战略评价方法1
定性决策的方法1：头脑风暴法
知识点5《管理学原理》第3章 计划职能定性决策的方法1：头脑风暴法决 策 的 概 念决策(decision-making)是人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。
西蒙：“管理就是决策”决定了管理工作的成效定性决策的方法，也称决策的“软技术”，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查分析的基础上，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。
定性决策的目标只能做出抽象的描述和表达，主要依赖于决策者的分析判断，难以用数学方法来解决，例如，组织结构设置的变化、干部的选拔配备等决策。
它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。
头脑风暴法哥顿法方向性决策的方法定量决策方法属于决策中的“硬技术”，它是指应用数学模型，借助电子计算机进行决策的一种方法。
和定性决策方法相比，运用这类方法进行决策能够提高决策的准确性、时效性和可靠性，它特别适用于常规性的程序化决策。
确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法头脑风暴法简介头脑风暴法（又称思维共振法、专家意见法）是比较常用的定性决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
头脑风暴法的原则可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；头脑风暴法的注意事项时间：这种方法的时间安排应在1-2小时人数：参加者以5-6人为宜。
标准化战略实施效果评价指标体系设计及评价方法研究_百度.
南京理工大学硕士学位论文标准化战略实施效果评价指标体系设计及评价方法研究姓名：钱进申请学位级别：硕士专业：项目管理指导教师：韩之俊;杜力20081223摘要标准化战略实施效果评价指际体系设汁肢订价方法研究摘要当今世界，经济竞争、企业间的竞争在很大程度上表现为标准竞争，谁掌握了标准话语权，谁能将技术转化为标准从而取得经济收益，谁就争取到了发展的主动权。
因此，对当前我国标准化战略的实施效果进行客观、全面的分析和评价，并制定行之有效的推进措施，无疑具有相当大的理论价值和实践意义。
本文首先以标准化战略的一般理论为依据，阐述了标准化战略的基本概念和特征，明确了标准化战略的特殊性，构建了一套具有较好实际操作性和科学性的标准化战略实施效果评价指标体系。
在实证分析部；：、，本文以我国１９个副省级以上城市为研究对象，采用因子分析法确定每个指标的权重，并利用因子综合评分的结果对各城市进行了排序，详细剖析了各城市标准化战略的实施效果。
实证分析结果表明：我国当自｛ｆ标准化战略还处于起步阶段；现代工业体系较为完善，较早实施标准化战略的北京、深圳等城市表现出较好的竞争优势。
最后，本文根据实证研究的评估结果，结合我国标准化战略的实际情况，有针对性地提出了一系列建议。
用因子分析法来评价标准化战略实施效果将为我国标准化战略评估其自身实力提供很好的技术方法，并利于政府采取相应对策来推进标准化战略进程。
关键词：标准化战略，因子分析，评价指标体系ＡｂｓｔｒａｃｔＩｎｔｏｄａｙ‟Ｓｗｏｒｌｄ，ｔｈｅｅｃｏｎｏｍｉｃｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎａｎｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎａｍｏｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｍａｎｉｆｅｓｔｓａｓｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｓｔｏａｌａｒｇｅｅｘｔｅｎｄ．Ｔｈｅｏｎｅｗｈｏｈａｓｔｈｅｄｉｓｃｏｕｒｓｅｒｉｇｈｔｏｆｓｔａｎｄａｒｄｓ，ｗｈｏｃａｎｃｏｎｖｅｒｔｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｉｎｔｏｓｔａｎｄａｒｄｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｇａｍｐｒｏｆｉｔ，ｗｉｌｌａｌｓｏｇｒａｓｐｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｏｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｒｅ‟Ｓｎｏｄｏｕｂｔｔｈａｔｍａｋｉｎ２ｏｂｊｅｃｔｉｖｅａｎｄｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎｏｎｃｕｒｒｅｎｔｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙａｓｗｅｌｌａｓｍａｋｉｎｇｅｆｆｅｃｔｉｖｅｂｏｏｓｔｍｅａｓｕｒｅｈａｓｇｒｅａｔｔｈｅｏｒｅｔｌｃａｌｖａｌｕｅａｎｄｐｒａｃｔｉｃａｌｍｅａｎｉｎｇ．ＴｈｉｓａｒｔｉｃＩｅｆｉｒｓｔｌｖｔａｋｅｓｔｈｅｃｏｍｍｏｎｔｈｅｏｒｙｏｎｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎａｓａｂａｓｉｓ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｓｔｈｅｂａｓｉｃｃｏｎｃｅｐｔａｎｄｃｈａｒａｃｔｅｒｓｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙ，ｄｅｆｉｎｅｓｔｈｅｐａｒｔｉｃｕｌａｒｉｔｙｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｄｅｓｉｇｎｓａｎｅｖａｌｕｍｉｏｎｉｎｄｅｘｓｙｓｔｅｍｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｗｈｉｃｈｈａｓｇｏｏｄｐｒａｃｔｉｃａｌｏｐｅｒａｂｉｌｉｔｙａｎｄｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｎａｔｕｒｅ・Ｉｎｔｈｅｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓｐａｒｔ，ｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓｉｓｕｓｅｄｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅｔｈｅｗｅｉｇｈｔｏｆｅａｃｈｉｎｄｅｘｂｙｔａｋｉｎｇ１９ｄｅｐｕｔｙｐｒｏｖｉｎｃｉａｌｃｉｔｉｅｓａｎｄｏｖｅｒｉｎＣｈｉｎａａｓｅｘａｍｐｌｅｓ．Ａｌｌｔｈｅｃｉｔｉｅｓａｒｅｏｒｄｅｒｅｄａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓｏｆｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓｔｏａｎａｌｙｚｅｔｈｅｓｔａｔｕｓｏｆｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｉｎｅａｃｈｃｉｔｙ．Ｔｈｅｒｅｓｕｌｔｏｆｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓｓｈｏｗｓｔｈａｔｔｈｅｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｃｈｉｎａｉｓｓｔｉｌｌｉｎｔｈｅｓｔａｒｔｉｎｇｓｔａｇｅ．ＣｉｔｉｅｓｓｕｃｈａｓＢｅｉｊｉｎｇａｎｄＳｈｅｎｚｈｅｎｈａｖｅｍｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｅａｒｌｉｅｒ．ＴｈｅｙｏｗｎｓｔｒｏｎｇＲ＆Ｄｃａｐａｂｉｌｉｔｙａｎｄｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｍｏｄｅｍｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｓｖｓｔｅｒｎ．Ｌａｓｔｌｙ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｐｅｒｔｉｎｅｍｌｙｐｕｔｆｏｒｗａｒｄａｓｅｒｉｅｓｏｆｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｒｅｓｕＩｔｏｆｄｅｍｏｎｓｔｒｍｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｔｈｅａｃｔｕａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｏｆＣｈｉｎａ．Ｕｓｉｎｇｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓｔｏｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅｓｔａｔｕｓｏｆｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｗｉｌｌｐｒｏｖｉｄｅｐｅｒｆｅｃｔｍｅａｓｕｒｅｆｏｒｅｖａｌｕａｔｉｎｇｉｔｓｏｗｎｓｔｒｅｎｇｔｈ．Ｉｔ‟Ｓａｌｓｏｂｅｎｅｆｉｃｉａｌｆｏｒｔａｋｉｎｇｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓｔｏｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙ，ＩＩｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓ，ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｎｄｅｘｓｙｓｔｅｍ声尸明本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使用过的材料。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
市场营销（1）
市场营销（1）市场营销学第⼀章市场营销学与市场营销⼀、市场的概念：1、从⽇常⽣活的⾓度：市场是买卖的场所2、从经济实质的⾓度：市场是商品经济的范畴，是商品内在⽭盾的表现，是供求关系，是商品交换的总和，是通过交换反映出的⼈与⼈之间的关系。
3、从企业管理的⾓度：市场是供需双⽅在共同认可的条件下所进⾏的商品或劳务的交换活动。
4、从营销的⾓度：市场是指某种产品的实际购买者和潜在购买者的集合。
⼆、市场存在的条件：1、消费者（有某种需要＆欲望，拥有可供交换的资源）2、⽣产者（能提供满⾜消费者需求的产品或服务）3、有促成交换双⽅达成交易的各种条件三、市场营销的概念：1、市场营销是通过创造和交换产品及价值，从⽽使个⼈或群体满⾜欲望和需求的社会过程和管理过程。
2、概念要点：⑴市场营销的最终⽬的是“使个⼈或群体满⾜欲望和需要”；⑵市场营销的核⼼是“交换”；⑶交换过程能否顺利进⾏，取决于营销者创造的产品和价值满⾜顾客需求的程度以及对交换过程管理的⽔平。
四、市场营销的相关概念：1、需要、欲望、需求⑴需求是指⼈与⽣俱来的基本需要，没有得到某些基本满⾜的感受状态。
⑵欲望指对能满⾜基本需要的具体满⾜物的愿望。
⑶需求是指有购买能⼒并愿意购买某个具体产品的欲望。
2、产品和服务⑴产品是获得服务的载体。
⑵产品是指能够满⾜⼈的需要和欲望的任何事物。
⑶产品的价值在于它给⼈们带来对欲望的满⾜。
3、效⽤、费⽤和满⾜⑴效⽤是指消费者对产品满⾜其需要能⼒的主观评价。
⑵费⽤就是指成本（机会成本）。
4、交换、交易和关系⑴交换是指从他⼈处取得所需之物，⽽以⾃⼰的某种东西作为回报的⾏为。
交换是⼀个过程。
⑵交易是交换双⽅的价值交换，在交换过程中，如果双⽅达成⼀项协议，就称发⽣了交易。
⑶关系营销：是市场营销者与顾客、分销商、经销商、供应商等建⽴、保持并加强合作关系，通过互利交换及共同履⾏诺⾔，使各⽅实现各⾃⽬的的营销⽅式。
（建⽴在交易基础上的营销叫做交易营销，为使企业获得较之交易营销所得到的更多，就需要关系营销）第⼆章市场营销管理哲学及其贯彻⼀、市场营销管理的概念：1、市场营销管理是指企业为实现其⽬标，创造、建⽴并保持与⽬标市场之间的互利关系⽽进⾏的分析、计划、执⾏与控制过程。
战略性绩效管理复习题
战略性绩效管理第一章练习题：填空题1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。
2.绩效的主要影响因素包括:技能、激励、环境、机会。
3．绩效的三个层次包括:组织、群体、个人.4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。
判断题1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量与评价目的之间的相关性.（错)2.绩效是工作行为及其效果。
（错）3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可，无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等.（错)4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其工作存在的问题。
(错）选择题1.影响绩效的主要因素有（ A ）A。
技能、激励、环境、机会 B。
知识、技能、态度、能力C。
任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会2.绩效管理的四个环节依次是（ B ）A。
绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划B。
绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈C。
绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期简答题1.绩效管理与任务管理的区别是什么？任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标,而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。
2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。
案例分析题假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现(如下表）,你将做出哪些人力资源管理决策？薪酬—奖金和调薪有影响。
培训—安排导师教他. 招聘-对招聘结果评估进行反思。
职业发展—调岗. 流动—末尾淘汰以及裁员。
员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。
第二章填空题1.目标管理法的创始人是（彼得.德鲁克），目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、（评价结果 )和（反馈）。
PEST分析法(1)
PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。
（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
（4）T即Technology，技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
从国际形势分析，和平与发展仍将是当今世界的主题。
亚洲政局稳定，尤其是中国保持了20多年的政局稳定和经济持续发展，但印度和巴基斯坦因局势紧张而加剧该市场的波动；中东由于美国反恐战争迟迟不能结束，中东以巴冲突激化，导致该地区政局动荡。
非洲一些国家政局比较稳定，而有些国家社会动乱时有发生。
北美国家政局稳定，法制健全，但是“9.11”事件带来了该地区社会经济生活的不确定性。
企业人力资源管理师《基础知识》模拟试卷一(题库)
企业人力资源管理师《基础知识》模拟试卷一（题库）[单选题]1.正常情况下，每个月依照法定程序延长（江南博哥）的工作时间不能超过( )小时。
A.34B.36C.38D.40参考答案：B参考解析：工作时间在正常情况下可以约定低于每日8小时的标准工作日，但是不能约定超过8小时的工作日，当然，依照法定程序延长工作时间的不在此列。
即使依照法定程序延长工作时间，在正常情况下，每月也不能超过36小时。
[单选题]2.劳动力供给富有弹性表示为（）。
A.Es小于0B.Es大于0C.Es小于1D.Es大于1参考答案：D参考解析：劳动力供给富有弹性表示为Es大于1。
在这种情况下，劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
[单选题]3.成熟期企业不适宜采取的营销策略是（）。
A.市场改良B.市场营销组合改良C.产品改良D.增强销售渠道功效参考答案：D参考解析：成熟期企业的营销重点是维持市场占有率并争取利润最大化业可以采取以下营销策略：①市场改良②产品改良③市场营销组合改良增强销售渠道功效是成长期企业适宜的营销策略。
[单选题]4.建立合理有效的( )是企业完成计划任务的关键。
A.计划体系B.决策体系C.目标体系D.营销体系参考答案：C参考解析：企业的经营管理目标就是在一定时期企业生产经营活动所追求的预期成果或期望值。
目标如何设置会直接影响目标的实施和控制，从而影响企业的经营业绩。
因此，建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成计划任务的关键。
[单选题]5.对劳动者提供最低限度的保护，体现了劳动法对劳动者的( )。
A.平等保护B.全面保护C.基本保护D.优先保护参考答案：C参考解析：所谓基本保护是对劳动者的劳动权最低限度的保护，即对基本权益的保障。
在劳动者的利益结构中，生存与发展是劳动者的基本利益，对劳动者最为重要，保障劳动权首先就是要保障基本利益，因为任何权利要求均不能超过既定生产力的发展水平和社会所处的发展阶段。
[单选题]6. ( )是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。
战略评价概述
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （2）内部管理角度。内部管理是企业提升价值、实现战略 略管理目标的必要条件。内部管理又可分为创新、生产经营 营和售后服务三个具体环节。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （3）创新与学习角度。企业的创新与学习主要依赖人员信 信息系统和企业流程的共同作用，其为其他三个方面的总体 体目标提供了基础框架。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
1.战略评价具有全局性 战略评价应该以企业全局为对象，符合企业总体发展的需 求。战略评价是包括战略的选择、制定与实施等过程在内 的全体战略活动，应追求战略总体效果。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
2.战略评价具有长远性 战略评价对企业现有的战略管理活动有着总结和限定的作 用，更对企业未来的长期发展具有规划、指导作用。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
三、战略评价的标准
（一）理查德· 鲁梅特的战略评价标准 3.可行性标准 战略实施是建立在企业的现实物质基础之上的。在战略实 施的过程中，企业的现实条件是否能满足战略需求，企业战 战略是否能最大限度地节约企业经营的成本都是战略评价 的重要标准。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
1.市场导向原则 企业所占市场份额的大小是衡量其竞争力的重要标准战略 评价也要从市场需求出发，将是否满足市场需求作为战略 评价的重要标准，根据市场变化对企业战略及其实施进行 及时的分析、评价和改善，以保证企业能够满足市场需求， 实现扩大市场份额的战略目标。
第一节战略评价概述
二、 战略评价的原则
2.长期性原则 企业的内、外部环境是时刻变化的，企业战略不但要适应 企业当前的环境，还要以企业的长期持续发展为出发点， 顺应行业发展趋势，为企业的长期发展提供指导。
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7.1企业战略管理基本模型
环境 分析 顾客 分析 宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员
结构
象征
激励
信息/决策 过程
7.2 组织结构的基本类型
• • • • • 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构
– 任务小组；委员会。
7.2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • 横向与纵向分工；（知识）专业化经济； • 总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合 各个职能的决策与行动 • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%） 的组织
• 按职能、产品/项目共同划分组织 • 目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结 果的强调），而避免各自的缺点； • 双重指挥与职权分享
– 一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋 升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调 – 有可能带来混乱和权力斗争
• 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的 组织 • 多维制组织
战略评估检验表
• 检验三：成功实施的前景如何？ • 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与 组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服 务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分 析等）
• 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承 诺
• 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略 是否是配合的？如事业战略与功能政策之间， 功能政策本身的配合等。
领导 危机
自主 危机
控制 危机
官僚 危机
未知 危机
组织的年龄、规模、复杂性渐增
7.4 组织结构设计与调整原则
• 理想的设计原则和实用相结合
– 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑； – 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；
• 结构跟随战略 • 可以在基本结构上有变型或附加 • 应根据环境、成长阶段、技术变化等及 时加以调整
总经理 研发 营销
新产品 研发
生产
营销
人力
财务
• 1）营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产 品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧 密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产 品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统 的，职位角色不具高度结构性。
7.5 多分部组织结构设计要点
利用职能制来实施成本领先
• 成功实施成本领先需要组织结构具备高 度的专业分工、决策的集中化以及作业 程序的规范化； • 职能制结构鼓励低成本文化的产生。 • 例如，西南航空公司通过高度的专业化 分工，提高生产和销售效率；第一批在 互联网上售票的公司之一。
总经理
集中的 管理人员
技术
营销
运营
人力
财务
1）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产 品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范 化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的， 职位高度结构化。
利用职能制来实施差异化战略
• 高层管理团队的战略共识：核心功能 • 营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要； 并且通常需要经常协调。 • 例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型” 到“哑铃型”； • 例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不 断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销 和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织 调整）。
7.3组织结构设计的权变因素
• 战略：钱德勒“结构跟随战略” • 环境
– 稳定——机械式；动态——有机式； – 体制环境的影响：改制/重组等
• 技术（Woodward，Perrow） – 从生产技术——广义技术； – 常规技术——机械式；非常规技术——有机 式 • 规模与成长阶段（Greiner）
7.2.3有机式组织结构：简单结构
• 没有什么结构时，很可能是简单结构 • 低复杂性、低正规化、职权集中在一个 人手中 • 反应快、灵活、运营成本低、责任明确 • 适用于小型组织（如所有者与经营者合 一的小企业）；发展初期；简单、动态 的环境 • 高层信息超载与风险集中
7.2.4有机式组织结构：矩阵组织
战略评估检验表
• 检验四：风险是可接受的吗？
– 评价风险：财务比率分析；
– 关键前提与敏感性分析
– 决策矩阵或模拟
• 检验五：预测的财务结果和股东价值增 加能否实现？
– ROI，ROE，回收期等
– EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成 本等
7.企业战略实施：组织结构
• • • • • • • 7.1企业战略管理基本模型 7.2 组织结构的基本类型 7.3 结构跟随战略 7.4 组织结构设计与调整原则 7.5 多分部组织结构设计要点 7.6 有机式组织结构管理的要点 7.7 实例分析与讨论
固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序； 高层人力资源管理等
多分部结构的变型
• H型结构（控股公司型）：
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度（ – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
结构跟随战略
• 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究； • 外部状况变化——战略变化——组织结构变化 • 技术和基础设施发展——规模经济机会——横向 一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U 型）——多产品、多市场多样化发展——U型结 构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部 组织（M型）——进一步演化 • 应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多 国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网 络结构
总部与分部关系：SBU结构与 战略控制型
总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）
总体战 略均衡
政策
资金 分配
获准通过 成果 业务计划 评估
可选 服务/ 设施
短期 约束
事业分部/部门
战略事业部制
总裁 研发 财务
战略规划
营销
人力资源
事业部
事业部
事业部
部门
部门
部门 部门
部门
部门
战略控制型
• 集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡 中心； • 通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、 R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵 向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的 管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等 划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理 的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化 重组前较常见）。 • 与资本控制型相比而言，其战略与发展部门、研究与 发展部门力量比较强； • 总部各部门的人员专业化素质要求较高；
• 分部（或分公司）为相对独立的利润中心； • 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和 分配，并负责职能管理人员的业绩评估； • 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们 的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分 配计划和总战略； • 总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人 力资源、营销、公共关系等)； • 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、
多分部结构的变型
• 母子公司的组织与控制模式 • H型结构（或控股公司型）
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度 – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
7.2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
结构跟随战略
战略
单一产品
具体类型
低成本 差别化
结构
职能制一 职能制二
最优成本 多产品 业务组合
核心技术 共享活动
职能制三 竞争型分部
合作型分部 集分平衡分部
多产品/多地域 多产品多区域
矩阵/多维
组织成长阶段与组织结构
阶段1 通过创新 而成长 阶段2 通过指导 而成长 阶段3 通过分权 而成长 阶段4 通过协调 而成长 阶段5 通过合作 而成长
控股公司型：优点与缺点
• 产权清晰、子公司独立、 自主经营； • 母公司的退出/融资机制 很有效； • 母公司可关注资本经营 和宏观控制； • 有限的母公司的投资风 险 • 有选择的多元化股东可 帮助子公司经营 • 母公司通过董事会控制 子公司，距离长，反馈 不畅，可能失控 • 母公司与子公司信息不 对称，难以实施有效控 制 • 可能出现子公司的“内 部人控制”，造成浪费 或集体合谋 • 协同效应差 • 母子公司的目标不一致
战略计划型
• 集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、 生产经营计划中心； • 与战略控制型比较而言，强化经营计划管理职能，总 部除设有财务、人力资源、战略与发展、法律、信息 资源部门外，还有较强的生产计划或经营部门，或者 其事业部有较强的日常经营管理职能； • 目前这一类型的组织设计已趋于减少
7.2.6 有机的附加组织
• 委员会结构 • 将多个人的经验和背景 结合起来，跨职能界限 地解决特定的、明确规 定的问题 • 临时/长久 • 如多分部组织中的报酬 和人事委员会，GE的 CEC等