谈现阶段我国企业多元化向归核化的战略转变
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
浅析企业多元化与专业化发展战略选择
浅析企业多元化与专业化发展战略选择Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】浅析企业多元化与专业化发展战略选择xxx[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。
本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。
[关键字]发展战略多元化专业化一、多元化发展战略分析（一）多元化发展战略定义多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。
是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。
纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。
（二）多元化发展战略优点1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。
在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。
而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。
我国企业的多元化与归核化发展比较研究
我国企业的多元化与归核化发展比较研究作者：刘群群来源：《沿海企业与科技》2008年第04期［摘要］20世纪末，随着国际大企业的“归核化”趋势的逐渐明朗，国内很多企业因多元化而造成重大失败的个案的增多，归核化战略受到了前所未有的关注。
文章通过中外企业的比较，分析中国企业多元化失败的原因，借鉴美国企业归核化成功经验，着重探讨我国企业实施归核化发展的必要性及归核化发展策略，并对企业归核化经营战略管理进行初步探讨。
这对我国企业的健康发展有着重要的现实意义。
［关键词］中国企业；多元化；归核化；归核化策略；战略管理［作者简介］刘群群，湘潭大学商学院MBA学员，湖南省新化县吉庆镇人民政府，湖南湘潭，411105［中图分类号］ F272.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）04-0063-0003纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。
但企业因多元化经营而失败的例子却也屡见不鲜。
在国内，最典型的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。
正当多元化经营引起人们广泛关注和反思之际，在多元化发展历史最长最成熟的美国却在进行一场轰轰烈烈、影响深远的归核化运动。
据英国学者马凯兹分析：20世纪90年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。
如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了还是为多元化战略增添了新的内容？自从20世纪80年代开始企业兼并以来，我国相当一部分企业通过混合兼并走上了多元化发展的道路，少数企业则通过内部扩张的方式进行跨行业经营。
但多数从事无关多元化经营的企业并未获得成功。
因此，那些不适合多元化经营的企业，应当收缩战线，通过实施“归核化”战略来剥离那些不具比较优势、赢利能力弱甚至亏损的业务，集中力量发展主营业务，培育和提升企业核心能力。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
关于过度多元化和归核化的研究
关于过度多元化和归核化的研究多元化经营,又称为多角化经营,指的是企业在多个相关或者不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
进行多元化经营的企业的经营范围超过原有领域,而同时经营两个以上的行业的经营战略与经营形式。
根据多元化经营所扩展的业务之间是否存在横向或者纵向的关联,多元化又可以分为相关多元化和非相关多元化。
多元化经营能够为企业带来不少优势,比如有效配置企业资源、节约交易成本、实现规模效应、分散企业风险以及传递成长信号等等。
同时,它也存在着产生非效率投资、增加代理成本、增大管理难度、造成资源分散的缺点。
当企业的多元化经营所投入的资源超过企业的负荷极限时,多元化的收益可能无法弥补多元化成本,若再进一步进行多元化,就会给企业造成损失。
此时,企业的多元化就已经过度了,成为过度多元化。
归核化战略是剥离非核心业务,专注于核心业务的一种企业战略,被认为是解决过度多元化危机的一种有效的手段。
归核化战略不是对多元化战略的否定,而是一种补充。
从发达国家的企业的发展来看,有这样一个过程：企业先进行多元化,并且享受到了多元化所带来的收益；然而当多元化经营发展到一定程度时,企业遭遇了过度多元化危机；之后,企业又采取归核化,重新恢复了生机。
国内的经济发展起步不久,许多企业刚刚开始多元化。
根据国外的经验,这些企业也很可能遭遇过度多元化。
因此,研究归核化对过度多元化的修正作用,对于帮助国内企业应对可能发生的过度多元化危机,有重要的意义。
这也是本文的研究价值所在。
为了研究过度多元化对企业的影响以及归核化对过度多元化的修正作用,本文进行了一系列的实证研究。
首先,本文以家电行业为研究对象,通过实证说明了企业适度的多元化有助于企业的绩效显著的提升,而过度的多元化会导致企业的绩效下降。
研究发现,企业的多元化水平和企业价值的变化,满足三次方程。
并且在此基础上,提出了企业多元化的过程：先进行相关多元化,再进行非相关多元化。
在这两次多元化的过程中,企业价值的变化量呈双峰曲线。
企业多元化与归核化的战略选择
就在 多元化 成 为企 业发 展主 流趋势 的 同时 ， 者们 的研 学
究 却发 现 ： 元化经 营企业 的效率 一般 要低 于专业 化经 营企 多
务 销售额 的增 长就会 趋于缓 慢 ， 甚至 由于竞 争激 烈 而 出现负 增 长 。若企 业此 时 尚有剩 余 生 产 能力 ， 想进 一 步 拓 展业 务 ， 可以选择 进入新 行业 ， 展 多元 化 经 营 ， 由此 获 得或 提 升 开 并 核 心竞争力 ， 扩大竞 争 优 势 。其 次 ， 多元 化 经 营能 够 分 散 经 营 风险 。市 场是 瞬息万 变 的 ， 术 、 新技 新工艺 不 断涌 现 ， 产 新 品层 出不穷 ， 有竞 争优势 的新进 入者会 对现 有企 业带 来 巨 具 大 冲击 ， 同时代 消费 者 的 消费 心理 也会 发 生较 大 变 化 ， 不 表 现在 市场 中就 是转移 偏好 ， 种潜在 的威胁 给经 营 单一 业务 种
许多跨行 业 的企 业集 团 然 而 ， 随着 现代企 业理 论 的发展 和
大规模 多元化企 业纷 纷 陷入 困境 ， 者在 探讨 多元 化 利弊 研究
的同时 ， 出了归核 化理论 。他们 认 为盲 目进 行 多元 化扩 张 提 的企 业应 当剥 离 不 能 为企 业 带 来 利 润 的业 务 ， 回归 主 营 业
具体 分为 相关多元 化 和无关多 元化 ， 通常依 据外 部环 境 企业 和 自身条件选 择多 元化方 向。 采用相关 多元 化战 略 的优 势 在 于 ， 项 业务 在 研发 、 各 生 产、 营销 、 财务 、 等 环 节上 存 在较 高 关联 度 ， 以将企 业 人力 可 具 有竞争 性 的资源 和能力 在 业 务 间转 移 ， 既节 约 了成 本 ， 提 高 了资 源利用 率 ， 又将企 业 的竞 争力 扩 展 到新 的行 业 ， 有利
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。
其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。
多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。
决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。
走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。
20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。
借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。
1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。
此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。
而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。
我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。
一、多元化战略及其相关理论多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。
所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。
我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。
一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。
范围经济理论是相关多元化的理论基础。
范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。
范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。
共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。
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谈现阶段我国企业多元化向归核化的战略转变
作者：胡争光段雅乐
来源：《商业时代》2008年第15期
◆中图分类号：C93文献标识码：A
内容摘要：本文通过对国内外多元化及归核化战略发展趋势的分析，提出现阶段我国企业战略正在由以多元化战略为主导向以归核化战略为主导转变，文章最后提出归核化过程中企业面临的战略选择。
关键词：战略选择多元化归核化
以央企为代表，我国企业在多元化发展过程中面临着主业太多的问题，出于做强做大中央企业，提高核心竞争力的目的，国资委从2004年11月，截止2007年6月，共分7批公布了153家中央企业的主业，明确要求中央企业应集中力量做好主业，央企主业外资产将通过拍卖、改制、无偿划转三种方式陆续剥离。
为规范中央企业投资行为，我国于2006年7月1日开始施行《中央企业投资监督管理暂行办法》，紧跟着又出台《暂行办法实施细则》。
国资委的这些做法从侧面反映出现阶段我国企业正在发生着的重大战略变化：由多元化战略为主导向以核心竞争力为基础的“归核化”战略为主导转变。
国外多元化及归核化战略的发展概况
关于多元化理论与实践，美国的发展历程被认为是最具代表性的。
美国经济史学家钱德勒对美国企业进行了研究，他提出：一战后，企业的高层经理开始有意识地开发新产品和新市场，尤其是20世纪20年代中期美国国民收入停滞及其在30年代的急剧下降，更加强了开发新产品的需要。
20世纪50年代开始，形势发生巨大变化：工业技术开发能力明显提高及大批军用技术转向民用；通讯技术和管理技术的提高（尤其是事业部体制的推广）；世界市场形成和新兴市场
表现出巨大吸引力；1950年美国对反垄断法进行了修正，反垄断更严格，基于以上原因，在此期间多元化实践得到了迅猛发展。
同时理论研究也开始出现，1958年，安索夫在《哈佛商业评论》上发表了第一篇以多元化为主题的论文《多元化战略》。
进入80年代，美国企业开始面临日韩企业日益严峻的挑战，感受到全球竞争的压力和冲击，美国反混合兼并、反多元化的呼声日见高涨，由此引发美国企业归核化战略的形成与实施。
在实践中，欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5-8年，20世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。
在理论研究上，1982年彼得斯和沃特曼出版《寻求卓越》一书，就提倡“回归根本”。
同年，鲁迈特在《多元化战略与绩效》一书中论证：在各种企业战略类型中，相关集约多元化绩效最好。
英国学者马凯兹1990年在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》，证实了企业存在最优的多元化经营水平，他结合鲁迈特的统计数据和分类方法，通过对企业绩效进行分析，首先提出并使用了“归核化”一词，他指出，超过最优的多元化经营水平的企业只有进行归核化战略，才能保证最好的绩效。
我国企业的多元化战略与归核化战略发展趋势
（一）我国企业的多元化战略
改革前，我国企业不具有独立的经济行为能力，因此本文对我国企业行为的研究从20世纪80年代起。
在80年代中后期，一批军工企业开始生产民品，成为我国企业多元化的先行者。
进入90年代，以1992年邓小平南巡为标志，我国企业的总体战略行为发生了巨大的变化，多元化经营成为上市公司和民营企业的主要战略行为，到90年代末，多元化经营达到高潮。
战略管理理论讲究环境、能力与战略的匹配。
环境与能力是企业实施多元化战略的考虑因素，具体来说，这一时期我国企业实施多元化的原因包括：从衰退性行业中战略转移，这曾是我国烟草企业90年代中后期多元化的主要原因之一。
新兴行业的利润吸引，在90年代，尽管市场总体上是供求平衡，但我国作为发展中国家，仍然存在许多新的行业和市场，市场机会较多，可谓“遍地是黄金”，这给多元化提供了市场环境。
追求范围经济。
范围经济是指企业同时经营多个行业时会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益。
我国家电行业中的许多大企业就是基于此而进行的多元化。
追求快速成长。
杨杜曾提出：“企业目标和可能达到水平的差距是多元化的诱因之一。
认识到的差距越大，企业走多样化道路的可能性就越高。
就是说，成长欲望或野心越大的企业，越可能采取多样化成长战略。
”
（二）我国企业多元化到归核化的发展
20世纪90年代末，国内工商界和理论界开始了对多元化的反思，理论界对多元化的质疑基于三个方面：东南亚金融危机的警示。
在东南亚金融风暴引发整个东亚经济危机以后，许多人把多元化作为引发日韩企业危机的具有决定性意义的因素。
国内企业多元化经营失败的重大教训。
例如风靡一时的珠海巨人集团。
对欧美大企业成功经验的研究。
美国的英特尔公司、微软公司这些专业化经营成功的企业引起人们的注意，多元化与专业化的争论和比较成为焦点话题。
90年代中期，我国一些企业就已开始在多元化经营基础上实施归核化战略，集中资源于少数几项核心业务，甚至单一核心业务。
万科是在我国实施归核化战略较早、较为成功的企业。
2002年红塔集团开始实施归核化战略—经营业务向烟草回归；2005年深圳市农产品股份有限公司股权分置改革后，公司进行归核化战略调整，主要资源向核心主业——农产品物流业务回归。
归核化战略在我国可以以国资委对央企确定主业为标志达到高潮，如中国卫通在国资委2005年为其确定了主业之后，明确提出2007年全力实施归核化发展战略。
企业归核化面临的重大战略选择
所谓归核化战略主要是在企业出现过度多元化时，以各种手段清除非核心业务，集中资源用以加强或重构核心业务的战略选择；也可以是企业根据自身发展需要，积极主动地把资源和能力向主营的业务方向集中。
必须注意，归核化并不是专业化，多数大企业在实施归核化战略之后仍然拥有多项核心业务，这些业务分布在多个行业，它们仍然是一个多元化企业，所不同的是，归核化之后，其多元化程度有所降低。
极端的情形是，归核化之后的核心业务只有一项，比如万科，这时可称其为专业化企业，但是这种情形极少。
因此，准确来说，归核化战略可称为围绕核心能力的适度多元化战略。
在回归核心业务过程中，企业面临着两个重大的战略选择：一是如何划分核心业务和非核心业务？二是核心业务如何加强？非核心业务如何剥离？
关于第一个问题：按照通用电气公司的前总裁韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
对一般企业来讲，应在发挥优势和核心竞争力基础上选择业务，把公司经营的全部业务归拢到最具竞争优势的行业或市场中，从而形成相应的核心业务。
关于第二个问题：对过度多元化经营企业实施归核化的战略转变，其具体的方式可归纳为绝对的归核化和相对的归核化两类。
绝对的归核化是企业边界和范围在绝对意义上的缩小，主要是对过度多元化经营企业从业务上进行的缩减活动。
现实操作中都是以业务剥离加以体现的，业务剥离的主要措施有：出售和撤销——将战略布局中的非核心业务出售或撤销相关的部门和机构，出售方式主要有出售资产和出售股权两种。
相对的归核化就是企业边界和范围的绝
对变化而引起的企业业务规模的相对变化；或是由此引起的企业内部组织结构的相对调整。
同业并购是企业相对归核化的主要方式。
对于处于过度多元化经营的企业而言，同业并购明显地促使了企业某一业务规模的扩大，从而使企业中其他业务的相对比例下降。
国资委对央企主业外资产通过拍卖、改制、无偿划转三种方式剥离的措施实际上就是绝对的归核化和相对的归核化的具体实现方式。
参考文献：
1.[美]小艾尔弗雷德•D.钱德勒.看得见的手—美国企业的管理革命［M］.商务印书馆，1987
2.康荣平，柯银斌.中国企业从盲目到理性[J].财经界，2005（2）。