第2章：企业愿景、使命与伦理追求第3章：企业外部环境分析第4章：企业资源能力及商业模式分析第5章：公司的治理结构与利益相关者第6章：战略管理的分析方法第7章：竞争战略分析与企业伦理评价第8章：公司战略与伦理决策第9章：企业的国际化战略第10章：企业战略实施与伦理经营案例--------------------------------------------------------------------------【第1章：国际商务概述】1.1战略管理概述【名词解释】企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
【单选】企业战略的特征为：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。
【简答】企业战略的要素有四个方面的内容:(1)产品与市场范围。
这一要素阐明了企业首先要确定所能提供的产品和进入的市场领域。
就是要明确“企业正在干什么?”和“企业应该干什么？”。
这样的确定不应只根据企业当前的产品组合和已经进入的市场领域，还要着眼未来，用发展的眼光来加以确定，以使得企业有足够的增长空间。
(2)增长向量。
这一要素强调的是企业要明确市场的发展方向。
安索夫根据企业现有的产品、现有的市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以选择市场渗透、市场开发、产品开发和多元化四种战略，实现企业的业务增长。
其中，前三种战略的共同经营主线比较清晰，而在企业多元化成长方向中，其共同的经营主线比较模糊。
(3)竞争优势。
这一要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。
一定的竞争优势是企业在特定的产品与市场领域所追求的目标，同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。
这些竞争优势常常表现为与竞争对手相比，企业所拥有的资源在数量和质量上所形成的有利差异。
第8章 经营层战略
戴尔的成功——案例问题介绍
• 戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第 二大电脑供应商。有1999年第二季度后，戴尔公司已经将 一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举 成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC 销量第一的宝座。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业 内标准，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题
战略分析的起点
成本和质量的 竞争优势
– 企业的各项成本直接影响企业市场的竞争力。
时间和专有知 识的竞争优势
进入障碍壁垒 的竞争优势
– 捕捉市场机遇、率先进入或领先改变原有竞争模式， 形成第一行动者的时间优势。
– 建立自己的某些专有知识。
– 经济规模、产品差异化、初始投资、供应商、 销售商、政府政策。
–用是购有买一者定对支差付异极化限所支付的额外费 – 竞争对手推出更有差异化的产品
– 入成熟期时，差异化 优势也容易被竞争对 手所模仿
– 顾客需求的差异化
方法
– 企业对购买者需求特
– 企业具有较强的研究开发能力
点缺乏准确的分析把
– 企业具有以产品质量和技术领先的 声望 – 企业具有很强的市场营销能力 – 企业研究开发、市场营销、产品生 产等部门之间具有良好的协调机制
公司为谁服 务？
满足客户什 么需求？
怎样满足客 户需求？
市场与非市场竞争战略及其类型
市场竞争战略及类型
市场竞争战略简单来说就是 直接与市场供给与需求相关 的竞争战略 波特提出的竞争战略主要类 型包括三种，即低成本战略、 差异化战略、集中化战略
非市场竞争战略及类型
在非市场环境中，通过改善 整体行为以增加价值所采取 的一致性行动策略 企业常用的非市场战略包括： 政治战略，社会公众战略及 媒体战略
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
第8章 战略决策：战略匹配与选择方法
第8章 战略决策： 战略匹配与选择方法
本章学习要点：
战略制定与选择的一般框架 SWOT矩阵 大战略（GS）矩阵 内外要素匹配（IE）矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM）
战略选择中的非理性因素 战略选择陷阱 战略方案设计
8.1 战略匹配与选择的一般框架
信息输入阶段 战略匹配阶段 SWOT矩阵 GS矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 GE矩阵 战略决策阶段
EFE矩阵 IFE矩阵
QSPM矩阵
战略制定与选择一般框架
8.2 战略匹配方法
8.2.1 SWOT矩阵
●SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁 (Strengths weaknessesOpportunities Threats，SWOT)矩阵或模型，是帮助战略管理 者制定四类战略——SO战略、WO战略、ST战 略和WT战略的重要匹配工具，是一种广泛使用 的战略制定和分析方法。
8.2 战略匹配方法
8.2.2 大战略矩阵
8.2 战略匹配方法
8.2.3 内外要素匹配矩阵
加速成长与改进提高 4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加 权 中 2.0~2.99 总 2.3.4 战略选择中的非定量因素
⑴ 企业过去战略的影响 ⑵ 企业对外界的依赖程度
⑶ 管理者对待风险的态度
⑷ 企业文化与内部权力关系 ⑸ 时间因素 ⑹ 竞争者的反应
8.3 战略选择
8.3.5 战略选择陷阱
⑴ 盲目跟随 ⑵ 墨守成规
⑶ 军备竞赛
⑷ 多方出击 ⑸ 孤注一掷 ⑹ 本末倒置 ⑺ 克服缺点
本章学习要点：
战略制定与选择的一般框架 SWOT矩阵 大战略（GS）矩阵 内外要素匹配（IE）矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM）
战略选择中的非理性因素 战略选择陷阱 战略方案设计
8.1 战略匹配与选择的一般框架
信息输入阶段 战略匹配阶段 SWOT矩阵 GS矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 GE矩阵 战略决策阶段
EFE矩阵 IFE矩阵
QSPM矩阵
战略制定与选择一般框架
8.2 战略匹配方法
8.2.1 SWOT矩阵
●SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁 (Strengths weaknessesOpportunities Threats，SWOT)矩阵或模型，是帮助战略管理 者制定四类战略——SO战略、WO战略、ST战 略和WT战略的重要匹配工具，是一种广泛使用 的战略制定和分析方法。
8.2 战略匹配方法
8.2.2 大战略矩阵
8.2 战略匹配方法
8.2.3 内外要素匹配矩阵
加速成长与改进提高 4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加 权 中 2.0~2.99 总 2.3.4 战略选择中的非定量因素
⑴ 企业过去战略的影响 ⑵ 企业对外界的依赖程度
⑶ 管理者对待风险的态度
⑷ 企业文化与内部权力关系 ⑸ 时间因素 ⑹ 竞争者的反应
8.3 战略选择
8.3.5 战略选择陷阱
⑴ 盲目跟随 ⑵ 墨守成规
⑶ 军备竞赛
⑷ 多方出击 ⑸ 孤注一掷 ⑹ 本末倒置 ⑺ 克服缺点
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
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•维 护 、 抽 资 •高 转向
•少
•极大正数
•幼童 •G高 •M低
•狗
•G低
•M低
•扩 大 、 抽 资 转向、放弃
•无 或 亏 损低或
亏损
•利 用 、 放 弃、 •低 或 亏
清算
损
•很多 •不投资
•不投资
•大负数 •小正数
•正数
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第8章公司战略评价
§8.2 行业吸引力－竞争能力分析法
6％
36％
10
高
17
•相
•业 •务 •竞 •争 •力
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•1、市场大小 •2、年市场增长率 •3、历史的利润率 •4、技术要求 •5、由通货膨胀引起的脆弱性 •6、能源要求 •7、外部环境影响 •（社会、政治、法律等因素）
• 1．市场占有率 • 2．市场占有率增长 • 3．产品质量 • 4．品牌•行信誉 • 5．分销网 • 6．促销力量 • 7．生产能力 • 8．生产效率 • 9．单位成本 • 10． 原料供应 • 11． 研究与开发成绩 • 12． 人才结构及素质
• 二、公司中经营单位组合的三种理想模式
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第8章公司战略评价
•竞 争 地 位
•强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱
•产
• 开发•
•品 •
•/
• 成长
•市
•场
• 扩张
•演
•成熟饱和
•化
•阶
• 衰退
•段
•
• 成长模式 盈利模式 平衡模式
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第8章公司战略评价
•三、战略选择
•A类业务：潜在明星，大力扶持投资 ； •B类业务：类似A类业务，设法提高市 场占有率，增加投资； •C类业务：弥补其弱点，确保投资有 益但也是放弃对象，集中有限的资金 投入到A、B类业务中去； •D类业务：维持并进一步发展成为金 牛类业务； •E、F类：现金提供类业务，是金牛类 ，维持其竞争地位，不易追加投资； •G类业务：狗类业务，收回现金，放 弃
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第8章公司战略评价
•4、可支配的预算分配方式
•（ 1 ） 研 究 与 开 发 费 用 • （2）广告及促销费用
•（3）销售人员的开支
PPT文档投资收益率 •（2）现金流量
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第8章公司战略评价
四、研究结论
• 共有九条关键的结论，其中，第四条为
•强 •5.0
•A
•竞 争 实 力中
3.0
1.5
•E
•D •C
弱 1.0
•B •F
•5.0
•行
•3.0 •业
•吸
•引
•1.5
•力
•等 级
•赋 值
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•很不 吸引人
•1
•有些不 吸引人
•2
•一般 •3
•1.0
•有些吸 •引人
•4
•很吸 •引人
•5
第8章公司战略评价
•二、战略选择
• 表8－4 多个经营单位的总分值
•1.0
• 竞争实力
5
3.0
1.5
•Ⅰ
Ⅰ
•Ⅰ
Ⅱ
•
•Ⅱ
Ⅲ
1。0
Ⅱ Ⅲ Ⅲ
•Ⅰ •发展
•Ⅱ •临 界 点
•Ⅲ •不 发 展
•图8－5
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通用电气公司的战略经营规划网
第8章公司战略评价
§8.3 产品－市场演化矩阵法
• 一 、基本原理 • 霍福尔产品－市场发展矩阵（Hofer’s Product/Market Evolution Portfolio Matrix）（由查尔斯·霍福尔提出）
•0
•
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16
30
45
80
•相 对 市 场 占有率
图8－10
市场占有率与投资收益率的关系
第8章公司战略评价
•
表8－6 市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响
•高
62%
26%
低
•投资 •低 •
14
•/
•80%
•
6
•附加值•120
%
•
1
•高
6 2 －2
•相对市场占有率
1 0 －5
•表8－7
•10 4 2 1.5 1 相对市场占有率
0.5
0.1
第8章公司战略评价
•（三）战略选择
•表8－1
应用BCG矩阵的战略方针
•业务 •业务 •类别 •特征
•市 场 占 有 率 •业务盈
方针
•利能力
•投资 •需要
•现金流量
•明星 •G、M •都高
•维护、扩大 •高
•多
•接近于0
•或小负数
•金牛 •G低 •M高
• 一、通用电气公司的战略经营规划网 •（The GE Strategic Business planning Grid）
• 由美国通用电气公司与麦肯锡咨 询公司共同发展起来的。
•F（每个战略经营单位的战略）
• ＝f(行业吸引力、竞争能力)
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第8章公司战略评价
•参 • 因 素 数
•行 •业 •吸 •引 •力
第8章公司战略评价
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2020/11/27
第8章公司战略评价
§8 战略评价方法及战略选择过程
•§8.1 增长率－市场占有率矩阵法
•§8.2 行业吸引力－竞争能力分析法
•§8.3 产品－市场演化矩阵法
•§8.4 PIMS分析
•§8.5
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汤姆森和斯特克兰方法
第8章公司战略评价
•等级①
•权数②
•加权值 •③＝①X②
•4
•0.20
•5
•0.20
•4
•0.15
•2
•0.15
•3
•0.15
•3
•0.05
•2
•0.05
•1
•1.00
•0.80 •1.00 •0.66 •0.30 •0.45 •0.15 •0.10 •0.05
•
•3.45
•4
•0.10
•0.40
•4
•0.15
•4 •5 •4
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第8章公司战略评价
•二、研究目的
• 1、对于一个给定的经营单位，考虑 到它的特定市场、竞争地位、技术、成本 结构等因素，什么样的利润水平算是正常 的和可以接受的？
• 2、哪些战略因素能够解释各经营单 位之间经营业绩的差别？
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第8章公司战略评价
• 3、在给定的经营单位中，一些战略 性变化如何影响投资收益率和现金流量？
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第8章公司战略评价
• 1、将公司所有业务划分成不同的 经营单位（圆圈表示每一个经营单位）
• 2、确定经营单位在整个公司中的 相对规模（圆圈面积大小）
• 3、确定每一经营单位的相对市场 占有率
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第8章公司战略评价
• 4、确定每一经营单位的市场增长率 • 5、绘制公司整体经营组合图
•经营 •A •B
•C
•D
•单位
•E
•F
•竞争 •实力
•3.4 •2.50 •0.75 •2.20 0
•3.60 •0.7 5
•行 业 •3.3 •1.05 •2.45 •3.35 •2.35 •1.1
吸引力 8
0
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第8章公司战略评价
•
•5.0
•行 •3.0 业 吸 引 •1.5 力
•0.10 •0.10 •0.05 •0.05
•5
•0.05
•3
•0.05
•0.60 •0.40 •0.05 •0.20 •0.25 •0.15 •0.10
•2
•0.15
•0.45
•3
•0.05
•5 •4 •4
•0.10 •0.05
•
•1.00
•0.25 •0.40 •0.20
•
•3.39
第8章公司战略评价
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第8章公司战略评价
(二)经营组合图之比较
•2
•市 2
•场 •1
8
•增 •1
•长 6
•率
•1 4
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•1 2
•1 • 10 4 2 1.5 1 0 相对市场占有率
0.5 0.1
第8章公司战略评价
•2
•市 2
•场
•1 8
•增 •1
•长 6
•1
•率 4
•1 2
•1 0
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§8.1 增长率－市场占有率矩阵法
•一、 战略经营单位的含义
• 1、具体的任务，即拥有自己的
经营范围；
• 2、拥有自己的市场，并在这个 市场范围内有同行业的竞争者
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第8章公司战略评价
• 3、本业务与其它战略经营单位在
市场、任务、目标等方面不能重叠和互
相间很大的依赖性；
• 4、一个战略经营单位的经理人必
• 4、为了改进经营单位的绩效，应进行 怎样的战略性变化，以及在什么方向上做 出这些变化？
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第8章公司战略评价
三、PIMS研究的数据库： •（教材P187）
• PIMS项目的研究对象是各公司中的战 略经营单位。其数据库是关于这些战略经营 单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采 集了2000多个经营单位4－8年的信息资料。 对每一经营单位所收集的信息条目多达100 多项，其归类如下：