战略评价方法概述
战略环境影响评价方法(SEA)
战略环境影响评价的方法模型
案例介绍
香港全港区域长期发展战略的审查 (1996) 荷兰西部地区城市群空间规划
案例一：香港全港区域发展战略的 审查（1996）
该工作旨在审查和更新香港全港长期发展战略 （1997至2011年），以保持香港在地区经济中 的领导地位 假设了两种发展前景（低和高发展） 确定和评估了22种发展措施（分初始的、混合的 和首选的）
中国环境影响评价法 （2）
环评法中规定的环境影响评价指的是对规划和建设 项目实施后可能造成的环境影响进行分析、预测和 评估，提出预防或者减轻不良环境影响的对策和措 施，进行跟踪监测的方法与制度。 要求环保部门确定环评的具体范围，并报国务院批 准。 要求对可能造成不良环境影响并直接涉及公众环境 权益的规划，应举行论证会、听证会，或者采取其 他形式，征求并认真考虑有关单位、专家和公众的 意见。
美国国家环境政策法案(1969)
任何对人类环境产生重大影响的联邦政府行为 都要先做环境评估. 该法案设立了隶属于总统的环境质量委员会. 环境质量委员会以行政命令的形式确定“主要 联邦行为”的定义为“项目[和]规定, 法规, 计 划, 政策, 或程序; 以及立法建议”
欧洲议会: 指令第2001/42/EC号
SEA的模型方法可追溯到两种来源，即传统的建设项目环 境影响评估和政策规划。 在这两方面的影响下，SEA的方法模型可分为：
人力资源战略的评估方法
人力资源战略的评估方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的人力资源战略以保持竞争优势。
然而，如何评估人力资源战略的有效性却是一个挑战。
本文将介绍几种常用的人力资源战略评估方法，以帮助企业了解其人力资源策略的效果，并做出必要的调整。
一、关键绩效指标评估法关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）评估法是一种常用的评估人力资源战略的方法。
企业可以通过设定一些关键的绩效指标来衡量其人力资源策略的成效。
例如，企业可以通过审查员工流失率、员工满意度调查结果、员工绩效评估及晋升率等指标来评估其人力资源战略的有效性。
通过将这些指标与企业的目标进行对比，企业能够量化地衡量战略执行的成果，并及时做出调整，以保持策略的有效性。
二、员工调查评估法员工调查评估法是另一种评估人力资源战略的常见方法。
通过定期进行员工调查，企业可以获取员工对于人力资源战略的看法和反馈。
从员工的角度了解他们的需求和意见，能够帮助企业评估人力资源战略的实施情况，并针对性地进行改进。
调查内容可以包括员工对于薪酬福利、培训发展、工作氛围等方面的评价。
通过分析员工的意见和反馈，企业能够更好地了解其人力资源战略的效果和改进的方向。
三、比较分析评估法比较分析评估法是通过与竞争对手或同行业的企业进行比较来评估人力资源战略的效果。
企业可以通过研究竞争对手的人力资源战略以及其在人才招聘、员工培养、激励机制等方面的表现来评估自身的人力资源战略是否具备竞争力。
通过与其他企业的比较，企业可以了解自身的优势和劣势，并及时调整人力资源战略以保持竞争力。
四、ROI评估法ROI（Return on Investment）评估法是一种基于资金投入和预期收益比例来评估人力资源战略的方法。
企业可以通过计算不同人力资源项目的投资回报率来评估其效果。
例如，企业可以计算员工培训项目的投资回报率，以衡量培训对员工绩效和企业收益的影响。
通过ROI 评估法，企业可以有针对性地投入资金，优化人力资源战略的效果。
企业战略评价方法综述
一
针对平衡记分卡在使用过程中反
资 产 损 失 进 行 精 确 估 计 。 Ｒ ｂ ｒ 馈 时 间过 长 的缺 陷 ，有 学者 在 其 基本 ｏｅ ｔ 管 理层 对公 司战 略 的真 实 含义 做 出清 中 有 Ａｎ ｅ ＪＪｎｅ 与 Ａ ｄｅ ．ａ ｅ ｎ ． ｓｎ ｅ ｎ ｒｗ ＰＳ ｇ （００ ）提 出 的 动 态 平 衡 记 分 卡 ２ ０￣ （ Ｂ Ｃ）。动 态 平 衡 记 分 卡 主 要 是 ＤＳ 通 ，在 战 略 实施 过程 中对 其效 果 进行
（ ｅｃ ｍ ｒｉ ）。标 杆 法 最 早 被 认 ｂｎ ｈ ａ ｎ ｋ ｇ
（ Ｅ），９ 年 代 之 后 成 为 一 种 重 要 Ｇ Ｏ
心能 力 ：改 革 。他 认 为评 价 一 个企 业 为 应 用 于 美 国 的 通 用 电 器 公 司
黧 鬈 囊
口 何 宏 波
改革 的出发点不能仅从其 自身业绩 出
应 于本 组织 。 四 、 以战 略过 程 为 中心 的一 系 列特 定 性 质 的 问题 ，提 最佳 实 践者 的最佳 实 践 不一 定 能够 适
醒雇 员注 意真正需 要重 视 的方面 。
Ｒ ｂ ｒ Ｈａｌ（９ ８ “ 尺 度 论 ”认 ｏ ｅｔ ｌ １ ９ ） 四
为评 价 企业 的业 绩需 要 以 四个 尺 度为
持 这 种 观点 的人 认 为 ，业 绩评 价
标准 ，即质量 、作业 时问 、资源利用 的 目的是 为 了辅 助 战 略的 成功 实 施 ，
和 人力 资 源 开发 。他将 这 四项 非 财务 业绩评价的 目标应与战略 目标一致 ， 指 标导 入 企业 的业 绩评 价 系统 ，并认 业 绩评 价 的框 架 模式 、指 标 的设 置都 为 组织 可 以通 过 对 上述 四个 尺度 的改 应该体现企业的战略。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
德尔菲法战略实施路径定量评价方法
德尔菲法战略实施路径定量评价方法一、引言德尔菲(Delphi)法是由美国管理学家及商务策划师理查德艾尔德尔菲(Richard A.Delphi)在50年代提出的一套研究方法，他首先把它用在加利福尼亚理工学院的一项研究项目中，这个项目被称为“计算机科学的未来”。
德尔菲法是一种被誉为“智能化协作”的问题分析方法，它采用少数专家共同协商的方式，通过既定的问题及相关分析，达到有效地处理复杂的问题，系统化地获取共识，有效地融合思想和知识的目的。
德尔菲法的主要步骤包括：定义问题、分析问题、选择专家、取得结论、验证结论等。
基于德尔菲法的结果，其实施路径更具可操作性，它建立了一个可衡量的评价标准，通过评价可以比较实施路径的优劣，有助于企业的战略制定与实施。
本文将就实施路径定量评价方法及其在德尔菲法中的应用做一论述。
二、德尔菲法实施路径定量评价方法1、评价指标的建立为了实施德尔菲法，需要确定实施路径的评价指标，评价指标体现了不同实施路径的特征，其中可以包括：路径对结果的影响力、路径的可操作性、路径的可行性、路径存在的风险、实施成本等指标。
因此，在建立评价指标时要考虑到相应的经济、技术、管理等因素，充分发挥实施路径定量评价的作用。
2、评价指标构建接下来，在确定评价指标后，需要构建评价指标，在构建时，要确定指标取值的范围，根据指标取值范围的不同，构建有定量的指标和定性的指标。
定量的指标是采用具体的定量评分方式来评价的，其取值一般在0 到 100 之间，其打分的精度可以设定为 1 分或 0.1 分。
定性的指标则采用主观的文字来评价，取值一般设定为“强”、“中等”、“弱”等。
3、实施路径评估当评价指标构建完成，就可以对实施路径进行评估，主要采用以下两种方法：（1）简单加权评估方法：此方法考虑评估指标之间的相关性，采用对指标进行简单权重加权的方式，将所有指标的权重加权平均后，得出各个实施路径的大致评价结果。
（2）层次分析法：此方法将评估指标划分为不同的层次，并对每个层次的指标进行 0 到 100 的评分，最后将每个层次的评分进行加权后得出各个实施路径的评估结果。
战略风险评价的方法
战略风险评价的方法有：
1.SWOT分析法：SWOT分析法是指对企业的优势（Strengths）、劣
势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析和评估。
通过分析企业内部和外部的因素，帮助企业
确定其战略优势和劣势，把握市场机遇和面对威胁所需采取的
措施。
2.PEST分析法：PEST分析法主要是从政治、经济、社会和技术四
个方面，对企业的外部环境进行评估，以确定企业未来所面临
的战略机遇和威胁。
3.场景分析法：场景分析法是一种基于假设的分析方法，将未来
的环境和情境进行描述和构建，分析各种情况下企业所面临的
机遇和威胁，以及可能出现的变化和趋势，制定相应的应对策
略。
4.标杆对比法：标杆对比法主要是通过对同行业或同类型企业的
经营情况进行对比分析，从而评估自身的经营优劣势和战略风
险。
5.风险矩阵法：风险矩阵法是一种基于风险评级和风险影响程度
进行评估的方法，将不同风险按照其可能性和影响程度进行分
类和评分，以制定相应的风险管理措施。
以上方法都有其独特的优缺点，企业可以根据自身情况和需求，选择适合的方法进行战略风险评估。
战略评价的方法_企业战略管理（第2版）_[共5页]
![战略评价的方法_企业战略管理（第2版）_[共5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6f72300480eb6294dc886c32.png)
企业战略管理（第2版）262续表企业内部战略地位是否已经发生重大变化企业外部战略地位是否已经发生重大变化企业是否令人满意地朝着既定目标前进结果是是否采取纠正措施是否是采取纠正措施是否否采取纠正措施否是是采取纠正措施否是否采取纠正措施否否是继续目前的战略进程五、战略评价的方法战略实施的效果如何，需要通过对战略实施的评估来予以确认。
而采取适宜的评估方法，则能够有效地帮助企业在战略实施的各个循环过程中不断完善、纠正偏差，最终使得企业战略得到实现。
用于企业战略评价的方法有许多，如活动成本法（简称ABC法）、股东价值衡量法[包括经济附加值（EVA）法、市场附加值（MVA）法]、利益关系群体衡量法、标杆法等。
但在本节中将只重点介绍平衡计分卡法和战略审计这两种战略评价方法。
（一）平衡计分卡法平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）充分体现了权变理论的思想，综合考虑了企业的内外部因素。
它是用财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面一系列的经营指标，把公司的使命和主要策略转化为一套相互联系、相互制约的衡量目标体系，用以全面评价公司经营业绩的一种评价系统。
它平衡了外部评价指标（股东和顾客）和内部评价指标（运营、技术创新、成长），平衡了成果评价指标（利润、市场占有率）和动因评价指标（新产品开发投资、员工培训、信息系统更新），平衡了客观评价指标（员工流动率、顾客抱怨次数）和主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度），平衡了短期指标（利润）和长期指标（顾客满意度、员工培训次数），等等。
因此，它是一种超越数字的动态与静态评价相结合的业绩评价系统（见图11.2）。
图11.2 平衡计分卡评价体系。
7.42战略定量评价方法
• 定义：定量战略计划矩阵（QSPM）是对备 选方案的战略行动的相对吸引力做出评价， 从定量的角度来评价其战略备选方案的优 劣程度。
建立QSPM矩阵步骤
• (1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE（关键外 部因素）、IFE(内部因素)矩阵中得到关键外部机会与威胁 和内部优势与劣势，并给出相应的权重。 • (2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。 • (3)确定每一组备选方案的吸引分数（AS）。根据所考察 的关键因素与备选战略的关系给出评分。 • (4)计算吸引力总分（TAS）。吸引力总分表示各备选战略 的相对吸引力。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 • (5)计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选 战略的TAS总分相加而得。分数越高，表明战略越具有吸 引力。
吸引力总分计算公式
TAS=权重*AS
其中：TAS（吸引力总分） AS（吸引分数）
吸引力分数说明表
机会 威胁 优势 劣势 —————————————————————————————————————— 5分 充分抓住机会 很好应对威胁 充分利用优势 很好地弥补劣势
____________________________________________________________________ 4分 较好把握机会 较好应对威胁 较好利用优势 较好地弥补劣势 ____________________________________________________________________ 3分 把握机会程度一般 应对威胁能力一般 利用优势程度一般 弥补劣势程度一般 ____________________________________________________________________ 2分 不能较好把握机会 不能较好应对威胁 不能较好利用优势 不能较好弥补劣势 ____________________________________________________________________ 1分 完全没能抓住机会 完全不能应对威胁 完全不能利用优势 完全不能弥补劣势
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战略方案的评价方法
n 波士顿矩阵法 n 行业引力-企业实力矩阵法 n 生命周期矩阵法 n 产品-市场演化矩阵法 n PIMS分析法 n 汤姆森和斯特克兰方法
波士顿矩阵法
n 波士顿矩阵 --由波士顿咨询团提出，适用于多样化经
营企业战略方案的评价 --波士顿矩阵根据两项因素构成：
1、经营单位的相对市场份额 2、经营单位的业务（市场）增长率
n 每个圆圈代表一个经营单位或产品，圆圈大 小代表该单位规模（以占用资产的比重来衡 量）
波士顿矩阵高Leabharlann 明星业 务 增 长 率
金牛
幼童 瘦狗
低
高
相对市场份额
低
n 明星象限的战略
----明星象限中的经营单位，其相对市场 份额高、业务增长率也高，说明竞争实 力强，有优势，市场前景好，有进一步 发展的机会。因此，应采用的战略是： 发挥优势，抓住机会，扩大经营规模， 满足投资需要，成长壮大。当日后的业 务增长率下降时，就进入了金牛象限。
n 将上述两个因素分为高低两档，就形成了一 个四象限的矩阵，再分别按照每个经营单位 两项因素的数值，标入矩阵的某一象限，就 可以进行战略方案评价了
n 下图中的四个象限分别代表四种类型的经营 单位以及它们各自采用的战略
n 划分高低档次的界限可根据具体情况确定。 如业务增长率选为10%，相对市场份额选为1
分析 每个 方案 本身 的一 致性
分析 每个 方案 的风 险与 困难
n 1.对每个方案与外部环境适应程度的评价
--要分析每个战略方案是否与国际环境宏观 环境、行业环境、市场环境、地 区环境的 未来发展趋势相适应，最重 要的是看是否 利用了外部环境中存在 的重要机会，是否 能削弱或避开外部环境中存在的重大威胁
n 战略方案评价的目的是确定各个战略 方案的可行性和有效性，然后按照其 可行性和有效性的程度，在众多方案 中确定出少数几个企业战略的备选方案
n 战略方案评价的前提条件 --在对企业内外情况调查分析的基础上 ， 通过创造性的战略思维，形成许多战 略设想，并提出相应的战略方案 --要有战略方案的评价标准 --要有科学的评价方法
n 采用波士顿矩阵法来评价战略方案，可看出 各个企业总体战略方案对每个经营单位的定 位是否准确，其内容是否符合矩阵所显示的 战略要求和战略方案后果，根据这些就可选 择出备选战略方案。同时也为各经营单位的 战略确定了方向和要求，为评价经营单位战 略提供了基础
n 波士顿矩阵的优缺点
----波士顿矩阵简单易行，被广泛采用。
n 经营单位业务（市场）增长率的计算公式：
Y=(S1 -- S2) / S2 ×100% Y : 产品的业务（市场）增长率 S1: 某产品本年度市场销售总量 S2: 该产品上年度市场销售总量 n 该因素反应经营单位产品处于其寿命周期的 哪个阶段，以及市场中潜在的机会与威胁它 的作用是确定扩大市场和投资的机会的大小
n 经营单位相对市场份额的计算公式：
X=J1 / J2 X :产品的相对市场份额 J1 :本企业某项产品的绝对市场份额 J2 :最大竞争对手的该项产品的绝对市场份额 n 该因素所反应的是经营单位在市场上的竞争
地位和实力（优势或劣势），也能在一定程 度上反应赢利能力，因为高市场份额一般会 带来较多的利润和现金流量
n 2.确定每个方案对企业提出的要求
--分析每个战略方案对企业资源的要求， 以及企业现有资源和在战略期内可能获 得的资源能否满足这些要求
--分析每个战略方案对企业组织与管理的 要求，以及企业现有组织与管理能否满 足这些要求，应做哪些改进和调整才能 满足每个战略方案的要求
n 3.分析每个方案本身的一致性
战略方案评价过程
n 战略方案评价过程
--战略方案评价是一个分析判断过程， 它要分析战略设计人员提出的各个战略 方 案对企业的未来将会带来什么影响， 比较各个方案的优缺点、风险及效果
--战略方案评价过程分为四个阶段
战略方案评价过程的四个阶段
对每个 方案与 外部环 境适应 程度的 评价
确定
每个 方案对 企业提 出的 要求
n 金牛象限的战略
----金牛经营单位，相对市场份额高、业 务增长率低，竞争实力强，很有优势， 但市场前景不好，不应再增加投资扩张 规模。应采用稳定型战略，维持现状， 尽量保持市场份额，将其创造的利润抽 出来满足应增加投资的单位的需要。
n 幼童（问号、野猫）象限的战略
----幼童象限中的经营单位，业务增长率 高、相对市场份额低，市场前景好，有 发展机会，但竞争实力不强，获利甚微 。其战略是将企业的有限资金投入确有 更好发展前途的部分，扩大其产销规模 ，提升其竞争能力使其转变为明星单位 ；对其它的经营单位，企业无力对其增 加投资，只好采取维持战略或放弃战略 。
战略评价方法概述
2020年4月27日星期一
本章学习内容
n 1 战略方案评价的目的 n 2 战略方案评价的过程 n 3 战略方案评价的方法
n 波士顿矩阵法 n 行业引力-企业实力矩阵法 n 生命周期矩阵法 n 产品-市场演化矩阵法 n PIMS分析法 n 汤姆森和斯特克兰方法
战略方案评价的目的
n 战略方案评价是在各种战略设想基础上 提出许多战略方案后进行的一项工作
n 瘦狗象限的战略
----处于瘦狗象限中的经营单位，其相对 市场份额和业务增长率都低，说明它们 既无发展前景，又无竞争实力，再对其 追加投资已不合算，应该采取抽资 战略或放弃（清算）战略。
n 按照时间顺序还可以绘制出过去3-5年的、现 在的、预测今后3-5年的波士顿矩阵，将其对 比，分析出各个战略方案的效果
----但它存在着局限性，只适用于能够用 业务增长率反映经营单位市场机会和潜 力、用相对市场份额反映经营单位实力 的情况，当情况比较复杂或情况发生重 要变化时它就不适用了。
--分析每个战略方案达到战略目标的程度 ，看是否存在差距，存在什么差距，有 无缩小差距的补救措施
--分析每个战略方案对企业内部的研究开 发、生产能力、人力资源、财务资源等 方面是否一致，有无相互矛盾
n 4.分析每个方案的风险与困难
--任何一个战略方案都会有风险和困难， 越是创新的战略方案，风险和困难越大 。所以要通过分析，了解每个战略方案 有些什么风险和困难，其影响程度如何 ，有无防范和克服的可能性，有无防范 和克服的对策等