战略评价方法
西西弗书店的战略评价方法
西西弗书店的战略评价方法一、引言随着互联网的迅猛发展和消费升级，我国书店行业正面临着前所未有的挑战与机遇。
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展，成为众多书店经营者关注的焦点。
本文将探讨西西弗书店的战略评价方法，以期为我国书店行业提供有益的借鉴与启示。
二、西西弗书店战略评价方法的概述1.核心理念西西弗书店以“文化引领、创新驱动”为核心理念，强调在评价过程中关注书店的创新能力、文化内涵及市场竞争力。
2.评价指标体系西西弗书店战略评价指标体系包括以下几个方面：（1）经营业绩：包括销售额、利润、市场份额等经济指标；（2）文化活动：如讲座、签售、展览等文化活动数量及影响力；（3）顾客满意度：通过问卷调查、线上评价等手段收集顾客满意度数据；（4）品牌传播：包括媒体报道、社交媒体关注度等；（5）创新发展：如新品研发、线上线下融合等。
3.实施流程西西弗书店战略评价方法实施流程分为四个阶段：（1）数据收集：通过内部统计、市场调查、顾客反馈等多种途径收集相关数据；（2）指标计算：根据评价指标体系，对各项数据进行计算和分析；（3）评价分析：结合行业现状、发展战略等，对评价结果进行分析；（4）改进与优化：根据评价结果，制定改进措施，优化发展战略。
三、西西弗书店战略评价方法的优势与特点1.创新性与独特性：西西弗书店战略评价方法关注创新能力和文化内涵，独具特色；2.实时性与动态性：通过对实时数据的收集与分析，反映书店当前发展状况，为战略调整提供依据；3.全面性与综合性：评价体系涵盖多个方面，综合评估书店整体发展水平。
四、西西弗书店战略评价方法的应用案例1.案例一：某城市旗舰店的战略评价通过对该城市旗舰店的经济指标、文化活动、顾客满意度等方面的评价，发现其在市场中的优势与不足，为旗舰店的发展提供指导。
2.案例二：某新兴区域的策略评估针对该新兴区域的市场特点，评估西西弗书店在该区域的竞争力与发展潜力，为其战略布局提供参考。
战略价值评价法
战略价值评价法是一种对企业战略进行评估和分析的方法，它主要关注企业战略对企业整体价值创造能力的影响。
这种方法的核心思想是，企业战略的价值取决于其能否为企业创造价值、提高竞争力和实现可持续发展。
战略价值评价法主要包括以下几个方面：1.确定评价指标：首先，需要确定一组能够反映企业战略价值的评价指标。
这些指标通常包括财务指标（如净利润、资产回报率等）、市场指标（如市场份额、品牌知名度等）、创新指标（如研发投入、专利申请数量等）和环境指标（如社会责任、环境保护等）。
通过这些指标，可以从不同角度全面地评价企业战略的价值。
2.数据收集与处理：在确定了评价指标后，需要收集相关数据并进行整理。
数据来源可以包括企业的财务报表、市场调查报告、行业统计数据等。
在数据处理过程中，需要注意数据的可靠性和有效性，确保评价结果的准确性。
3.权重分配：由于不同的评价指标对企业战略价值的贡献程度不同，因此需要对各个指标进行权重分配。
权重分配的方法有很多，如层次分析法、熵权法等。
通过权重分配，可以将各个指标对企业战略价值的贡献量化，为后续的计算和分析提供依据。
4.综合评价：根据各个指标的权重和实际数据，可以计算出企业战略的综合评价值。
这个值反映了企业战略对企业整体价值创造能力的影响。
综合评价值越高，说明企业战略的价值越大。
5.结果分析与改进：通过对企业战略的综合评价，可以发现企业战略的优势和不足之处。
在此基础上，企业可以对战略进行调整和优化，以提高战略价值。
例如，如果发现企业在市场份额方面的表现不佳，企业可以通过加大市场营销力度、提高产品质量等方式来提升市场份额。
总之，战略价值评价法为企业提供了一个系统性、全面性的战略评估工具，有助于企业更好地认识自身的优势和劣势，制定出更具竞争力的战略。
同时，这种方法也强调了企业战略与企业整体价值创造能力的紧密联系，使企业更加关注战略的实际效果，从而推动企业实现可持续发展。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
战略评价方法
第一类业务 •行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
中
修船 散货 船运
低 低 旅游
油轮航 运* * * * 油漆
海事 贸易
中 招商局集团在行业内的竞争能力
瘦狗
金牛
低 低
3、问题（幼童）：扩大市场占 有率或放弃战略。
相对市场占有率
高
4、瘦狗：清算或放弃战略。
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
1
二、麦肯锡矩阵
由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来，又称行业吸引力——竞 争能力分析法或通用电气矩阵。 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体 经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。 经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、中、低三等，所评价的因素一般包 括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争 结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。
§6 战略评价方法
一、波士顿矩阵
该方法首先由波士顿公司（BCG）提出，因此也称BCG增长率——占有率法。这 种方法假定所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成，企业必须为经营组合中的 每一独立单位分别制定战略。 波士顿公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一经营单位应当奉行什么战略的两个基本参数。 相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度，其计算公式如下： 相对市场占有率 = 经营单位的销售额或量 / 主要竞争者的销售额或量 或 相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率 / 主要竞争者的绝对市场占有率
战略风险评价的方法
战略风险评价的方法有：
1.SWOT分析法：SWOT分析法是指对企业的优势（Strengths）、劣
势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析和评估。
通过分析企业内部和外部的因素，帮助企业
确定其战略优势和劣势，把握市场机遇和面对威胁所需采取的
措施。
2.PEST分析法：PEST分析法主要是从政治、经济、社会和技术四
个方面，对企业的外部环境进行评估，以确定企业未来所面临
的战略机遇和威胁。
3.场景分析法：场景分析法是一种基于假设的分析方法，将未来
的环境和情境进行描述和构建，分析各种情况下企业所面临的
机遇和威胁，以及可能出现的变化和趋势，制定相应的应对策
略。
4.标杆对比法：标杆对比法主要是通过对同行业或同类型企业的
经营情况进行对比分析，从而评估自身的经营优劣势和战略风
险。
5.风险矩阵法：风险矩阵法是一种基于风险评级和风险影响程度
进行评估的方法，将不同风险按照其可能性和影响程度进行分
类和评分，以制定相应的风险管理措施。
以上方法都有其独特的优缺点，企业可以根据自身情况和需求，选择适合的方法进行战略风险评估。
战略评价的方法_企业战略管理（第2版）_[共5页]
![战略评价的方法_企业战略管理（第2版）_[共5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6f72300480eb6294dc886c32.png)
企业战略管理（第2版）262续表企业内部战略地位是否已经发生重大变化企业外部战略地位是否已经发生重大变化企业是否令人满意地朝着既定目标前进结果是是否采取纠正措施是否是采取纠正措施是否否采取纠正措施否是是采取纠正措施否是否采取纠正措施否否是继续目前的战略进程五、战略评价的方法战略实施的效果如何，需要通过对战略实施的评估来予以确认。
而采取适宜的评估方法，则能够有效地帮助企业在战略实施的各个循环过程中不断完善、纠正偏差，最终使得企业战略得到实现。
用于企业战略评价的方法有许多，如活动成本法（简称ABC法）、股东价值衡量法[包括经济附加值（EVA）法、市场附加值（MVA）法]、利益关系群体衡量法、标杆法等。
但在本节中将只重点介绍平衡计分卡法和战略审计这两种战略评价方法。
（一）平衡计分卡法平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）充分体现了权变理论的思想，综合考虑了企业的内外部因素。
它是用财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面一系列的经营指标，把公司的使命和主要策略转化为一套相互联系、相互制约的衡量目标体系，用以全面评价公司经营业绩的一种评价系统。
它平衡了外部评价指标（股东和顾客）和内部评价指标（运营、技术创新、成长），平衡了成果评价指标（利润、市场占有率）和动因评价指标（新产品开发投资、员工培训、信息系统更新），平衡了客观评价指标（员工流动率、顾客抱怨次数）和主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度），平衡了短期指标（利润）和长期指标（顾客满意度、员工培训次数），等等。
因此，它是一种超越数字的动态与静态评价相结合的业绩评价系统（见图11.2）。
图11.2 平衡计分卡评价体系。
7.42战略定量评价方法
• 定义：定量战略计划矩阵（QSPM）是对备 选方案的战略行动的相对吸引力做出评价， 从定量的角度来评价其战略备选方案的优 劣程度。
建立QSPM矩阵步骤
• (1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE（关键外 部因素）、IFE(内部因素)矩阵中得到关键外部机会与威胁 和内部优势与劣势，并给出相应的权重。 • (2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。 • (3)确定每一组备选方案的吸引分数（AS）。根据所考察 的关键因素与备选战略的关系给出评分。 • (4)计算吸引力总分（TAS）。吸引力总分表示各备选战略 的相对吸引力。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 • (5)计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选 战略的TAS总分相加而得。分数越高，表明战略越具有吸 引力。
吸引力总分计算公式
TAS=权重*AS
其中：TAS（吸引力总分） AS（吸引分数）
吸引力分数说明表
机会 威胁 优势 劣势 —————————————————————————————————————— 5分 充分抓住机会 很好应对威胁 充分利用优势 很好地弥补劣势
____________________________________________________________________ 4分 较好把握机会 较好应对威胁 较好利用优势 较好地弥补劣势 ____________________________________________________________________ 3分 把握机会程度一般 应对威胁能力一般 利用优势程度一般 弥补劣势程度一般 ____________________________________________________________________ 2分 不能较好把握机会 不能较好应对威胁 不能较好利用优势 不能较好弥补劣势 ____________________________________________________________________ 1分 完全没能抓住机会 完全不能应对威胁 完全不能利用优势 完全不能弥补劣势
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第五节
PIMS研究的数据库分类
PIMS分析
• 经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的 通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。 • 经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手 的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职 工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式； 新产品开发率 • 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设 备的生产率；劳动生产率；库存水平 • 可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员 的开支
平衡的经营组合才是理想的经营组合!
经营组合的平衡
明星 高 市 场 增 长 率 低 幼童
金牛
瘦狗
高 图8-2
低 相对市场占有率 平衡的经营组合图
第一节
BCG矩阵法的局限性分析及改进
局限性:
增长率—市场占有率矩阵法
用市场增长率和市场占有率决定经营单位的地位及战略过于简单; 难以确定综合性产业的市场占有率;
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
BCG新矩阵的战略选择
大量化经营单位战略选择 --采取成本领先的竞争战略
专门化经营单位战略选择
--采取差异化竞争战略 死胡同经营单位战略选择 --中庸企业,必须进行战略转变才能摆脱困境 分散化经营单位战略选择 --选择集中化战略
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
Strategies的缩写，即市
最早开始于1960年通用电器公司内部，目的是找出市场占有率高低对 经营单位业绩的影响
在通用电器公司几年的数据的基础上，通过研究与验证建立了回归模 型
早期模型作用：辨别出与投资收益率密切相关的因素，以解释投资收 益率的变化
后期研究目的是发现市场法则，即寻找在什么样的竞争环境中，经营 单位采取什么样的经营战略会产生出怎样的经济效果
三、市场增长率
含义: 对一个经营单位的市场吸引力(市场潜力)，决定投资机会的大 小。
市场增长是一把双刃的剑
迅速收回资金、支付投资收益提供机会 市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多
市场增长率 = 当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求x100%
一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地位采取 不同战略
发展阶段
高于国民生产总值 部分满意或产品相 对不知晓 宽；多样化
成熟阶段
等于或低于国民生 产总值 一般满意或产品被 知晓 宽；标准化
衰退阶段
增长为零或负增 长 满意或产品早已 知晓 窄；如果行业分 散则较少
增长潜力 产品线范围
竞争者数目
市场占有率分 布 市场占有率稳 定性 顾客稳定性 进入行业的难 易
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法 政策指导矩阵
• 与行业吸引力——竞争力分析法相类似 • 横坐标——行业前景（分为强、中、弱）
包括市场增长率、市场质量、市场盈利稳定性及其他环境因素
• 纵坐标——经营单位竞争能力（分为强、中、弱）
包括市场地位、生产能力、产品研究和开发等
• 对于落入不同区域的经营单位，采取不同的战略
集中特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能 力和利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租 赁设备而不购买
二、PIMS研究的主要结论 2、劳动生产率
第五节
PIMS分析
以每个职工平均创造的附加价值来表示。劳动生产率高的经营单位较劳 动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。
3、市场占有率
资金源泉（弱、强）——用少量投入以求未来的扩展，将其资金投入其他经营单位；
不再投资（弱、弱）——采取放弃战略
第三节
生命周期法
• 生命周期法由亚瑟 • 利特尔咨询公司提出
• 以行业成熟度和战略竞争地位两个参数确定公司中各个经营单位所
处的位置
• 行业成熟度
行业划分阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段
行业成熟度 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 主导地位 强劲地位 发 展
竞 争 地可维持地位 位 软弱地位
有利地位
抽资转向或恢复 放弃
图8-8 生命周期矩阵
第四节
产品——市场演化矩阵法
由查尔斯 • 霍福尔提出，与生命周期法相似 每一经营单位按产品——市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位 （横坐标）确定矩阵位置
一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵
由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力和经 营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以此确定战 略选择
二、操作方法
横坐标——行业吸引力（分别由一系列指标衡量） 综坐标——经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量） 分别分为高、中、低三档(A、B、C、D、E、F、G、H、I) 形成九个区域 公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类) 对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略
第四节
产品——市场演化矩阵法
三种理想经营单位组合模式
每种组合都表明公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标 许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式，谋求提供资金部
门与需要资金部门的平衡；
对衰退中的经营单位加以控制，少投资，甚至放弃；
第五节
PIMS分析
PIMS是英文的Profit Impact of Market 场战略对利润的影响。
不断变化（强、中）——通过分配更多资源，使该区域经营单位向下一区域移动；
加速发展或放弃（强、弱）——存在两种可能性，对有前途的采取加速发展，没有前途的则采 取放弃战略
发展（中、强）——分配足够的资源，使之能随市场而发展
密切关注（中、中）——该区域拥有众多竞争者，最大限度增加现金收入，停止投资 分期撤退（弱、中）——采取缓慢退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位
行业前景 弱 经 弱 营 单 位 的 竞 中 争 能 力 强 中 强
不再投资
分期撤退 加速发展 或放弃 密切关注 发展领先 地位
不断进化 领先地位
分期撤退
资金源泉 图8-6
政策指导矩阵
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
政策指导矩阵中不同区域的战略选择
领先地位（强、强）——保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其竞争地位；
竞争无统一规则；数 量通常增加
无统一规则；通常很 分散 不稳定 不稳定 容易
最多，开始减少
逐渐地集中 逐渐地稳定 逐渐稳定 比较困难
稳定或下降
稳定 基本稳定 稳定 非常困难
最少
集中化或很分散 非常稳定 非常稳定 无吸引力
技术
快速发展，已技术很 少
变化中
已知晓；容易获取
已知晓；容易获 取
第三节
经营单位的竞争地位：
业务转换方向 资金投向 市场增长率 明星 幼童 余者放弃
高
10% 低 金牛 瘦狗 清算
高 图8-1
1.5 相对市场占有率
低
增长率—市场占有率矩阵
第一节
增长率—市场占有率矩阵法
金牛类经营单位的战略选择:
拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略
狗类经营单位的战略选择:
现金陷阱,采取清算战略或放弃战略
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
经营单位竞争力评价因素
生产规模 增长情况
市场占领率
盈利率 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
三类经营单位的战略选择
1、发展类（ A、B、C） 公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位； 2、选择性投资类（ D、E、F） 公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放 弃战略 3、收获或放弃类（ G、H、I） 采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的 收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略
• 经营单位业绩：投资收益率；现金流量
第五节
二、PIMS研究的主要结论
PIMS分析
36.1 25.9 ROI（%） 21.1 15.0 9.7
36
46
58
72
投资/销售额（%） 图8-11 投资强度与投资收益率的关系
第五节
PIMS分析
二、PIMS研究的主要结论
1、投资强度
• 投资强度与投资收益率的关系，一般来说，较高的投资强度 会带来较低的投资收益率和现金流量； • 机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位投资收益率 较低； • 资本密集型经营单位减低投资强度对利润的影响途径
第八章
战略评价方法及战略选择过程
本 章 要 点
增长率—市场占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品—市场演化矩阵法 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
第一节
增长率—市场占有率矩阵法
增长率—市场占有率矩阵法的含义
一、假设条件
所有公司都是由两个以上的经营单位组成 一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面
生命周期法
主导地位：能够控制竞争者行为，具有较广的战略选择； 强劲地位：能够遵循自己的战略或政策，而不会危及到长期的地位 有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的好机会 可维持地位：有相对满意的经营绩效；具有抵御竞争对手的忍耐；具有维 持长期地位的机会；
软弱地位：经营业绩不满意；弱点较多；要长期生存必须改进
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
行业吸引力 高 经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高